电商企业的终局是什么？
我认为，在过来人那里。如果你现在只有两三个亿，想知道10个亿、20个亿，甚至上百亿怎么做？
在最近的金冠俱乐部年会中，这些已经做到几十亿、上百亿的金冠兄弟分享了对电商的独到见解，听听他们思考，了解行业头部商家的最新动向，你们就不用再浪费时间摸索了。
（出场顺序不分先后）
做实体产品的商家，要去发掘一下能不能加上服务的东西，把用户的数据拿在手里，通过一些硬件、软件把这些数据沉淀成资本价值。只是做一个贸易型的公司，永远没有市场价值。
大家从销售额中抽出一部分，投入到服务上，我相信你们会有别于自己的竞争对手，因为服务的增值是无限的，再加上一些IT的数据沉淀。
实体产品都很卷，大家拼价格、拼供应链，而我们又加上了服务和科技，实现了‘三位一体’。
希望大家在这么卷的时代，用更新的模式应付竞争，永远做难而正确的事情。
刘 总
陈 总
从我读书以来，对我影响最深的一本书是《高效能人士的七个习惯》，其中讲到一点——以终为始，因此，这半年我做了一件事，我把所有跟电商相关的上市公司都了解了一下，找到了适合自己的方向。
做品牌这么多年，我总结了四个字——敬畏之心，我现在不太敢轻易动自己的品牌，所以我先从代理品牌开始，从自己有供应链优势的品类开始。
张 总
拿国外的品牌要注意，审批的流程必须要清楚，每个页面都要审批。
招聘招商经理，要把钱给足。招商经理身边的资源是很多的，一个是供应链资源，一个是客户资源。
很多品牌都在增长，但我们做电商的都知道，如果‘深度’不是增长的时候，‘宽度’上增长没用，只是暂时的。
我们想‘跨出去’的时候，需要有好的供应链进行深度的合作，如果是纯粹的代运营就没有多大意义，跨境电商到今天为止，我没有看到哪一家做跨境电商代运营做得特别好的。
在老高的建议下，我们经过了两年的尝试，自己搭建整个中台，从产品的规划到产品开发，再到物流管理、供应链管理、海外仓管理，向销售端进行合作，联合做市场，解决人才的瓶颈。
所有的产品线必须统一......今年我们开始大量地砍SKU，明年会加大整个产品开发，调整产品线。
大家还要抓好自己的产品线。产品线一旦动摇，很影响公司的增长甚至利润。
我们精简了产品以后，把所有的产品打出来，明年的重点就是品牌+渠道+整个的产品线。
大家在选接班人的时候，先问自己一个问题，这个问题很重要，就是你到底需不需要接班人。因为人的性格不一样，有人就是喜欢亲力亲为，但是有的人不一样。很多问题可以辩证的看，你的劣势会变成优势。
不要在组织没有成熟的时候就找接班人。
组织建设的关键：第一要军心稳定，内部团结；第二是有一个快速的数据反馈体系，你想看任何数据的切面就能够及时看到；第三是文化体系，文化要在每个人的心里而不是贴墙上。
选人的价值观有三条：有能力、有心力、有公心。
从自身来讲，（老板）第一要亲自面试，有足够多的亲自面试。第二要真诚，对团队一定要真诚，用真心换真心。不要怕背刺，但是一定会有人背刺你，不要关注它。
一定把精力放在头部人才身上，让他们能够得到更多的资源跟成长，给一套正常的体系，能上来就上来，不能上来就淘汰。
我对战略的理解就是，战略一定是能够支持大增长的思路或者选择，不管你是利润增长、规模增长，或者是一些关键指标增长。一定是能够有大增长的，这才称之为战略。
我们的价值观是“踏实做人，专心做事”。前者代表两点，一个是真诚，一个是责任担当；后者也代表两点，一个是持续改进，一个是用户思维。公司一定要这么去做事。
以上内容涉及商业机密，故有删减。想了解获取更多电商实战经验和前沿趋势，与一群志同道合的亿级电商老板并肩同行，欢迎加入「金冠俱乐部」。真正的干货都在线下。
会员好评
