1
我创业就是从电商开始的，在女鞋行业16年。目前在成都，这家公司是我第三家公司，前面两个被我“作死”了。
我在2008年，电商行业最野蛮生长的阶段开始创业，仅用了一年零两个月的时间，就到了日发货4000+，但在这个过程中也产生了很多问题。
由于我不懂经营、不懂财务，年底一算账，发现不仅一分钱没赚，还欠了供应商不少钱。因为业绩好的时候，不会感觉缺钱，当时我每天能发几千单，每天资金回款也多，所以根本意识不到风险。
一次平台反腐，回到解放前。2011年的聚划算反腐，导致所有相关推广工具被停用，人员接受调查。我们被迫停掉了半年的直通车推广业务，导致营业额断崖式下滑。这个突发事件，让我意识到资金问题的严重性。同时，这次资金断裂直接导致我第一次创业的失败。
回过头来看，当时根本不懂得如何经营一家公司，以为只要打几个爆款，能卖出产品就很厉害，但真实的创业比我们想象的要难得多。
经历这次事件后，团队退回到三五个人，我开始了第二次创业。
2014年蘑菇街、美丽说等分享平台开始崛起。我转型做蘑菇街。由于有了电商的经验起步很快，在2015年，我们就很快做到了日发货5000+。
最后“作死”是在2017年，我决定重新回归到初次创业的平台淘宝，把挣来的钱全部投到广告上，最多的时候一个星期付费投入了接近百万，营业额不到50万。结果现金流迅速枯竭，把自己“砸死”了。回过神来，自己欠了五六百万，这次经历让我再也不敢无脑投广告了。
事实上，十几年下来，我从0到1走了三遍，我认为卖货对一个专业电商来讲不是难事，我们有对行业的理解、对用户的理解，更重要的是有完善的供应链。让整个供应链推着你往前走，自然会爆发，我们现在就是这套逻辑。
2
创业16年，我总结了一句话：一米宽的产品，一千米深的渠道。这是我对前面五年发展及接下来三年的思考。
过去，我一直认为自己作为直男，不懂美，所以选款能力很差，总是跟着市场爆款走。
去年我们上了865个款，算上颜色、尺码，SKU得上万，我保证了现货供应，库存也没把我“压死”，我曾认为这是我最核心的竞争力。后来发现我错了。
我的供应链被我干到极致，再开发没法做了。于是，我做了一个非常重大的选择——2025年把款砍到130个。
所有人都受不了，说我疯了，又要“作死”。但我用两个案例说服了团队。
第一个是波司登。一个垂垂老矣的品牌，敢把所有的款砍完，只留季节性极强的羽绒服，并重新定位要做时尚的羽绒服，最后通过一次重大营销把自己推上一个台阶。
另一个是红蜻蜓。在2022年他们大概花了八九千万，请了当红女星，做了一次大营销，但为什么它没有成功？因为没有定位，没有调整产品结构，所以它的营销没有意义。
企业在产品面上要做减法，做好定位，这样才能打动你的核心人群。目前能持续经营的电商，无一例外全是产品极度收缩才能活下去。
我们的定位是做“职场的女性”的生意，我要做一双舒适的职场通勤高跟鞋，解“久站不累”的痛点。这是同行都在讲的事，但真正做的人非常少。
我们的逻辑是，通过技术、工艺和材料的创新来解决这个问题。为此，我们已经开了5场用户见面会，一对一沟通了400个不同区域的用户。根据用户的需求进行产品演进，现在，我们已经有研究团队准备立项，检测中心负责测试原材料，同时也有国内前三的供应商与我们合作开发。
未来每一年，我们会有5个以上的专利增量向前推进，慢慢建立自己的竞争壁垒，我们要做时尚行业的技术型企业，玩的就是跨界。
这是我们发展的逻辑，它一定要解决核心问题。我不担心销售、营销、供应链问题，我只担心自己的产品用户是否能接受。
现在做时装女鞋的电商团队，很难有超过8亿，上不去的核心原因是没有解决供应链的问题。
我认为，我们不止是电商还是零售商，哪个渠道都不应该放弃。核心就是要把渠道做深。
未来三年，我们会继续夯实渠道、拓展渠道。
3
我是老会员，从老高电商俱乐部刚做旅行团的时候，我就在了。
加入「金冠俱乐部」后，我感觉这里的环境氛围非常好。从我内心深处来讲，我不是一个善于交际的人，我更喜欢几个人深入地沟通交流，比如游学、旅行。去听别人做事的方法，这对任何一个会员兄弟都有帮助。
我已经和成都的会员兄弟们组织每月聊一次，每次有个主题。而且每个人的思路不一样，擅长的领域也不同，可以完全信任地去交流，这次来帮我解决问题，下次给他诊断一下，对我们的帮助很大。
2025年，我会报名参加很多金冠的活动。因为只有在人数少而精且时间很长的环境里，我们才会更深度地去交流。
推荐阅读
