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采购人员遇事要多动脑筋，避免自己陷于被动挨打的局面。
采购员小明在工作中经常遇到客户突然增加订单导致供应商供应不上的情况。供应商频繁来诉苦，小明只能向天波公司的销售人员说明原因，直言供应不上。但是，客户不可能总是听信销售人员的一面之词，有时反而会给天波公司更大的压力。迫于无奈，销售人员有时会直接找采购经理商量对策，并质疑小明的谈判能力。
采购经理找来小明，对他说：“工作中处处是谈判，采购人员不仅要和供应商谈判，也要和内部客户——销售人员谈判。现在我教你一招巧计，以后遇到这种问题时，你可以用它为自己和供应商赢得主动。”
“还有这种巧计？洗耳恭听。”小明的耳朵都要竖起来了。
改变被动挨打的局面
“采购人员永远不要跟销售人员说供应不上，而要让供应商把额外费用统计好，然后把这些费用报给销售人员。”采购经理用很慢的语速说了一遍。
接着，采购经理开始用实际的例子进行说明。
例如，销售人员说从下周起客户的订货量从每周1000个增加到每周3000个，此时采购人员应该怎么办？
采购人员要统计供应商的零部件库存、在制品、产成品和在途品的数量以及己方工厂的零部件库存、在制品、产成品和在途品的数量，算出订单增量后可以维持多久的供应。
假设供应商处的统计结果如下：
● 零部件库存4000个；
● 在制品2000个；
● 产成品1000个；
● 在途品1000个。
假设己方工厂的统计结果如下：
● 零部件库存1000个；
● 在制品1000个；
● 产成品1000个；
● 在途品1000个。
两处零部件库存、在制品、产成品和在途品的数量合计为12000个，按照3000个/周的需求量计算，只能维持四周的供应，之后很可能因为供货期较长的零部件缺失而供应不上。
此时，采购人员要让供应商统计以下额外费用。
（1）从现货市场购买原材料的费用。以电子件为例，现货价格一般是代理价格的3～5倍。
（2）紧急加班费。延长工人的工作时长需要支付额外的费用。
（3）紧急运费。例如，运输方式从海运改为空运或者从空运改为手提所产生的额外费用。
（4）紧急生产费。供应商把其他客户的订单都停掉，只生产本公司的产品，本公司需要支付额外的费用。
（5）紧急增加设备、模具、工装和场地的费用。供应商要求所有下级供应商把手中的订单停掉，腾出来设备、模具、工装和场地，以满足本公司的需求，本公司需要支付额外的费用。
可想而知，统计出来的数字一定是一个天文数字，而且有理有据。
在这种情况下，销售人员便会自己算一笔账，看看如果满足客户的紧急增量需求，那么公司到底是赚钱的还是赔钱的。
如果是赔钱的，销售人员便会把注意力从采购部门转移到客户身上，拿着这些额外费用去说服客户不要在短期内增加那么多的量，而要留出充足的准备时间进行平缓的产能爬坡。
因为这些额外费用都是有理有据的，所以客户也会担心供应商真的逼他们支付，往往会找计划员积极地调整预测和订单，配合供应商。
通过这种方式，采购人员间接地推动了客户供应链与己方供应链的协同，以及己方供应链与供应商供应链的协同，避免了额外费用的产生，更重要的是改变了自己一直被动挨打的局面。
“所以，从今天开始，你要学会说‘能供应上，但是需要额外的费用’。”采购经理嘴角露出了一丝微笑。
小明忍不住笑了，他没想到经理有这么好的办法。
最后的话
采购人员遇事要多动脑筋，尤其是在与公司内部利益相关方打交道的时候，一定要分析他们的痛点并在谈判中找到恰当的时机和理由说服他们，避免自己在公司内部陷于被动，同时还要尽可能地帮助他们解决问题。
文/姜珏
排版/如棠
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