作者：胡浩
来源：胡言非语（ID：hutalking）
留住好员工，让他们能够尽可能发挥潜能。
团队成员，尤其是过去的好员工发生了态度的转变，是一个危险的信号。
我经常听到一些抱怨，例如：“某某人变得斤斤计较，不愿意奉献”、“某某人少了点钱就跟要他命一样，以后补回来不就行了吗？”、“让某某人负责项目，还谈条件”等等，可是，这些抱怨并不能解决问题，反而错过了危险信号的提醒。
管理者应该思考的是，为什么原来的好员工变得爱计较？
首先，我们要明白一个基本的道理，所谓的计较是不是问题？员工对于正当的权益是应该争取的，例如报销，难道拖几个月才报就是对的吗？难道奖金核算少了也无所谓是对的吗？这些不是一个致力于优秀的企业所应该追求的“大气”，企业不能占员工的便宜，这是最基本的。
其次，有些管理者对“好员工”的衡量标准是有问题的，并不是愿意损失个人利益、上级说什么就是什么的人就一定是好员工，一个人的态度和能力，关键要看其是否对组织绩效有帮助。
在这个认知基础上，我们再来谈谈“变得爱计较”这件事。
之前的好员工似乎变了一个人，从“积极主动”、“组织利益之上，个人利益靠后”、“不计较条件地投入工作”等，转变为“事事先考虑自己的利益”，这不能简单以格局大小来判断，我个人是最讨厌说员工格局不够这种方式的，事实上，恰恰是不好的管理模式，把好员工原本的高格局变低了。
透过现象看本质，通过问题来反思，管理者应当从“变化”中意识到可能存在的问题，尤其要注意以下两种情况的影响。
01
看不到更大的利益，就只能看眼前
没有人希望自己所在的公司倒闭，也没有人天生就想跳槽，其实，绝大多数人都想好好工作，都希望成为公司认可的好员工，希望自己的努力和公司的发展相匹配，希望有更好的未来。
所以，你会发现，在蓬勃向上、且有着良好企业文化的组织里，好员工的数量是不断增加的，而在缺乏增长、高层短视的组织里，好员工越来越少。
企业是商业组织，人们通过付出劳动来获得报酬和发展，没有人可以不图回报地付出，而是会权衡能得到何种利益，如果未来的利益更大，且在这个组织里的确定性较强，人们就愿意投入，甚至暂时牺牲个人利益；相反，如果人们看不到未来有更好的可能，或者看不到这个可能与自己有关系，那人们自然就会将视线放到眼前，格局自然就从组织层面缩小到了个人层面。
02
无法从组织获得支撑，从而失去信心
还有一种情况在于，当“好员工”在竭尽全力之后，发现自己“很孤独”，似乎就自己想把事情做好，而自己的上级、相邻部门都不是以“成事”为导向，甚至做出一些不被他们认可的决策、行为，那他们就会失望，长此以往，对组织失去了信心，就会把自己收缩保护起来，甚至有的人会表现得“浑身长满刺”。
公司任命了一位项目经理来带领某新产品项目，他一开始动力满满，每天起早贪黑地投入工作，一心想着把事做成。可随着工作的深入，他发现其他人可不这么想，有些其他职能部门的领导居然“刻意”为难，好不容易把项目推进到看到些成果了，又跳出来很多人“摘桃子”，主管销售的VP提出这个项目应该放在他的团队里，甚至放话“没有他的支持，再好的产品也落不了地”，这位项目经理极其失望，他觉得自己扛了这么久，得不到什么支持，组织里面这个样子，以后哪有什么希望，自己做得再好，也是给别人做嫁衣。
这位项目经理后来也从一个热情、开放、积极的人，变成了冷漠、凡事先拒绝的人，其实并不是他变了，而是他觉得在这样的组织里，要不受伤的方式就得这样。
人其实是群体动物，个体可以从群体中获得能量，但如果一个人在群里感到孤独，或者不同类别，那他一定不会愿意为这个群付出，只会保护自己。
好的企业管理，一定要正视现实，从中思考改善之机，上面两种情况是很常见的，好员工在长期的影响下逐渐变成普通员工，甚至变成“毒药”。
有一些建议，供你参考。
1.
强化关联性
我一直坚信，让员工知道自己和组织的目标之间有所关联，是一种高级的激励。这个关联，一方面意味着，员工在组织的发展中有存在感，另一方面，他们对组织的付出能有所回报，这是有保障的。
所以，许多企业认为把经营目标层层分解，人人头上有指标就可以，实际上并没有强化内在的这种关联。
采取项目化就是一个好方法，从目标到指标，再到具体项目、任务，建立起一条清晰的脉络，让每个人都可以看到自己在哪个环节上贡献价值。
2.
激励而不仅是刺激
激励和刺激是不同的，前者让人的内心愿意去做事，激发内驱力，而后者是停留在面上的，人们需要，却不能持久，而且容易形成刺激疲软，甚至演变成谈条件。
很多管理者都没有意识到这一点，例如某公司公布政策，谁把新业务做到1个亿，就奖励100万。这的确会产生很强的刺激作用，千金买马骨的效应嘛，但是以后呢？没有这样的条件，是不是就没法推新业务了呢？另外，还要注意，很多挑战的目标如果过高，且没有系统地支持，即使受条件刺激“揭榜”，很快也会被困难阻碍，员工也会觉得“画大饼”，以后对这种政策都一笑了之。
如果在这样的刺激政策上，上级对执行者的问题能有所关注并推动解决，让他们觉得不仅仅是自己的事，这时候就能产生激励效应。
适当的金钱刺激很重要，人们当然需要，但更需要激励，激励往往不是物质来承载的，例如信任、关心、有挑战性的工作……
3.
关注管理层的表现
好员工的变化，和上级的管理行为是分不开的。多数企业在业绩导向的驱动下，评估管理层的最大权重就是绩效，而忽略了他们如何实现绩效，这个过程中会有很多“不合适”、短期有效而伤害长远、透支员工动力的事情发生。
管理层应该受到更多的关注，他们的一言一行很大程度上影响着团队。我们发现，那些有着谦虚的学习态度、开放的头脑、重视团队协作的管理层，其团队会更有活力，成员之间不是防备心态而是配合，大家更有职业安全感，那么这样的企业必然表现优秀。
“请给我结果”这句话没错，但却容易诱使管理者们忽略过程，这需要企业关注管理层行为，采取更为健康的管理模式，让各种不同的个性都能在团队中得以安放，且产生好的碰撞。
归结到底，管理者要关注团队的变化，从中反思和优化，尤其是在竞争加剧，外部环境压力增大的今天，留住好员工，让他们愿意尽可能发挥价值，是最重要的事。
