管理者，一定要有老大气质

著名管理专家吉姆·柯林斯说过：“管理的真正挑战在于，如何将一群普通的人转变为一个杰出的团队。”而让这一“转变”得以实现的管理者，作为这一群“普通人”的老大，必然需要具备让人信服、追随的气质。如何才能修炼这种老大气质呢？

《论语》有言：民无信不立。是说一个国家如果不能得到老百姓的信任，就会垮掉。后来泛指一个人如果失去别人的信任，就没有立足之地。作为管理者，赢得团队和下属的信任，同样至关重要，将直接决定你能不能履行自己的管理职能。

商鞅立木和周幽王烽火戏诸侯，是大家熟知的两个历史故事，分别从正反两个方面体现了领导者赢得大众信任的重要性。商鞅通过“立木事件”，让大家知道国家和商鞅大人会说到做到，进而赢得民众信任，为后面的变法打下了良好的信任基础。而周幽王却为了博褒姒一笑，不惜在都城烽火台上点起了烽火，在让前来救援的诸侯们莫名其妙的同时，也让他们失去了对周王的信任。后来，真有外敌入侵，周幽王再点烽火，也无人来救了。

信任是人际关系和社会交往的基石，更是管理工作中不可或缺的关键元素。史蒂芬·柯维在其著作《信任的速度》中，将信任比作一个账户，个人或组织在与他人交往中不断进行“存款”和“取款”。每一次诚实、透明的行为都是对信任账户的存款，而每一次失约或不诚实的行为则是取款。柯维还进一步提炼出了信任的四大要素：

诚实（Integrity）：诚实是建立信任的基础。一个诚实的人会遵守承诺，不欺骗他人。相反，一个不诚实的人，首先会先让人怀疑“他是不是一个好人？”，信任就会无从谈起。

动机（Intent）：动机是一个人行为背后的意图。人们通常更倾向于相信那些表现出良好意图的人。作为领导者要展现出关心团队成员利益的动机，这样信任往往更容易建立，也会更稳固。

能力（Capabilities）：能力指的是一个人或组织，实现承诺所需具备的技能和知识。这种能力是信任的重要组成部分，它能让人们相信，你的承诺不只是主观上的口号，还具备客观上被实现的可能。

成果（Results）：成果是向人们展示你已经取得的工作上的成就和记录。当我们希望得到信任时，对方通常会考虑“这个人曾做什么值得让我们信任的事吗?”，如果有了真实具体的成果，这个问题也就有了答案，信任也就更容易建立。

2007年，乔布斯推出了无物理键盘、3.5寸触屏的iPhone手机，开启智能手机新纪元。但在很多人看来，当时的市场环境下，苹果推出iPhone决策是非常冒险的。因为那时的手机行业，被诺基亚、摩托罗拉和三星牢牢统治着。

而乔布斯之所以敢大胆研发并推出iPhone智能手机，是因为作为苹果公司的创始人，在互联网和IT科技行业沉淀多年的经验和嗅觉，让他敏感地预测到了下一阶段的用户需求（讨厌使用体验不好的手机键盘）和技术发展趋势（PC端局限，移动终端必将出现）。乔布斯作为苹果公司的掌舵人，正是凭借其准确的职业判断力，让iphone和他本人，从卓越升华为伟大。

与苹果手机快速崛起形成鲜明对比的，是因循守旧、对未来和趋势缺乏敏感和判断力的三家旧时代的手机王者。诺基亚前CEO约玛奥利拉所说的那句“我们没有做错任何事情，但不知为什么我们输了”，更是将他们对行业、对时代的麻木和无感，体现的淋漓尽致。

在现代企业管理中，管理者的核心能力并不是单纯的技术技能（比如写代码或做具体事情的能力），而是更为重要的职业判断力。它涵盖了对信息的分析、对客观环境的理解以及对未来趋势的预判等多方面的综合素质。提高职业判断力，需要做到以下几点：

提升职业判断力首先需要持续学习，包括专业知识和行业动态。同时，还要善于自我反思和复盘。管理者定期复盘自己的决策过程，可以更好地总结经验教训，最大程度避免将来的决策失误。

管理者可以通过参加行业会议、社交活动、与同行交流等方式，获取不同视角的信息，这些都有助于开阔自己的视野，帮助自己提升管理和决策的水平。

多元化思维是提升职业判断力的重要途径。管理者可以通过鼓励团队成员分享不同的观点和意见、也可以通过借鉴吸收外部的相关认知和思考，帮自己更全面深入地理解问题，从而做出更合理的判断和决策。

现代科技的发展，使得数据分析变得更加便捷。管理者可以通过利用数据分析工具，从海量数据中提取有价值的信息。这样不仅能提高决策效率，还能降低决策风险。

在现代管理中，领导者不应该只坐在会议室中的决策者，更应该成为前线团队中的一员，与员工们一起面对挑战，解决问题。管理学大师彼得·圣吉就在他的著作《第五项修炼》中，强调了领导者作为榜样的必要性和重要性。

京瓷成立初期，面临着严峻的技术挑战，当时的稻盛和夫并没有把问题丢给一线的工程师，自己躲在会议室遥控“指挥”，而是毅然决然参与到攻坚一线，甚至还把锅碗瓢盆都搬到了车间，和工程师一起以车间为家，不攻克难题就不搬回办公室。他的这种亲上火线、身先士卒的做法，极大鼓舞了团队士气，提升了团队的凝聚力和战斗力，让问题很快得以解决。而这种深入一线，躬身入局的经历，也让稻盛和夫慢慢有了“答案在现场，现场有神灵”的著名认知和感悟。

事实上，躬身入局不应只是稻盛和夫一类伟大管理者的个人风格的体现，更应该成为现代企业管理中必不可少的重要原则。作为管理者，亲自入局、成为榜样，不仅能提高团队的凝聚力和积极性，还有助于健康、和谐的企业文化的建设。

在瞬息万变的市场环境中，管理者面临的挑战层出不穷。无论是组织变革、危机应对还是战略调整，都考验着管理者的意志力。

1981年，刚刚成为通用CEO的杰克·韦尔奇，开展了一个让很多人都不支持的运动：面对通用机构臃肿、效率低下、产品冗杂但又缺乏竞争力的现状，提出了著名的“数一数二原则”，也就是要求通用旗下业务“要么做第一，要么就不做”，凡是做不到在相关领域“数一数二”的产品线都可能被裁掉。

他的这一政策，触及很多的人利益，很快迎来各种反对声音。这些反对者当中，既有基础工人，也有中高层管理者。但韦尔奇并没有因此退缩和妥协，继续根据“数一数二”原则，推进各种重组和裁撤。因为他坚信，只有通过深刻地改革，才能拯救日渐平庸和颓废的通用公司。最后，在强大意志力的支撑下，韦尔奇完成了这次困难的改革，让通用公司脱胎换骨，再次充满生命力。

在管理实践中，管理者往往会面对一些艰难处境或动辄得咎的局面，这些都在客观上要求管理者必须像韦尔奇一样具备强大的意志力。这种意志力能够帮助他们在充满挑战和不确定性的商业环境中，坚定信念，冷静理性，激发团队的潜力士气，最终克服困难，实现既定目标。

现代企业的管理者，不仅要懂得关心员工，还要能确保团队的高效运作和业绩的稳定增长。这就要求管理者在对待员工时既要有人情味，又要在必要时做出果断的决策，概括来讲，就是要做到“对人要好，用人要狠，换人要快”。

先说一个真实的故事。韩国企业发生盗窃，该企业的保洁员发现窃贼，并勇敢地与窃贼搏斗。事后有媒体采访保洁员，问他是什么让他这样一个微不足道的小人物，愿意为了公司财物，和歹徒拼命。保洁员的回答是“我觉得这样做很值得，因为我们公司的部长对我很好，每次看到我，都和我点头打招呼。”

对人好，并不是很多人认为的“没有意义的付出”，相反，很可能会有意想不到的回报。对企业管理者来说，“对人要好”并不是简单的口号，也不是要做毫无原则的滥好人，而是指管理者要真正懂得尊重员工，关心他们的成长和发展，并为他们营造积极的工作条件和氛围。包括尊重员工的个性和价值、提供公平公正的待遇和福祉、打造健康友好的工作环境、关注员工个人成长和职业发展等。

这并不是说管理者要下狠心压榨员工，而是要根据不同的情境和员工的特点，让员工最大程度发挥自身潜能，做到“人尽其才”。这样既能为公司带来更大价值，又能让员工不断实现自我挑战，突破个人能力的天花板，为自己赢得更大的发展空间。

这涉及团队管理中的人才快速识别，和提升组织灵活性的问题。当出现团队成员无法适应岗位要求或表现不佳时，管理者应迅速采取行动，该换人就换人，这种及时调整不仅能避免资源浪费、保持团队整体效率，同时对被换的员工来说，也是一件好事，换个岗位，换个环境，也许他的潜力就能更好地发挥出来，找到自己的用武之地。

马云说过：胸怀都是委屈撑大的。作为企业管理者，作为团队的老大，更要把吃亏受委屈，当成家常便饭，没有这样的胸怀和格局，是不可能做好管理工作的。

我做过多年上市公司高管，期间经历过太多误会、不被理解、甚至被恶意诋毁的事。但我几乎从没为这些事干扰过，因为我非常清楚，这些都是管理者的“宿命”，也是管理工作本应承担的一部分。怕热就不要进厨房，既然做了管理，就不要抱怨，而要更多的“向内求”、反求诸己。让自己胸怀更宽广一些，目光更高远一些，容得下更多的意见、批评，而不要被管理者的尊严和面子“绑架”，让自己越做越“小”。

同时，作为管理者还要敢于放权，不要迷恋“一切尽在掌握”的虚无快感。就像手里握沙，攥得越多越紧，反而流失的更多，得到的更少。权力适当下放后，员工有了挥洒空间，会更有动力和创造力，自己也能得到更多思考和提升的空间。成就别人的同时，也成就了自己，皆大欢喜。

看过一句话：“管理者不是来被喜欢的，而是来确保事情被完成的”，并深以为然。

你可以不喜欢我，但你会从内心服我，因为我专业、公正、有担当、有格局，而这些也正是老大“气质”的具体内涵。希望各位都有机会做职场上的“老大”。