作者：泰普洛领导力
来源：泰普洛领导力（ID：Taplowleadership）
如果把企业比作一个人，那么高层管理者就像企业的心脏。
而企业的文化，并非贴在墙上的标语，是高层管理者，尤其是最高决策者行为的显影。
高层管理者提供的确定性，将直接决定企业的发展命运，并且影响深远。
作为企业一号位，必须要有意识：高管团队的能力上限，决定着企业的发展上限；识别高层管理者存在的问题，提升高管团队的领导力水平，是一号位的重要功课。
很多时候，企业一号位的困境和挑战，就源于高管团队“不给力”。这种不给力，具体体现在以下五个方面：
01
高管人员的五种典型问题
企业各种业务问题的背后，都是组织的问题；而组织问题的背后，是人才管理的问题；人才管理问题的背后，则是从上到下的领导力问题。
高管作为企业中的核心力量，他们的问题不仅影响自身的领导效果，也会对整个组织的绩效产生连锁反应。
问题一：思路不清，缺乏决断力
几乎没有哪个组织，是完美的；总会有某些部门表现得较弱，比如有的公司在HR方面薄弱，有的则是产品或市场营销部门不够强大。
这些问题的根源，往往是高管的行为与决策不给力。具体表现为：
他们听话，但混沌；表面勤奋，却陷入无效内卷。
高管缺乏主动决策的意愿，只是将领导的模糊指令，机械地传达下去，而没有将其转化为明确的目标和方向。
这种情况下，他们在面对复杂任务时，往往依赖上级，而自己不敢或不愿，主动提出应对方案。
当然，尽管这些高管存在明显短板，但仍能爬到高管位置，说明他们在其他方面拥有优势。
然而，如果这些短板长期存在，最终可能会抵消其优势，制约整个团队和组织的发展。
问题二：行为独断，缺乏合作性
在组织中，经常会看到这样的情况：
各部门之间，立着厚厚的“部门墙”；跨部门的信息和资源不流通，业务上频繁产生冲突。
即使团队希望跨部门合作，但结果往往是进退两难。
有时，这种情况甚至发展到部门或业务单元（BU）做大后，自成一派，独立出去，变成新的竞争对手。
造成这种局面的根源在于，部门高管的行为独断、缺乏合作性。
过于独断的高管，往往容易与其他部门产生冲突，甚至采取非暴力不合作的抵抗方式。
这类高管，很容易被他人排斥；严重时，甚至会导致战略无法执行，业务难以推进。
他们通常具有以下几个特点：低信任、高支配、高独立和高勇气。
由于他们不相信他人，过度要求他人服从自己的意志，且倾向于独立行事，不愿意协作；这些特点，最终导致了团队合作上的困境。
问题三：恬淡无欲，缺乏内驱力
很多企业在初创时期，会有一些元老。这些老臣，大部分最终会变成企业的一种负担。
一个年轻的创业者，可能会思考五年或十年后的愿景；而一位年长的高管，则更可能关注如何平稳度过剩余的工作年限，避免犯错，顺利退休。
他们不再考虑为社会做出什么贡献，也不会想着为组织留下长远的遗产，更多的是关心如何实现个人的短期收益，或者股权兑现。
创新精神，在这类高管身上，也有所下降；他们不愿冒险，倾向于选择可靠的、传统的做法。
如果一个人缺乏使命，或者不追求自我发展，也不再渴望获得更多的物质生活，他就很难被激励。
这类心态，在一些老臣中，表现得尤为突出。他们不在意工作表现，也不追求晋升机会，对生活的基本满足感，反而使他们对日常工作无动于衷。
对于企业来说，社会需要有使命和动力的人，来推动发展；如果没有这些，高管就难以激励自己，更难以带领下属前行。
问题四：拖沓成性，缺乏行动力
这种类型的高管，常见的业务表现是：有计划，但无结果。
年初时，企业会制定一系列详尽的规划，计划看起来十分完美；每个季度的目标明确且合理。然而，到了年底，回顾时发现目标的实现，却不尽如人意。
这种现象的背后，是高管在执行过程中没有紧跟计划，缺乏对细节的跟进。
这些高管的问题，不仅体现在执行层面，还表现为缺乏对任务的聚焦。
他们可能会同时涉足多个项目，每个项目都显得兴趣盎然。但最终由于精力分散，未能专注于核心业务，导致整体效率低下。
这种“开很多头，结很少尾”的现象，往往是行动力差的典型表现之一。
此外，很多高管在计划阶段，会许下承诺；但在执行过程中，选择妥协或折中，未能坚持到底。
他们缺乏专注和韧性，遇到阻力时容易退缩。
问题五：识人不慧，缺乏领导力
拥有这类问题的高管，往往对人不敏感，缺乏同理心，无法理解和感知他人的需求与情感变化。
他们的团队健康度低、凝聚力不足，人员流失率高；且关键岗位的人岗匹配度差，员工往往从事不擅长的工作，导致效率低下。
更为严重的是，人员上下流动性差，员工一旦被提拔到管理岗位，就很难降级或进行优化调整，整个组织的人才发展机制因此停滞不前。
此外，他们缺乏表达的欲望和影响力，无法通过个人魅力和有效沟通激励团队。
麦克斯韦尔所说：“领导不是为了控制，而是为了激励。真正的领导者，是那些能够激励别人跟随自己的人。”
领导者不仅要决策，更要通过表达愿景、传递价值观来激发团队的动力，而这些能力，缺乏领导力的高管明显表现不足。
02
高管团队的发展，
需要聚焦于三个核心
上述的五种问题，其实揭示了一个共性问题——高管的领导能力不足，导致战略执行困难、运营管理不善，最终影响企业的整体业绩和发展。
高管成员的领导力发展，无法取得预想的效果，主要有三大主要原因：自我认知不足、角色目标不明以及策略方法不清。
发展高管，应当聚焦于这三大关键：
通过个性、角色和成长的三维认知，实现领导力的觉醒
成长与发展，并不仅仅是某项单一能力的提升，比如战略思维、决策能力、合作或表达能力的增强。虽然这些都很重要。
更关键的是，个人的内在，能否与所处的角色，达到和谐的融洽状态。
我们现在处于一个全新的时代，发展不仅仅是技能的积累，更是角色认知的扩展。
个性底色，会对社会角色的正常履行，产生看不见的影响；通过对个性的认知，对自我的主动管理，才能更好履行岗位的角色。
角色的认知，就是你应该怎样做，你喜欢怎么样做的认知；成长的认知，就是个人发展策略的构建——根基在哪里，方法论是什么，如何持续学习和成长。
认知自我，不仅只是为了学习和改变以适应环境，它也是追求人生幸福的必要途径。
一个人，只有了解自己的优势和短板，才能避免因为自己的行为习惯，而导致的风险或冲突。
重在建设一个“实事求是”的团队氛围
高管个人的问题，很容易衍生成为整个团队的问题。所以，高管发展，不仅要重视自身，更要看到整个高管团队。
构建一个优秀的高管团队，需要五个步骤。
第一步，组建一个核心特质相似、非核心特质互补的团队。
这一步尤为重要！核心特质，是指那些对团队目标和文化至关重要的基本特质、价值观和工作方式；非核心特质包括个体在工作风格、专业技能和处理问题的方式上的差异。这样的团队组合，能有效提升团队的协作效率和创新能力，为实现共同的目标奠定坚实的基础。
第二步，形成团队共同的使命、目标和文化价值观。
第三步，增加团队成员对自己和他人的深度了解。
第四步，帮助团队成员成为“去自我中心”的成年人。
成熟的成年人，能够客观地看待世界的运转规律，而不是每个人都像巨婴一样只关注自己的感受。
最后，团队的构建还需要建立优势互补的分工和协作机制。这样才能有效发挥每个成员的特长，实现团队的整体目标。
组织需要采取系统的行动，自下而上，构建动态的人才梯队
在搭建班子过程中，要组建一个核心特质相似、非核心特质互补的团队尤为困难。
个体差异，使得在核心特质上找到共同点，变得困难；且沟通障碍可能因不同工作风格而加剧，影响团队协作。
所以，高管团队需要自上而下地去构建一个动态的人才梯队——通过灵活的机制，来实现岗位轮换、能力降级和人员淘汰。
值得注意的是，淘汰并不总是坏事；相反，它可以促使资源更有效的配置。
作为老板，如果你不愿意让员工在短期内进行合理调整，可能会阻碍他们在能力和职业发展的最佳轨道上前行，实际上是在害了他们。
降级或换岗有时是出于对员工发展的考虑，甚至可能促使他们开启新的职业道路，比如创业，反而取得更好的成就。
03
通过高管人才盘点
解决高管人才发展和管理的挑战
人才的培养，是千辛万苦的；而人才的流失，是轻而易举的。
CEO们常常困惑于，为什么HR部门不投入时间，去分析高管存在的问题的原因，以及如何改善他们，采取措施减少员工流失率。
根本的原因在于，HR缺乏有效的人才管理与发展手段。
人才盘点，是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。
阿里巴巴每年有三件年度大事：每年9～10月做战略，每年11～12月做预算，每年2～5月做人才盘点。
人才盘点，是企业不可或缺的一环。
通过人才盘点，识别高管的潜力与发展方向
在企业中，区分差异，比追求公平一致，更为重要。因为每个人都是独一无二的，每位高管所存在的问题也不尽相同。因此，人才的盘点与分类显得尤为关键。
通过人才盘点，一号位能有效识别高管的潜力和发展方向，尤其是高管的“后备力量”。
哪些人适合培养？哪些人需要剔除？只有区分清楚了，才能建立一个有效的人才梯队。
盘点的核心价值，在于服务业务。
违背业务的发展需求，选错了人，尤其是高管！浪费的不仅仅是人力成本，更是业务发展的关键时期。
成功的盘点，既需要技术扎根，更需要超越表面到系统的宏观视角
通过人才盘点——辨识高管人才，全方位评价各级高管，让高潜浮出水面；实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平；统一语言，不同管理者用同一把尺子评价人；战略链接，真正将人力资源与战略链接在一起。
当然，成功的盘点并非易事，很多企业在此过程中常常遇到的问题是，因一叶障目而不见泰山，无法全面了解人才的全景。
高管人才盘点，需要超越表面，站在更高的视角去审视整个情况。
此外，掌握实践操作技术也至关重要。在面对许多复杂的情况时，我们应根据所提供的方法逐步实施，而不是简单地模仿他人的成功案例。HR需要设计符合自身组织需求的人才机制与流程，探索适合自己的发展之路。
