环球资源采购菁英会（Sourcing Elite Board，以下简称SEB）是环球资源设立的精英会员制俱乐部，仅限受邀行业顶尖人士加入。该俱乐部目前在上海拥有超过30名成员，主要是来自采购领域高层管理人员和拥有学院背景的专业人士。SEB将不定期在俱乐部内部举办分享活动，邀请其成员深入交流关于采购策略、电子商务创新以及全球经济格局的洞察和预测，致力激发创新，推动行业前沿，为采购领域的专家与行家提供一个充满活力的交流机会。
获邀加入SEB论坛的张之星女士近日接受了世界经理人的采访，就风险管理的流程及其格局的变化，以及对中国企业在风险管理方面的建议等问题分享了个人见解。
张女士任职于全球风险管控顾问公司化险集团(Control Risks)，常驻上海，负责为在中国和东北亚地区运营的企业提供有关地缘政治、安全和运营的风险分析及咨询服务。
企业风险管理中哪个环节最为重要？哪个环节难度最大？
谈企业风险管理，可能要先介绍一下企业风险管理都有哪些环节。大致包括：
1
风险预判和识别。在做商业决定之前，预先判断和识别企业可能发生的风险。
2
风险评估。对这些识别出来的风险点的发生概率，以及发生后对企业/决策所产生的影响进行评估。
3
风险缓释，也就是如何化解风险。这也可以分为两个方面：一方面是在风险升级为危机事件之前主动采取措施予以化解；另一方面则是事后缓释，即在风险升级后如何迅速降低给企业运营和业务连续性带来的影响和冲击。
4
风险监测。面对充满高度不确定性和更加复杂的运营环境，企业需要对风险进行长期的、动态的监测。
那么刚才谈到的哪一个环节更重要？
其实风险管理从整体上看是一个系统性的、环环相扣的过程，所以很难说哪一个环节更重要。在风险识别的时候辨别对企业潜在影响最大的风险点，并尽可能进行事前化解；同时在相关商业决策制定后，对不断变化的风险环境进行长期监测，这才是一个比较完整的风险管理过程。
近年来全球企业所面对的风险管理格局发生了哪些变化？
第一个变化在于风险预判与事前管控的重要性。
过去，企业更多关注在风险爆发之后进行响应和缓释。但对于企业来说，风险一旦升级，其实已经造成了一定后果。如果说在过去的商业运营环境之下，风险爆发的成本可能没有那么高，那么现阶段企业面临更复杂的地缘和监管环境，如果还是一味强调事后响应，企业的运营和商誉等会面临更大的影响。这也是为什么现在我们的客户愈发强调风险预判与事前管控，也就是如何更准确地判断未来可能出现的风险点，识别之后又该如何更好地提前预防和准备。这对于企业的风险管理工作提出了更高的要求，因为它需要风险管理者具备很强的前瞻性。
例如，你需要去了解地缘政治的发展趋势，以及企业业务涉及的相关国家，甚至是全球各地的监管动态，尽可能把握未来某个特定时期内的大致方向，无论是短期、中期还是长期。比如，在欧美投资和运营的中国企业肯定无法忽视今年的美国大选结果，以及中美、中欧关系在未来数月可能出现的变化及相关影响。
第二个变化是，风险关注的重点从“已知”向“未知”转移。
过去，企业对风险的关注多集中在常规的、已知的风险上，现在则更多聚焦未知风险和小概率事件的管控和防范。在过去几年，我们看到包括俄乌冲突在内的诸多小概率事件最终都演化为了事实。企业仅仅根据高概率风险点进行风险管理的传统做法已经不太能适应不断变化的新形势了。
如今，企业不仅要对发生概率最高的风险点进行防范，还需要针对极端情况做好准备。比如有了俄乌冲突这个先例，企业就必须对类似的黑天鹅事件打起十二分精神，去了解相关情景如何推演，触发点是什么，又会如何影响到企业——包括对企业、供应链、客户等的影响。企业可以通过这种方式增强组织韧性，并完善业务可持续性规划。在这样的背景下，情景假设（scenario planning）正成为企业增强组织韧性、完善业务可持续性规划的重要课题。当然其中地缘政治可能是目前企业关注最多的方向
另外，情景假设中还有一个挺有意思的现象是：一些企业会关注潜在的最坏情景。我们接触过的一个客户在医疗领域深耕了几十年，非常了解该行业。即便如此，考虑到如今局势日益复杂，他们认为有必要针对性地设想最坏情景，于是寻求我们帮助判断业内市场潜在的单点故障（编辑注：single point of failure，指系统中一点失效，就会让整个系统无法运作的部件）。这个单点故障可能出自供应链，也可能出自技术、基础设施、数据等方面。在识别出单点故障之后，我们会帮助客户判断在未来可能的地缘政治和监管形势下，单点故障会以怎样的方式影响企业。然后做最坏的情景假设，并设想在该情景下，企业该如何缓释风险。以俄乌冲突为例，根据我们的观察，冲突发生后响应最迅速的企业，往往都是在事前就做好了情景假设的企业，他们拥有足够的组织韧性来稳妥应对类似的黑天鹅事件。
第三个变化在于企业看待风险管理的视角。
企业过去倾向于关注单独的风险点，现在则是以全局的、综合性的方式将独立的各个风险点纳入到整体风险管理中。以前企业优先关注与运营有关的风险，企业战略先行，风险管理服务于战略决策；而现在更多企业已经开始把风险管理当作决策过程中的关键一环，风险评估可以对战略决策施加更多的直接影响。
同时风险管理也变得更强调全局观：不再只限于企业自身的风险，还包括上下游的客户、供应商、商业伙伴等。例如，如果商业伙伴涉及某种制裁或贸易限制，又或者遭遇监管执法，那么企业自身也会在很大程度上受到影响。
而且因为环境是不断变化的，新的风险点可能随时出现，已知风险发生的概率也可能升高或降低。所以企业在重点关注风险预判的同时，也需要结合定期监测，从而更有效地获取相关信息，动态地把控风险。
当然，不管作为企业还是咨询顾问，我们都没有办法预知所有风险。风险管理不是为了帮助企业消除每一个风险点，也不可能存在完全零风险的运营环境。对于企业来说，风险管理的目标应该是关注企业如何更好地与风险共存。
换个角度讲，与风险共存其实也意味着机遇。业内企业面对的客户或供应商往往非常类似，这也意味着大家都在相似的风险环境中运营。如果企业能更好地进行风险预判，做好充分准备，打造更强的组织韧性，就能够比竞争对手更好地把握机遇，占得先机。这几年有不少企业联系我们，想知道面对同样的风险点，业内同行是如何进行风险管理的。于是这就变成了一个相互对标的过程——你比别人做得更好，就更可能脱颖而出。
最后还想提两个新动向。
首先是地缘政治的叠加效应。地缘政治风险现在成了风险管理中非常重要的组成部分，许多企业将其贯穿到风险管理的所有环节中，包括进入某个市场前的评估。例如，在海外市场选择当地合作伙伴时，过去可能只需要考虑监管、合规之类的风险，现在还需要思忖叠加地缘政治因素之后给监管和合规带来的变数，如数据安全、本土化含量等。
其次是声誉风险。地缘政治给企业声誉带来的风险以前往往被忽视，但现在得到了更多关注。这种风险体现的方式相对隐形，却有可能给企业带来巨大影响。比如，如果企业涉及地缘政治的表态不当，可能会遭到负面舆论的冲击，从而导致苦心经营多年的品牌形象毁于一旦。
风险管理在跨国企业中已经得到了非常广泛的应用。能否结合你的经验，介绍一下化险集团为跨国企业提供过哪些风险管控服务？
化险集团是一家专业的全球风险管控顾问公司，致力于帮助企业在瞬息万变的时代中管控风险、把握契机、解决复杂问题并化解危机。我们拥有近50年的全球服务经验，业务足迹覆盖178个国家和地区，在全球设有38个办事处，专业顾问人数超过3000位。财富世界100强中的91家公司都正在或曾经使用我们的服务。
我们在地缘政治、安全、韧性建设、危机响应、网络和数字安全、企业合规、并购投资等诸多方面为全球企业提供专业服务。在这里我想着重聊一下过去几年我们帮助许多跨国企业应对的一个议题，也就是本土化。
在欧美鼓吹所谓对华“去风险”的背景下，其实有许多西方国家的企业，特别是来自医疗、消费品行业的企业，更多地是加注中国市场，通过加强本土化运营来把握未来机遇。在这个前提下，企业需要着重考虑的是本土化的驱动力和实现方式，即要将本土化推行到什么程度。是制造环节本土化，供应链本土化，还是研发和企业治理也需要本土化？此外也需要考虑本土化的架构：是合资还是独资？是引入风投还是选择收购？不同的架构，需要考虑的风险因素肯定也不一样。最后，还涉及到本地合作伙伴的选择：不仅需要对其进行充分了解，在合作过程中还要考虑自身的知识产权等核心资产如何得到保护。
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