夜读 vol.269
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定量直觉是一种将数据信息和直觉结合起来做出有效和高效决策的思维方式，这种思维方式能够使得决策者在数据、经验和直觉之间取得平衡，使他们可以迅速整理信息、做出判断、深入审视数据，形成敏锐的洞察力。做出数据驱动决策，并将决策转化为实际行动，这也成为职场中每个人都应该具备的技能。
本文摘录自《小数决策》
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尽管我们希望同事像本章开篇第二个场景中的行政助理山姆那样传递信息，但类似于第一个场景的信息表达方式更常见。为什么？如果从接收者的角度来看，信息综合显然更符合人们的期望，但为什么那些传递信息的人却经常罗列数据，而不是直接综合信息给出结论呢？这有几个原因，包括综合信息需要付出的努力，涉及的风险，以及人们想通过罗列数据来展示自己工作有多么努力。
首先，总结比信息综合更简单。总结只需要有条不紊地逐一报告每个数据，就像山姆在第一个场景中做的那样。总结通常是信息综合过程的第一步。信息综合还需要审视各个数据，回答一个困难的问题：这些数据真正意味着什么？此外，在传达信息综合的结论时，还需要确定哪些信息是关键。因此，虽然对信息综合结论的表述通常较短，例如第二个场景中山姆的电子邮件，但这一点也不简单。有句名言是这样说的：“如果我有更多的时间，我会写一封更短的信。”许多思想家，包括西塞罗、帕斯卡尔和马克·吐温，都以这样或那样的形式表达了同样的意思。撰写更简短的信息综合结论，并仔细考虑其中应包含哪些要素，这既费时又费力。
其次，信息综合比信息总结的风险更大。信息总结几乎总是符合事实的，只要底层信息正确，总结就是真实的。而信息综合需要注入一些判断，判断则包含了大量的不确定性。例如，在信息综合时，行政助理山姆决定将会议改期到周四上午11点，但山姆的老板有可能忘记更新自己的日程安排，在周四上午11点的时候无法参加会议。而询问“您认为……”这种做法显然更加安全。
在会议改期的案例中，这个错误可能不会带来很大的风险，但在其他情况下，这种错误的判断可能会付出高昂的代价。例如，在医院里，信息综合可能事关生死。查看诸如生命体征和检查结果等数据，将其与患者的背景和医生的医术相结合以得出诊断，这一过程就是信息综合的过程。正在接受培训的住院医师需要学习如何进行这种信息综合。在急诊室，通常是医学生或初级住院医师开住院单，测量生命体征，做检查，然后向主治医生报告。
此时，对医学生或初级住院医师来说，最安全的做法是向主治医生总结检查结果，然后等待主治医生做出诊断。一个经验丰富的主治医生，即使在繁忙和紧张的急诊室环境中，也会转身问医学生或初级住院医师：“你认为这个病人得了什么病？”为了降低风险，主治医生甚至会问他们：“你已经和病人相处了20分钟，比我更了解病人。你认为诊断结果是什么？”当然，主治医生会做出自己的诊断，但他们希望自己的培训生也能做出判断。同样，我们应该期望与我们一起工作的人能够进行信息综合，而不是简单地罗列原始数据。
最后，人们倾向于按照事情的先后顺序来做汇报，或者按照任务的开展顺序来描述他们的工作。第一个场景中的山姆就是按时间顺序汇报关于会议安排的电话结果。信息综合不是按时间顺序，而是将各种信息结合起来得出判断或结论的平行过程，只报告证明该决定合理的相关信息。比较山姆在两个场景中的做法。
从第一个场景中的电子邮件可以清楚地看出，山姆花费了大量的时间和精力来安排这次会议。如果山姆进行信息综合，就像在第二个场景中做的那样，他的老板怎么会知道他为了促成这次会议而付出的辛劳呢？为了实现信息综合，需要人们从展示自己多么努力工作的行为中跳出来。我们应该认识到，实现信息的有效传递并非易事。
鼓励团队成员独立地做出信息综合
信息综合是一项困难的工作，记住这一点很有必要，这需要付出更多的努力，承担更大的风险，并且通常无法直接体现自己的辛劳。为了鼓励团队成员进行信息综合，承担做出个人判断涉及的风险，领导者应该想方设法让他们有信心将自己的判断应用于数据和分析。
例如需要在急诊室里进行信息综合以做出诊断的医学生以及初级住院医师。正如上文所述，主治医生可能会说他们与病人相处的时间比自己更多，以此鼓励他们发表意见。同样，在数据分析方面，当学生或分析师带着数据总结来问我们的看法时，我们通常会这样回答：“你已经花了两周的时间研究数据，比我更加了解这些数据。你认为这个分析意味着什么？”向学生或分析师表明相信他们具备从数据总结到信息综合的能力，并鼓励他们大胆去做。我们应该习惯于称赞和表扬那些努力进行信息综合的人。即使给出的结论碰巧是错误的，这样的行为也应该受到表扬，因为这一行为几乎总是会引发讨论。
与数据总结相比，信息综合需要承担更大的风险，这可能是妨碍人们进行信息综合的更大障碍。信息综合需要使用判断并得出假设，而假设或者判断本身都可能出错。对于缺乏经验的职场新人来说，出错的风险往往更高，因为他们可能还不了解相关背景，无法实现合理的信息综合。
有几种方法可以帮助人们建立进行信息综合的信心。首先，企业领导者对错误判断的反应很重要。为了鼓励信息综合，必须营造出原谅错误判断、鼓励承担风险的氛围。例如，通过认识到判断只是做决策的因素之一而不是决策本身，员工更有可能愿意承担信息综合的风险，领导者不应该立即指出信息综合中的错误，而是应该建议说某一证据可能与信息综合结论不一致，要求员工考虑更多的可能性。
我们发现另一个帮助人们做出判断（即使他们没有把握）的有用方法，是让他们对某一特定状况给出至少两种可能的信息综合。这可以让人们卸下必须做对的思想包袱，因为无论如何至少有一种信息综合是错的。
其次，鼓励信息综合的另一种方法是管理者不要太快接受员工的总结。例如山姆在第一个场景中的总结，以“您认为……”作为结尾，有经验的定量直觉管理者会反问助理：“你觉得会议应该安排在什么时候？”有些企业甚至制定规章制度，制止员工以提出问题来结束他们的陈述或分析，从而鼓励其做出判断和提出建议。例如，有几家公司要求员工不仅要报告问题，还要在报告问题的同时报告可能的解决方案。
最后，“画廊漫步”是一种更正式的信息综合方法。这种方法把分析生成的表格挂在墙上，就好像它们是艺术画廊里的艺术品一样。然后，你邀请分析师和中高层领导者在房间里走来走去查看这些挂着的表格，如同在艺术画廊里欣赏画作一样，并在便利贴上写下他们对每个“展品”的看法、结论和疑问。你甚至可以向不同部门的人提供不同颜色的便利贴，以便知道评论来自哪个部门。通过这一步获得的主要是对信息的总结，但人们在看过一些表格后，也有可能会对多张表格的信息综合发表评论。
下一步是实现信息综合的关键。在这个阶段，你把表格和相应的便利贴从墙上取下，铺在桌子上，让团队成员综合这些信息。所有这些信息总体上对公司意味着什么？这是比较正式的线下版“画廊漫步”。线上版“画廊漫步”将数据和分析发送给团队成员，要求他们在开会之前提出他们对数据和分析的评论或想法。之后的线下版“画廊漫步”会在会议中讨论评论并进行信息综合。
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