戴尔也得过“大厂病”，怎么治好的？

当潮水褪去

当繁荣褪去，我们也真正地看清了公司文化中的缺陷，而疯狂的增长很容易掩盖它们。有时，只有在潮水退去时，你才会看到海滩周围有你以前没有注意到的东西。而且，它并不总是漂亮的。

在裁员之后，戴尔的高层管理人员意识到，必须重新让我们的员工参与进来。裁员这个行为切断了员工与公司间信任的纽带，向我们的团队成员传递了一个强硬的新信息：你的工作没有保障。就像公司与员工之间签订了一份含有隐藏条款的合同：只要我们有工作，只要你有符合我们需要的技能，只要你表现出色，你就会有工作。但如果这些条件你一个也不具备，那你就要走人。

在这些新条件下，我们如何才能激励员工？

凯文·罗林斯和我对这个问题有很多想法。

凯文在正式与戴尔签约后不久就加入了莫特·托普弗和我所在的董事长办公室。但在1999年，在帮助我们连续7年登上增长的高峰后，莫特最终决定退休。现在，凯文和我一起领导公司。就像我和李·沃克、莫特和我一样，凯文和我有互补的技能：他倾向于做战略性思考，而我会自然而然地被技术所吸引——我们是“黄金搭档”。我们的办公室相邻，由一个移动的玻璃隔板隔开——但我们总是对彼此敞开。

除了卓越的战略洞察力，凯文还为我们的领导层带来了其他同样重要的东西：有原则、勤奋、敬业、认真。他对网络泡沫破裂暴露出的公司文化中的缺陷感到不安。2001年春天，他和我开始讨论重新制定一份文件，就像我在1988年写下的价值宣言一样：他说这应该是一份书面文件，能够充分表达戴尔所有人应该遵循的价值观和信仰。凯文和我都同意，因为我们公司已经深深地植入了一套价值观，但随着时间和环境的变化，它们已经被埋得太深了。而现在，它们需要重新回到阳光下。

我们在公司范围内开展了一项名为“告诉戴尔”的长期调查。这项民意调查是自愿参与的、匿名的，员工参与度很高。我们在那个时期学到的很多东西都是痛苦的。

我们发现的另一件事是，公司的扁平化组织模式允许各级经理在无须获得上级批准的情况下做出运营决策，这有助于我们作为一家公司快速高效地行动，但也导致了一些不好的行为。我们有很多经理取得了不错的经营业绩，但他们在过程中也自成壁垒，拒绝与同事合作。我们一心追求高速增长并不断强调抢占市场份额，这导致了一种畸形文化。在这种文化中，漂亮的销售数据往往掩盖了团队合作和客户满意度的缺陷。无论销售主管是否考虑到团队成员的感受，他们的晋升和奖励都不会受到影响。

最糟糕的是，我们发现有将近50%的团队成员说，如果能拿到同样的报酬，他们会选择去另一家公司工作。我们刚刚经历了令人振奋的繁荣，现在却不得不面对繁荣背后的黑暗：我们显然吸引了很多想在戴尔“掘金”的人。但现在，他们意识到自己可能不会发财，因此他们想知道自己究竟在戴尔做了什么。

凯文后来说：“我意识到，我们在员工群体中创造了一种股价文化、业绩文化，以及‘这对我有什么好处’的文化。在戴尔，我们必须有更多值得员工热爱的东西，而不仅仅是赚钱或股价上涨。”

心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出了人类需求的层次结构，并将其按照金字塔型进行排序，从下到上依次为：生理（食物、水、住所等）、安全（个人安全、就业、健康）、社交（爱与友谊）、尊重，以及自我实现。

公司团队成员的需求也是如此。在金字塔的底部，他们需要收入来供养家庭。每家公司都可以满足这点。但在更高的层面上，你会希望员工热爱他们的工作。这样一来，许多公司就会被排除在外。在金字塔的顶层，能满足这一需求的公司更是少之又少。你真正想要的是让你的员工了解公司的愿景，并从中受到激发。你要让他们感受到，自己正在做的事情对所有客户来说都是极其重要的，而且这能服务于更伟大的目标，激发他们的潜力。

员工会因此思考：“哇，我确实做了一些非常重要的事情，我们所做的事情在世界上很重要，我每天早上都有动力起床。”而与这种感觉相反的是：“我在出演一部迪尔伯特漫画——我去上班打卡赚钱，然后回家，并在接下来的每一天不断地循环着这个过程。”赚钱会带来满足感，但感觉自己是某件伟大而有意义的事情的一部分，是一种更高形式的满足感。

每个人都知道，当公司的收入、利润和股价都在增长时，我们很容易因此忽略自己所做事情的更大的目的。相反，如果你有一家公司，它的收入、利润和股价都在下降，那么无论公司文化有多好，它都不会是一家伟大的公司。

作为一家公司，我们怎样才能实现一种内在的平衡，一种在高峰和低谷时都能保持的平衡？我们如何吸引和激励团队成员创造一种不仅仅基于收入、利润和股价的文化，而同时力争提高收入、利润和股价呢？

一开始，当公司只有我一个人的时候，我制定了一套自己认为很重要的价值观，我不需要与任何人沟通。但随着越来越多的人加入，事情变得越来越复杂。随着公司的发展，我们的责任分工也越来越细致。我们的销售人员理解公司的价值观，因为他们一直在和客户打交道。技术支持人员也是如此。但我们的制造团队和供应链团队成员离客户较远，无法了解客户的需求。我们通过让客户参观我们的生产现场来解决这一问题。我们学到的是，讲述公司故事最好的方式是从讲述客户的故事入手。客户想要实现什么？他们面临的挑战是什么？他们面临哪些新出现的和未解决的挑战？理解这些新出现的和未解决的挑战是我们作为一家公司努力取得成功的核心。为什么客户所做的事情在世界上很重要？我们如何帮助他们做到这一点？

我们一致认为，赢得客户的忠诚是戴尔新的价值观的基石。因此，我们必须行动起来。

审视戴尔的灵魂

我们一开始就认识到，在过去的半个世纪里，宏观经济、公司生存和美国经济经历了繁荣和萧条更迭的周期。我们知道我们正处于其中一个周期，并且一定会走出这个周期。当务之急是，戴尔如何从这个周期中走出来，变得比以前更强大？

我们的想法是把公司的规模扩大到原来的3倍。

有些人可能会说：“什么？整个行业刚刚撞墙，GDP已经跌至负值，全球都面临宏观经济问题，而你们却打算把公司规模扩大到原来的3倍？”我们的一些员工一开始也持这种观点。

但我们的解决方案其实很简单。在这段时间里，我们降低了产品定价，抢占了大量市场份额，这样当我们在信息技术上的投入得到回报时，我们将获得更多的客户份额，进而在未来获得更大的市场份额。由于供应链成本优势以及不断扩展的客户关系，我们一定能够做到这一切。

计划立即开始生效。

与此同时，我们新的价值宣言也即将出台。

与1988年的宣言一样，新宣言强调了戴尔内部和外部的道德行为准则，但在深度上更进一步，强调在繁荣时期有时会被忽视的东西：“促进与客户、合作伙伴、供应商以及同事之间的开放式双向沟通”和“通过非等级和非官僚结构进行组织、沟通和运营”。

1988年，我们才刚刚开始国际化经营（1987年在英国，1988年在加拿大和德国），而价值宣言没有提到在其他国家开展业务的部分。新宣言必须说明我们作为全球公民的责任：“理解并尊重所有国家的法律、价值观和文化”，以及“在我们称之为家（无论是个人意义上的，还是机构意义上的）的每个地方都积极地做出贡献”。

我最初制定的价值宣言的结尾鼓舞人心，但表达上有点模糊：“公司将在我们所做的每件事上做到最好”。新宣言的最后一部分“制胜精神”则更加具体化：

我们致力于……

1．建立卓越的运营文化；

2．提供卓越的客户体验；

3．在我们服务的全球市场中处于领先地位；

4．被视为一家伟大的公司和一个伟大的场所；

最后，但并不意味着不重要：

5．随着时间的推移提供更高的股东回报。

倒数第二个要点针对的是所有问“如果我不想成为富翁，我为什么要留下来”这个问题的人并对此做出回答，正如那些想成为“戴尔富翁”的人的回答：“因为这是我们想要去的地方。”