「改版后可能收不到推文，请星标本公众号」
经常有同行开玩笑说，餐饮供应链的复杂程度堪比生命系统，因为涉及有效期、有生命的东西，环节众多。但无论是品牌方、供应商，还是像我们蜀海这样的中间链接者，都在致力于让供应链变得更简单、高效、安全。
接下来，我想和大家分享一下蜀海与海底捞在能力共创、提质增效方面的探索，以及我们供应链优化的心得体会，希望能够给大家带来一些参考价值。
产品创新：
精益菜单规划，
打造产品管理闭环
供应链传统模型复杂，涵盖信息流、资金流、物流、商流等多个方面。但从商品流角度看，所有门店销售价值的创造都基于菜单和商品。
因此，我们首要打造的能力模型，就是产品创新的闭环，确保创新产品能从源头安全高效地交付到餐桌。
而源头便是菜单规划，它决定了供应链的复杂性、履约难度和食品安全管理等诸多方面。
海底捞门店遍布了三百多个城市，每个城市的消费者习惯喜好各异，要创新出适合当地消费者的产品，就得善于发现区域之间的差异。
比如在西南地区，我们深入研究了当地饮食特色，发现折耳根深受消费者喜爱，便创新开发成饮品，巧妙迎合了西南用户的独特风味偏好。
在湖北，则是聚焦当地特色食材：藕，通过精心打造藕汤系列产品，满足当地消费者对传统口味的更高追求。
这些需求其实都是在变化的，一定要在动态的变化过程中，不断地抓取这些区域的差异化来做产品的创新。
老品优化也是菜单规划的重点。新品打造成爆品是很不容易的，我们为何不将已有的爆品通过口味、原料、工艺等方面优化，更好地呈现给消费者？
还是以海底捞菌汤锅底为例，为了让其风味更浓郁醇厚，研发团队历经三百多天，进行一百多次测试迭代，从食材挑选到熬制工艺改进，每一个环节都精心打磨，最终给消费者带来更极致的味觉享受，因此一经推出就广受欢迎。
产品上新其实还有很多种逻辑，除了抓区域特色，还有四季上新、新场景新需求的满足等等。
消费者在点餐过程中的每一次选择，都是对菜品的一次“投票”，我们要常态化地分析哪些产品因同质化严重而缺乏竞争力，哪些产品属于低毛利又低点击率的“双低”类别，并且及时地进行调整优化。
在这个过程中，还会涉及到菜单的上下架管理。很多品牌遇到过前端菜品下架但库存还有积压的情况，导致大量浪费。
因此，我们的系统会对客户过往下单量、销售量这些数据进行监测和分析，基于数据结果，给客户提供一个更科学、更合理的库存管理策略，来帮助减少损耗，降低成本。
选品机制的打磨，也是我们工作的重心。
我们给每一个客户提报产品，都会先进行严格内部筛选，从众多产品中挑选出初步符合要求的。然后举办品鉴选品会，邀请海底捞等品牌方、外部专家共同参与。
在选品会上，每一款产品都要经过多轮品鉴和评估，从口感、品质、创新性、市场潜力等多个维度进行考量，其中核心要求是保证口味，基础要求是保证客户的毛利率。
而邀请供应商共同参与选品，价值就在于理解客户需求，尤其是品牌背后消费者的需求，从而创新出符合品牌需求的产品。
目前，我们已在各个城市组织了很多场品鉴会，积极和客户在交流选品的过程中共同探索。
通过这些品鉴会，我们也沉淀出了几十款反响热烈、深受喜爱的产品。之后，我们会对这些产品进行小范围试销（小试）和中等规模市场测试（中试），根据市场反馈进一步优化调整，最终推向全国市场。
🔺蜀海全国火锅品鉴会集锦（部分）
我觉得，做供应链是一个不断锤炼的一个过程，和海底捞深度合作的过程中，蜀海也在不断迭代自己，从原来的交付型思维，转为主动探索、主动服务的思维，前置性地去思考、去统筹，并且把沉淀下来的资源、服务能力及标准化流程，开放给更多的餐饮品牌，帮助企业更稳定、更高效地发展。
产品交付：
多维度降低成本，
实现高周转率
说完产品能力，第二个能力模型就是交付能力。交付工作非常注重细节和精益管理，必须通过流程化、体系化建设才能达成高效的交付能力。
蜀海为海底捞做了很多年代仓代配服务，累计涉及的物料数量达到两万多个，工厂加工的物料生产种类也达到三百多个。
服务过程中供应链一直在不断变化，如物料、季节、仓网等等，要应对这些变化，就得不断打磨新的策略和能力。
比如在食品加工层面，蜀海中央厨房沉淀下来的生产加工能力，可以在鲜品、短保、小批量柔性化生产上可发挥出近端服务优势。
例如，鲜牛肉在产地直接加工成小份会面临物流成本过高的问题，所以我们通过在销地的中央厨房进行加工，实现一份一份精准配送至门店，不仅降低物流成本，还提高了门店操作便利性，使产业链效率整体提升。
在仓网规划上，也会根据客户门店的新开和扩张情况，灵活优化仓网位置和配送路线，始终保持高效的供应效率。
前两年，海底捞新疆的门店主要从兰州、西安等地配送，随着门店数量增加和市场需求变化，我们去年在乌鲁木齐为海底捞设立了前置仓。
中心仓、前置仓的有效协同，不仅让海底捞新疆地区门店的配送距离、配送时间大幅缩短，也大大降低了配送成本。
在配送环节中，我们也在通过箱规优化来提高装载率。原来行业配送车辆能装多少全靠人的经验估算，人力成本和误差就比较大。
现在我们要求供应商把箱规提供给我们，有了准确的信息，系统就能评估一辆车能装多少，一个门店的货是否刚好能装满，极致的空间利用率带来的价值就凸显出来了。
除此之外，在同城配送中，我们还会采用共配逻辑来加密线路，提高车辆复跑率。同一辆车配送同一个商场、同一条街道，几个品牌的货品一趟卸货，这样一来，配送的时间大大缩短，配送车也能够多跑几趟，进一步降低配送成本。
靠这一套组合拳，我们每年能够给海底捞节约近500万的配送费用。这些优化出来的成本，很可能就是咱们品牌以及蜀海这些服务商在行业里的立足之本。
食安&数字化：
打造数字化供应链，
保障端到端的食品安全
食品安全是蜀海一直以来的核心坚守。在全链路管理中，我们提炼出了“真、严、频”三字诀：
“真”即全程高标准冷链。我们配备多温层冷链车运输生鲜产品，运用数字化手段实时监控每车温度。每辆车都安装温度监测设备，一旦温度超出设定范围，系统会立即预警报警，确保全程冷链无死角。
“严”是严格管理食品效期。借助先进的库存管理系统，准确录入生产日期与批次信息，提前锁定临期及禁售产品并作特殊处理，严守产品时效红线。
“频”为高频次供应商食安检查。合作前对供应商严格审厂，且不定期开展飞行检查，全面排查生产环节风险隐患。
2024年，我们为海底捞服务的检测合格率达到了99.9%。背后是我们通过组织激励、能力培养解决人的问题，并且将流程标准化植入系统，实现数据驱动作业。
在收货环节，我们要求供应商提前录入数据，通过扫码检查，形成环环相扣的检查机制，将数据化流程固化下来，包括效期的管理，流程的管理。
每次发现问题，就及时优化对应的数字化能力，不断将经验沉淀到系统中。
通过几年努力，蜀海数字化能力已形成从门店下单到签收的端到端闭环。就比如电子签收，海底捞改为电子签收后，在纸张耗材、人力成本上每年节约将近200万。
与供应商之间我们也实现订单、对账电子化，提高准确率和效率的同时，也更加绿色环保。
数字化运用一个很大的优势，还在于计划。在供应链的模型里面，采购交付、物流配送这些其实都是在底层的，上层的其实是计划，它是上下游高效运转的一个核心控制点，能够让整个物流最高效的运转，让你清淅知道什么时候应该要货，应该要多少货。
有了这样的数据沉淀，我们就能够把计划做得更精准，把门店未来一周、15天甚至一个月的变化数据预测出来。
在现阶段这个数字化基础上，我们就已经为海底捞把仓储周转率提高了30%，这不光是简单的仓储成本的节约，更重要的是它带来的资金利用率。
原来这30%的钱只是堆在仓库里的货，而现在确实企业的现金流，可以用于拓展新店、强化能力及系统建设这些更高战略的事，这里面的价值远远不止于我们省下的那些钱。
采购计划制定后，我们也会同步给上游供应商，让他们制定对应的生产计划，这对于整个链条的效率都是极大的提升。数字化不仅深化企业内部协同，也将为行业间的无缝链接开辟更多可能性。
抱团取暖：
共享共创共生，
才有光明未来
这些年，蜀海一直秉承着“共享、共创、共生”的理念：
首先是共享，包括信息、仓储、物流等等资源的共享，把我有的、你有的、他有的汇聚到一块，避免重复建设耗费不必要的成本；
第二个是共创，我们之间不是简单的采买，而是上下游携手一起应对行业变化，去创新、创造，去满足消费市场的新需求，原来靠一方的力量做不到的事情，大家携手起来，肯定能创造出更多的价值；
最后就是共生，上下游无论哪一环本质上都是为消费者服务，消费者满意了我们才有钱赚，才能活得更好。所以衷心希望和在座的各位以及行业内更多伙伴一起努力，以消费者满意为目标，共同打造一个餐饮健康发展的新时代！
谢谢大家！
-END-
