埃里克·乔根森：赚钱是可以学的，只要这十步

1995 年：“万维网将会失败。”
2002 年：“谷歌将会失败。”
2007 年：“苹果手机将会失败。”
2013 年：“脸书将会失败。”

如今，你无法用钱买到一趟火星之旅、一个神经植入体或者一台医用三录仪。在不久前的过去，金钱还买不到浏览器、搜索引擎或智能手机。

每个初创公司和每个项目都始于一场幻觉，创业的意义就在于创造一些人们买不到的东西。这些“买不到的东西”恰恰就是撬动财富的杠杆。

阔别两年，超级畅销书《纳瓦尔宝典》作者埃里克·乔根森再出新作，这一次主角换成了纳瓦尔的朋友——巴拉吉·斯里尼瓦桑，他是别人眼中的加密布道者、连续创业者、博学之士和天才投资人，更是与纳瓦尔一样务实的思想家。

《巴拉吉预言》

埃里克·乔根森新作

如何从0开始创办一家10亿美元的公司？如何熟练掌握“赚钱”这门技巧？如何在未知的未来创造财富和幸福？

每个人都拥有致富的资本，只是还没有换成钱而已。当你看不清我们眼前的世界时，读读巴拉吉这样的远见卓识者的看法吧。按照巴拉吉的“创业十步走”，或许能帮你找到你自己的道路，构建你想要看到的未来。

以下内容精编自埃里克·乔根森新作《巴拉吉预言》：

创始人通常是那个唯一有信誉、可以为了更大的长期收益而付出巨大的短期成本的人。

马克·扎克伯格20 岁就担任了首席执行官，靠的不是说服 30 亿人的一张嘴。他获得的每一份支持——一名员工、一位用户、一个广告客户、一个反向链接——都是随时间的推移逐渐积累的。

创立一家公司意味着你需要开始在巨大的创意空间中进行搜索。优秀的创始人不仅要有想法，还能够鸟瞰创意迷宫。迷宫是一个很好的类比。一个好的创始人能够预见哪些决策会引向宝藏，而哪些决策会导致灭亡。

如果一个创始人跑到迷宫的入口时，还对行业的历史、迷宫里的玩家、过去的伤亡状况、可能移动墙壁和改变假设的技术没有任何了解，那他就是个糟糕的创始人。

一个好的想法应具备对想法迷宫的鸟瞰视角，你需要理解想法在分支决策中的变化，并对每种情况的最终结果进行推演。任何人都可以指出迷宫的入口，但很少有人能想通所有的分支道路。

如果你能编写并绘制一个包含多种选择的复杂决策树，解释为什么你独有的迷宫导航计划能够让你的公司比过去那些在迷宫中灭亡的公司表现得更好，且可以战胜当前在迷宫中迷失的竞争对手，那么你已经在相当程度上证明了你拥有一个别人未曾有过、如今也没有的好点子。

在这一过程中，历史视角和市场研究是关键所在。一个强有力的全新的迷宫导航计划通常需要对市场的潜心研究，以及其他人未曾有过的独特洞察力。

记住一点：创新和共识是反义词。新想法从定义上来说就是不受欢迎的。

在所有关于初创公司的定义中，最好的一个可能是保罗·格雷厄姆的：初创公司的本质是增长。初创公司是一家以极快的速度发展的企业。快速增长通常需要某种新技术来推翻现有假设，无论这些假设来自现任政客、老牌企业还是主流想法。

陈述偏好是指称赞某样东西，表达偏好是指人们实际购买某样东西，二者之间的鸿沟是催生创业点子的不竭源泉。

“140个字符”这一说法听起来微不足道，“可重复使用的火箭”这一说法似乎不切实际，但这两个想法分别催生了推特和 SpaceX。

当你试着将公司的核心竞争力还原为其所实现的功能时，你会得出一些发人深省的结论。我们可以看到，许多大型公司仅由一两个提供单一功能的人进行运营。

每个成功的平台一定都有一个“撒手锏应用”。对于移动电话来说，撒手锏是短信和可视语音邮件。这些东西促使人们迈出了购买苹果手机的那一步，因为苹果手机是一个新平台。你可以在此用户基础上建立一家价值数十亿的公司。

杰克·多尔西在苹果手机出现之前就创建了推特，因为他预判到，移动设备将会风靡全球。他在推特实行的140字符限制源自短信的字数限制。没有人会为了用推特而专门购买一台苹果手机，但一旦他买了苹果手机，尝试推特也不会增加其使用成本。

从创业和投资的角度来看，你必须考虑战略问题。已有哪些类型的平台？哪些新平台可以解决人们的痛点？这个平台上还可以部署什么？

最好的企业家拥有足够的逻辑能力去思考不受大众欢迎的真相，同时有足够的社交能力让这些真相受到大众的欢迎。如果你想利用软件技术来进军传统实体行业，一种选择是采用“全栈”模式，因为任何在互联网出现之前创立的东西，都可能无法在互联网中幸存。

初创公司必须表现出规模经济的特征。如果你正在创业，你应该志存高远，而不是满足于创立一家小企业。每个人的老板都是首席执行官，除了首席执行官本身。首席执行官的老板是市场。

要获得10亿美元的年收入，你要么需要高价位，要么需要大量客户。在不同行业中，实现10亿美元的神奇目标所需的产品价位也不同。

→ 单价1美元，年销量10亿：可口可乐（罐装苏打水）

→ 单价10美元，年销量1亿：强生（家用产品）

→ 单价100美元，年销量1000万：暴雪（《魔兽世界》游戏）

→ 单价1000美元，年销量100万：联想（笔记本电脑）

→ 单价1万美元，年销量10万：丰田（汽车）

→ 单价10万美元，年销量1万：甲骨文（企业软件）

→ 单价100万美元，年销量1000：Countywide（高端抵押贷款）

要尽早且频繁地进行市场规模计算。市场规模决定了你能筹集到多少资金，从而决定了你能养活多少员工。假设初创公司员工的平均成本为10万美元包干，涵盖工资、医疗保险、停车位、电脑配置等费用。优秀的市场规模评估既要做到令人惊讶，又要做到令人信服。

你如果正在认真考虑创业，那么可以考虑付费完成一份有500人参与的调研报告。从长远来看，它将节省你的金钱、时间和精力。即使花费1000美元来对4个创业想法进行详尽评估，从其节省的时间和精力来看，也是非常值得的。

对初创企业来说，6P 清单很实用。这些问题的答案看上去显而易见，但许多公司无法轻松回答这些问题。

初创公司是一家极速发展的企业。快速增长需要使用新技术来推翻当权政治家和老牌企业所认同的固有假设。

这7个阶段就像一张将想法变为现实的地图。在每个阶段，许多初创公司都会因为时间要求或一些隐藏的缺陷而止步于此。

创业工程指的是让产品表现得足够好，以促进人们购买。从这个意义上说，工程与学术不同，学术只要求产品的性能达到发表论文的水平。创业工程也不同于另一种工程理念，该理念认为，在第一次销售之前就要为无限量的用户进行产品规划。

创业工程关注的用户数量位于零和无限之间，其重点在于交付可销售的产品。在构建和销售早期产品时，有时改变方向才是正确答案，但有时你只需要坚持。

如何在两者之间寻找平衡？方法之一是进行有限的投入。列出你的选项，选择最好的一个，并在预先确定的时间段（比如一周或一个月）内为之付出努力，然后再进行复盘。这种做法的关键是将你的时间视为一种可定量分配的资源，就像资本一样。

投资者关心你产品的未来，而客户主要关心的是当下。新产品永远不可能在所有方面都优于现有产品。

推陈出新意味着招致非议。想要吸引关注就会吸引负面关注。你的产品可能在某个方面优于其他产品10倍，但在其他某些方面总会存在不足。

当你推出新产品时，人们表面会说：“这个产品烂透了，这家公司应该倒闭。”这实际上是什么意思？再多卖些产品吧。

这是反直觉的。为什么许多看似希望公司倒闭的人实际上希望你出售更多产品？

简短的回答是，因为销量会为你提供社会证明，表明你的产品并没有那么糟糕，并且能为你带来可以用以改进产品的收入。

随着时间的推移，怀疑者会改变态度。更长的答案是，你的坚持不懈表明那些讨厌你的人无法击败你，所以他们开始以购买产品的方式加入你的阵营。

对于大多数企业来说，主要问题是冷漠，它意味着人们甚至不在乎你的存在。如果你能让人们两极分化，且你影响范围中的人里有20%（甚至更少）站在你这一边，你就能把业务开展起来。

至少有两种模式可以实现在规模上极具野心的创新。我称它们为圣骑士模式和黑骑士模式。

圣骑士模式选取了极受欢迎的事物，并试图从中盈利。埃隆·马斯克选择了发展太阳能和电动汽车等受欢迎且受支持的事物。马斯克面对的危险不是被封禁，而是破产。

黑骑士模式则恰恰相反。就像优步和早期的贝宝，黑骑士公司的市场知名度和客户需求是毋庸置疑的，人们想要购买它们的产品，但这些公司惹恼了太多人。黑骑士公司不会因为如此大量的需求而破产，但它们可能会被封禁。

这是两种不同的大规模创新模式。圣骑士公司必须盈利才能避免破产，而黑骑士公司必须达到一定的受欢迎程度才能避免被封禁。

寻找有前途的人才是招聘工作一个非常重要的组成部分。科技高管兼投资人基思·拉布伊斯有句名言：“聘用尚无人知晓的天才。”我将它拓展为：“雇用那些求知若渴且能教会我们一些东西的人。”

想要雇用“求知若渴”的人，通常需要在他们的职业生涯初期找到他们。我有个非主流的观点，那就是我几乎反对看重学历证书的做法。

我并不是说哈佛或斯坦福的人都是傻子，这绝对不是我的意思。但从性价比的角度来看，你会想要那些尚无人知晓的天才。当你向他们提供他们从未拥有过的广阔机遇时，他们就会充满渴望。

作为一名企业家，最具挑战性同时也绝对必要的一件事是，雇用比你更优秀的人。为什么？当你发现某人的工作做得不如你出色时，你会不断地想：“如果我有时间，我就能解决这个问题。”

但是，如果某人在某项技能上比你强，他为什么愿意为你打工呢？我的答案是，我们需要将每项技能视为一个向量。

当你和你的团队有不同的优势领域时，你们之间就会出现持续的知识交流。这就是我喜欢的招募方式。

我寻找能当我的老师的人，并且也希望我可以成为他们的老师。这样我们都提高了自身技能，都从这段关系中相互的、正和的知识交换里获得了益处。

随着公司的发展，创始人的角色会发生很大变化。用体育界的角色做类比：

规模扩大意味着蛋糕做大，经济上的一致性会随之降低。当一个小型组织向某个边疆扩张时，内部政治几乎毫无益处，而工程和面向外部的销售却能带来巨大的收益。这表明，应尽量减少公司层面的政治，增加寻求公司外部资源的激励措施。

最好和最差的首席执行官的共同点是，没有他们，公司也能运转。领导者应尽可能专注于创造、量化和沟通一致性，这是对日常管理的补充。一致性是人们即使没有被分配任务也会去做事的原因。

在候选人加入你的公司之前，让他们写下他们心目中的成功、平庸和失败分别是什么，即他们心中的牛市、基准和熊市。他们希望1年或4年后自己达到什么位置？这对你来说很有用，对他们来说也很重要。

同时，建议使用相同的技巧分配管理者和员工的工作。绘制一个包含4个象限的2乘2表格——管理者对自己的期望是什么？管理者对员工的期望是什么？员工对自己的期望是什么？员工对管理者的期望又是什么？

作为管理者，在简单文档中随时追踪这些表格非常有用，因为它帮助你回顾已达成一致的内容。员工也可以这样做。这不是一项对抗性的活动，一切都是为了保持一致。

创业=增长。如果你不有意识地去优化你的公司以促进增长，你就会被那些这样做的竞争对手超越。单纯的构建是不够的，你必须构建出颠覆性的力量。

产品靠实力，分销靠关系。任何人都可以通过购买谷歌或脸书广告获得商品分销的渠道。技巧在于，你需要在你所处的时间和地点找到某种分销套利模式，也就是一个廉价的客户获取渠道，并以其他人尚未意识到的低价来积累用户。

初创公司面临压力的原因之一是样本量太小，但是很少有人意识到，小样本量是巨大压力的源头。

当你开始拓展业务时，或者当用户或收入量持续增长时，我的建议是，采用与之匹配的质量指标，以弥补在主要增长指标中可能出现的伪增长。

如果你用收入来激励销售人员，那么你的评判标准还应该涵盖客户反馈、客户流失率和单位客户的利润。理想情况下，你评估的应该是利润而不是收入。

如果你专注于用户增长，请密切关注客户流失率，将第二个质量衡量指标与增长指标结合起来，这非常重要，在大量新员工加入公司时尤其重要。

良好的执行力具体指什么？拥有执行者心态意味着你始终在执行待办事项清单上的下一件事。

就执行而言，也许最好的方法是彼得·蒂尔的“一件事”法则——高效行事通常意味着一次只做一件事。公司里的每个人都负责一件事，每个人在任何时候都应该知道自己的那件事是什么，每个人也应该知道其他人的那件事是什么。

我从我的兄弟拉姆吉那里学到了一种叫作“列表、排名、迭代”的技能或模式。它是一种元算法，在解决非结构化问题时简单而有效。

假设你遇到了“我们如何增加销售额”或“我们如何筹集资金”这样的问题，你需要首先列出一份清单，明确有哪些潜在的买家，或作为潜在资金来源的风险投资公司。

然后对他们进行排名。“这个买家在哪个行政区域？”“这家风险投资公司以前投过像我们这样的公司吗？”

然后对排名列表进行暴力迭代。这一步的关键是设定一个限度。你说：“好吧，我要尝试他们中的150个。如果我没能谈下任何一个，我就尝试新的策略。”

“列表、排名、迭代”是解决非结构化问题的一种好方法。“重要的不是想法，而是执行力。”这是一个很好的提醒，是督促我们保持专注的咒语。它对于创业新手或梦想家特别有用。

初创公司致力于推动某些东西成为现实。马斯克这样形容初创公司的建立过程：“它就像咀嚼碎玻璃和凝视深渊。”因为你无处可藏，也不能责怪别人，只能在没有安全网的情况下自寻出路。

你需要一定程度的理想主义和决心。现实主义告诉我们什么是不可能的，想象力告诉我们什么是可能的。在建立一家初创公司时，你不能只有纯粹的经济动机，至少我不能。

商人兼投资人本·霍洛维茨有一篇关于创始人韧性的精彩博客文章，名为《无人在意》。有时，企业家需要听到这些警言：

做生意会面临许多困境，你需要在困境中尽可能地达成最佳结果。事实上，无论你怎么做，你都会惹恼别人，并且循环往复。创业实际上非常困难，即使作为一名伟大的创始人，你也会在很多事情上失败，甚至会一败涂地。

但是那又怎么样呢？如果你不书写历史，你就不会成为胜利者。