在区域化、平台化的发展趋势下，二手车商如何构建自己的核心竞争力？
二手车经销商分会副秘书长、南京智电巨禾汽车科技CEO 沈念亮
我相信在很多中大规模的二手车在区域突围的过程中，都遇到了自己的一些瓶颈。刚才两位零售集团分享自己的实战打法过程当中已经提到了很多策略。
但是对于很多区域里面已经达到一定规模，但是遇到自己发展突围瓶颈的时候，怎么找到自己的资源方向，围绕二手车商平台化发展的机遇给大家做一个分享。
今天我的话题围绕四个点：
一是当下现状和趋势，这个我会讲的少一点，之前几位嘉宾已经聊的非常多了；
二是通过平台化发展解决哪些问题；
三是平台化发展的基本条件。我们想做这种模式，实现区域突围，必须要满足哪些条件；
四是不同的方式，不同的平台玩法都有不同的盈利点，适不适合你要从自身的角度思考。
关于平台的发展方向，我简单列了两个，一是从现状，二是从行业的发展趋势。
1.当下行业的毛利以及波动这个问题，大家从去年到现在已经深有感受。
2.对于成本，在毛利逐渐下滑的过程当中，很重要的一个盈利来源就是成本和毛利不成正比，这也是很多二手车人在经营过程当中面临挑战越来越大的原因。
以前单车毛利高，你可以找更好的展厅、更豪华的装修、更好的服务体验。在这两种不成正比的情况下如何找到突破，是接下来如何平台化的一个主要点。
3.经营瓶颈，前面两位的分享里面有很多提到要突破的瓶颈点，从团队、组织、人才、车源、资金甚至是场地。
我们已经进入综合实力比拼的时代，这个综合实力的本质就是想要实现区域突围，必须解决所有的综合能力，单兵能力已经很难解决这个问题了。
从行业的趋势来看，刚才罗会讲了一句话，在优化的过程中成为佼佼者，因为优化本质上就是淘汰。罗会讲的数据里面，从美国经销商的数据来看，二手车商三万家，中国有79万家，一个行业真的需要这么多的经销商来服务吗？
所以我跟很多兄弟们聊天的时候，我会用这种比较赤裸的话跟大家聊。在当下这种环境下，很多二手车人说，我们的生意越来越难了，但是为什么每次协会报的数据都是在高比例的增长，是因为你的份额比别人拿走了，这实际上就是一个淘汰的过程。
我们之前跟一些跨行业的很成熟的行业在沟通过程当中，比如家居、家电，他们十五年前也是这样的状态，当然可能没有二手车经销商的数量这么庞大。
随着这个过程的发展，最终也会被整合、被区域平台以及全国的连锁平台所瓜分。所以这个过程当中我认为是行业发展必然的方向。
由于竞争的加剧，80%的二手车人盈利的核心来源还是差价，最多再加上一个金融返点。
这两块业务都在逐渐的萎缩和下滑，特别是毛利，所以这个过程当中我们必须要找到新的联合的方向，在这样的铺垫下，引申出这样一个话题。
对于二手车商平台化，很多传统的二手车人会觉得这个话题离自己很远，因为我是做互联网出身，所以很多人都会觉得我的这个互联网平台应该是像其他电商平台那样。
但是我觉得用这样一个词来解释大家会很清楚，它本质上是一个资源整合的平台公司，你这样去理解就会觉得它就在你的身边。我们这个行业里面已经有很多用这种方式在区域突围的成功案例，你自己去思考，在你的身边，特别是我们行业在区域媒体流量聚焦以后，出现的变化是越来越明显的。
因为我接触很多区域的中大规模的商家多一些，针对于区域解决规模瓶颈的话题谈的比较多。为什么会想到规模这个话题呢？
因为在你成本增加，毛利下滑的过程中，你必须靠规模解决你的盈利问题，这是资源整合过程当中必然的趋势。
关于二手车人聊到的问题，我从当中挑了四个，我认为接下来要去解决问题必然要通过这样的路径去优化。
一是如果你想快速突破你的规模瓶颈，短期内你很难解决你的人才管理问题，很难解决你的车源供应问题，这个时候我的规模，资金规模、团队规模以及产品规模，我如何按照这个时间去逐步成长，去优化，可能你的区域内很难有这个时间让你去成长。这个对于我们快速突围它是资源整合的一个前提点。
二是经营能力的补充。刚才我听我们国柱讲的分享里面，二手车人现在要会的东西真的太多了，从最早的收车卖车到现在又要做演员、财务，特别是管理体系的落地，很多二手车人都是不擅长的。
大部分二手车人他的能力是相对单一的，80%以上的二手车人可能能力是单一的，或者是一项两项。通过前几位嘉宾的分享可以看到，你要想在区域内做到前二的水平，没有五到六项综合实力的叠加是不可能突围的。
所以这个时候你是自己完全变成一个“六边形战士”，还是找到合适的合伙人？这是一个很重要的话题。
这个经营能力的补充，我更有一个深刻的感触，我之前刷到大帅的分享，很多二手车人所谓的资源整合都是“1+1”，是能力重叠。
比如我是一个采购的选手，你合了一个采购的选手，这样的资源整合只能说是表面上的合作，在化学反应上没有实现升华。
所以资源整合的本质并不是简简单单把库存整合在一起，在这个经营能力的补充上，它更多的是六边形战士的补充。
三是资金问题，在座很多二手车人当下并不缺太多的资金，除非是已经经营模式验证成熟以后规模化发展的时候需要大量的资金，很多二手车人手里的资金是用不掉的，甚至很多人是钱留着可能还少亏一点。
四是降低硬性成本，我说的更多的是场地、人员、营销费用，这是我们想要去解决这四个问题引申出接下来为什么要做平台化方向的思路。
我个人总结，我们如果想去做平台化，先讲一个前提条件，很多人是不适合往这个方向走的。
我一直给我们兄弟们做一个分类，我认为当下二手车应该分为中大规模、中等规模和小规模，小规模基本上就是夫妻店，在这样的业态下，我觉得能够去引领这种事情的更多是大规模的商家。
有人就会有一个疑虑，他都已经是大规模的商家了，他为什么还要来做这个事？这个问题我觉得你要跳出一个区域的话题去思考。假设我在南京，我月销300、400，已经在区域是头部了。
但是从中国的一个省会城市或者是核心城市的二手车交易业态来讲，你的交易规模如果突破不了一千你根本上不了岸。
不知道大家能不能理解它背后的意思，因为单店如果我跟第二名比，我卖300台他卖200台，我确实已经很牛了但是从区域突围的角度来讲你根本没有上岸，因为你一旦在第二名、第三名之间出现一个变化，你很有可能立马被反超。
之前我就看到陶总发的朋友圈，杭州单店月销三千台，我内心里面真的是很开心的祝福他们。
我非常看好这个方向，因为我们当时制订的战略就是区域突围，所以我对他们报出这个数据的意义在哪里感受很深。对于在座特别是很多区域头部的商家，你虽然有可能在当地已经四五百台了，我觉得没有杀出重围。这是我们在发展的过程当中，头部商家去整合，中等规模商家可能会觉得我是不是被整合？
如果你用这样的思路的话，我觉得就格局太小了。因为你没有被整合就意味着你被淘汰的风险最大，有些参加过我交流的兄弟们应该知道，我一直强调当下中等规模的商家风险是最大的，为什么？
小规模夫妻店，一个月卖几台车无所谓，十点钟上班下午三点钟下班，该打牌的打牌。但是对于中等规模的商家不一样了，这个老板既要解决业务问题又要解决刚才说的六边形所有的管理问题，所以他两手都得硬。
而这样的人才，大部分的二手车人都是采购选手转型的，所以他很难变成这样的人才。这也就印证了那句话，我们这个行业最终真正走到区域头部的都是跨行业的选手，是有它的原因的。
所以回到这个点：
一是流量强。你如果区域里不具备流量优势，你凭什么整合别人。
二是你的团队管理不行，整合过程中你解决不了管理问题，就意味着臃肿、成本内耗，这是很多人想做整合面临的核心问题。
三是人和，志同道合。我认为宁缺毋滥，志不同道不合，没有必要去为了降低成本而做的整合。
四是管理要分工，如果你整合的人的能力不是互补的，必然会面临分工不明确，这是平台发展过程中的四个要解决的核心点。
每种模式必然有它的优缺点：
1.这种模式对于一个公司的管理要求更高，这个更高不是维度的提升，是直接在一个跨平台的提升。如果我原来管理一家公司300台需要80分的管理能力，那这种管理能力至少要达到120分，因为你是双重角色，因为你不可能把你的店关掉，你既要管理平台也要管理商家，所以这是管理纬度提升的问题。
2.你的收益。大部分二手车人当下的盈利点来源于差价和金融服务。你整合的同行也关注这个，你的盈利点也在这里，所以你如何找到新的盈利点和解决大家冲突的问题这很重要。
3.意识问题。我更想多提的是，如果说20%的车商能具备往这个方向去思考，这个20%里面又有60%的人是不适合做平台的，为什么？它没有平台思维，我不去过多展开了，大家可以自己去理解一下。
4.标准化比较难。我们一直说二手车行业是一个非标的行业，不管是产品还是价格。通过这几年的发展大家应该能够感觉到，我觉得加上一个词是非常合理的，叫“相对标准化”。
虽然没有像其他标准行业那么标准，但是我们行业里面这几年已经出来了很多标准化的操作方式，不管是采购流程、管理体系、绩效方式、合伙体系，都已经成了自己的标准化。
所以这里我想讲的是，这种标准化的本质不是你去拿来主义，不是今天我们去哪个店学习一下把他的标准模式拿过来，你更多的是应该结合它适应你的本地。
我本来加了一个词叫“区域平台化”，我个人觉得在当下二手车发展过程当中，还没有进入全国连锁的状态，各个区域组织得形成你才能连，当然你可以自己开，这是直营连锁的方向。
在区域品牌还没有突围的过程当中，在接下来的两到三年机遇里面，更多的应该是区域品牌化的机会。刚才我们也结合帅车讲的平台化趋势，我是非常赞同这个观点的。
5.可控性很差，这里有商家的流失或者资源的流失，都是很难控制。
6.取舍问题，先有鸡还是先有蛋。
第五点，因为你的盈利点和你的合作商家是有冲突的，当然本质上不叫冲突，是如何权衡的问题。所以我觉得对于未来平台化发展的公司可以在这几点里面做引申，而且这个引申是很多原有单店做不了的，你合作的这个人他更多的关注还是他的差价和金融服务，但是源于大家的合作，长出了原来大家不具备的东西，这个就是1+1大于2，在寄售服务、金融服务的前提下出现了售后。
刚才罗会的数据里面，今年中大规模二手车人的售后服务这块提升了80%多，这就是为什么二手车人在达到一定规模以后，你才具备售后的前提能力，比如我月销一百台我去自营一家售后公司，我相信做过售后的人都很清楚，你能盈亏平衡就很牛了。
但是如果说我已经超过300台一个月你不搞售后都不行，有大量的老客户的售后问题需要你去解决，所以一定是在规模先行的情况下才能衍生出你的其他服务。
讲一下采购合伙人的问题，刚才竹子分享的过程中也提到了，二手车由于这么多商家，七八十万家，在优化淘汰的过程当中，有太多的二手车兄弟又离不开这个行业，虽然有20%、30%离开去其他行业了，但是有大量的人特别做了五年十年的是离不开的，我就会收车卖车，你让我去其他产业这两年也不好，还不如在二手车行业待着。
区域头部商家优先给出平台化采购合伙人的思维，我认为你去凝聚志同道合的人是一个机会，恰恰解决了所谓的非标问题，产品资源供应不上。因为我们二手车人的产品跟竹子以及陶总分享的值新车是两个概念，现在有很多的批量新车本质上是新车，他可以批量供应。但是我们国内的拍卖平台以及经销商集团的资源还没有这么成熟的情况下，我说的是二手车产业，这个时候二手车都是靠采购人员一个一个去采的。
这个时候采购的人才并不是你马上就能够培养出来的，除非你的流量给到采购人员，这是另外一个话题。区域找到志同道合的采购合伙人这是你区域突围的关键。
这里就提到一个核心，有些二手车人由于自己的规模做大了，慢慢有点高处不胜寒，跟当地、跟周围的二手车兄弟们，特别是规模比较小的，大家都觉得我到你的办公室连喝茶的机会都没有，你怎么跟人家合作？
如果你从这个角度去思考，我认为在座各位优秀的老板都应该请这些二手车人一起聚聚，区域里的，虽然大家在一个区域里面又是竞争又是合作，如果你这个格局打开你会发现，这是你们共同走到区域突围的关键。
企业增值和未来的物业，办公室租赁本质上指的物业，企业增值不再多讲，它对于经销企业未来的价值是随着你的规模和真正的交易额做大，是有它的价值的。
关于刚才采购合伙人模式里面，现在行业里有很多，这个不是告诉大家要按这个来，我只是告诉你用什么比例这个不是重点问题，重点问题是你怎么去给出适合你当地的方案。
有的55出资55分红，这是二手车人最喜欢的一种打法。但是你的资金优势还是流量优势还是团队优势还是销售优势，给出的方案是不一样的，本质不离其宗，是你怎么让你这个合作人愿意跟你一起真正的合作。
销售端我个人觉得，当下对于二手车这个群体来讲，销售端的平台化难度比较大，我们这个行业里面之前做新车的，比如说同展、竹子，他们为什么销售端好平台化，因为流量和产品更好去解决，这是对于不同的产品方向有不同的逻辑在背后支撑。这是对于合伙模式。
我为什么想讲这个话题，往这个方向走的二手车人想要解决的问题太多了，我本人也一直在这个方向深耕，目前跟全国很多优秀的商家在合作，我呼吁对这个方向的商家有兴趣的人，你应该先去思考到底适不适合自己，如果你觉得这个方向对你在区域内突围是有帮助的，我觉得我们可以深度沟通。
因为我们在落地的过程当中也会遇到问题，这个时候大家是互相叠加和学习的。这是我们目前合作的一些案例。
我现在在做一个新能源的服务平台，智电巨禾，我的目的是结合一些年轻的二手车人，我认为在未来一年半以后，新能源和油车没有太大的界限，可能最终大家都是经营二手车业务。
但是我更期待一些优秀的年轻人能够接受一些新的理念和打法，这个时候他很有可能成为区域内突围的生力军。所以我更期待这样志同道合的二手车人一起往这个方向去探讨和发展。
也期待能够有志同道合的人一起助力中国二手车商的品牌连锁化发展。
今天就聊这些，如果大家有共同的兴趣我们私下再聊，感谢各位的聆听，也感谢协会提供的平台。
