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前言&书籍：配置实体键盘的黑莓手机曾经风靡全球，是智能机时代第一代龙头，营收曾达200亿美元，市值也达到650亿美元(2007年）。然而，来得快去得也快，其营收从2011年开始掉头往下，风光不再。黑莓公司靠什么崛起，又为何只是昙花一现？其对于我们当下预判AI应用趋势有何帮助？《Losing the signal》这本书出版于2015年，详细回顾了黑莓从发家到崛起，到巅峰至衰落过程，此前看【读书】为何Amazon应该被反垄断？就提到贝佐斯在亚马逊内部力推过这本书。

两位创始人背景：走上创业之旅

Jim Balsillie 1961年生于加拿大。他从小就是麻烦制造机，12岁那年被罚不能上数学课，最后凭自学拿了Wales省的第一名，说明他学习能力和意志都很强。Jim Balsillie喜欢冰球运动，水平接近专业（后来变富后尝试收购NHL冰球队）。他很自立，认为自己想要的就应该自己去赚。他对自己的学习生涯规划了三步走战略，首先进入精英重点大学，其次在知名会计事务所找份工作，最后进入哈佛商学院。后来他果然进入多伦多大学三一学院，他立志要成为学业最好的学生。Jim极具攻击性，他大学第一年就被选为班长，组织冰球队等各种社团活动，他曾经在举行完葬礼场地低价收购鲜花来低成本办活动（有办法）。大学毕业后，他果真进入加拿大Clarkson会计事务所，虽然他之后发现自己对会计没兴趣，但是仍然具备极强专业技术能力，成为团队解决问题能人。2年后，他又成功进入哈佛攻读硕士，轨迹和当初规划完全一致。哈佛毕业后，Jim本可以留在华尔街找份高薪工作，但他却选择回加拿大加入一家创业公司，他对于学习如何运营一家公司更感兴趣，非主流选择。

Mike Lazaridis同样出生于1961年土耳其，家庭是希腊背景。由于土耳其对非穆斯林排挤越来越严重，其父母举家迁往德国，后来又来到加拿大，其父亲后来在克莱斯勒加拿大汽车厂工作，是能工巧匠。在父亲熏陶下，Mike从小就是发明小能手，对科学很感兴趣，甚至能帮助老师搞定一些实际工程问题，他相信世界可以靠双手创造。高中时，他和好友Fregin（后来成为创立RIM合伙人）一起在老师指导下组装计算机，给Mike留下了不可磨灭的印迹。Mike进入University of Waterloo攻读电子工程专业，当时学校有一台IBM 360计算机，Mike说他看见了未来。当时互联网（前身）刚起步，无线通信技术也开始和计算机技术耦合。此外，Mike还对量子力学很感兴趣，实际上后来他退出RIM管理层后还专门成立了量子力学领域研究所和基金。Mike大学期间加入一家计算机大公司Control Data Corporation（简称CDC），并且凭借技术能力晋升，但是CDC在微型计算机等新技术趋势面前被打败，这段经历告诉Mike大公司弊病，他决定自己创业。他和Fregin最早产品是将早期计算机和CRT显像管结合，可以在电视上显示任何信息，他们想将这个技术做成广告牌卖给当地商家。1984年，Mike和Fregin正式注册了他们公司Research in Motion（简称RIM）。

创业初年：为生存而战

RIM接触无线通信技术。1989年，创业5年后的RIM业务并没有什么起色，广告牌系统没有收获什么订单，公司以给通用汽车等提供一些电子零部件为生。不过Mike依然擅于搞一些有意思的发明，比如给电影编辑中自动识别条形码的系统等，虽然没什么买家。不管业务如何艰难，Mike总是展现出技术乐观主义。一次，RIM和加拿大运营商Rogers讨论合作，后者在考虑是否能用无线电向移动设备发射信息，比如用户可以从电脑直接给移动设备发信息。Rogers从爱立信采购一项类似技术Mobitex，最初想解决问题就是如何和他们服务车无线电沟通的问题。运营商找到RIM，说如果你们能够搞定这项技术，我们就雇佣你们。实际上，早在1900年爱立信就开发一个警车无线通信的系统，虽然其只能在静止警车之间沟通。而1983年摩托罗拉推出的DynaTac移动电话（俗称大哥大）则开启了大众移动电话时代。RIM开始针对Mobitex进行软件开发。

Jim深谙孙子兵法，加入RIM。加入Sutherland-schultz公司两年后，Jim逐步演化出将产品市场化的能力，且他非常喜欢《孙子兵法》，并且灵活将其运用到市场谈判过程当中。不过他鲜明个性也给公司同事带来压力，大家都觉得他没有耐心。此后，Jim所在公司被出售，买主附加条件之一就是不要Jim（个性太强），他自己也受了打击。不过Jim拿到了不错的离职补偿，他准备收购一家小公司，重新创业。这时他关注到了RIM，因为其是Jim前公司的供应商，Jim和Mike见面谈判，前者想压低收购价格，后者则展现出了出人意料的乐观和野心，Mike觉得RIM能够成为无线通信的引领者。很明显，Mike无心出售公司，不过俩人交谈过程中，Mike被Jim的销售能力打动，邀请他加入RIM，并且答应Jim出资12.5万美元获得公司33%的股份（Mike当时股份是40%）。

为生存而战。RIM初期是典型工程师和极客文化，其核心项目还是基于Mobitex网络通信技术，且开发了RIMgate专用email软件，不过当时无线通信用户不多，软件用户体量不大。Mike和Jim认为RIM只有自己制作硬件才能突破这种窘境。1990年代，关于无线通信时代即将来临的行业呼声见涨，典型代表就是斯卡利掌权的苹果推出Newton掌上电脑，其699美元定价，却其错误百出的手写系统让用户无法使用。IBM 1993年推出Simon，具有电话本、电话、日历、邮件等功能，受到技术极客追捧，但是却因为运营商没有网络资源，在C端市场无法开展。显然，此时对无线网络通信还太早，当时运营商网络慢的很，但却费用十分高昂。1990年代早期美国市场手机渗透率才5%，短信对普通用户都像科幻电影一样。而RIM第一款硬件产品是一个将计算机设备接入无线网络的Modem。1996年，一家叫US Robotics公司向RIM订购了1600万美元设备，结果4个月后反悔，最后证明是竞争对手使坏，后来他们的产品在韩国找到了买家。

开发移动硬件，少就是多。Mike认为相比于Newton等尝试打造多合一的类似计算机的掌上电脑，RIM的设备应该聚焦核心功能，就是移动消息服务。而摩托罗拉当时推出一款Tango设备，其类似BB机，只能单向接收信息。1996年一款叫Palm掌上电脑获得成功，但是其没有联网功能。RIM的核心优势仍然在于其通信技术，基于Mobitex，相比于摩托罗拉等支持ARDIS竞对更好覆盖，其传输效率更高，耗电也更低。不过当时两个网络加起来用户也不到50万，要是再不能证明赚钱能力，运营商可能要停止投资了。Mike是个email重度用户，他觉得应该将电子邮件移植到手机上。而Jim显然认为摩托罗拉的Tango类似短信服务才是未来主流，当时已经有接近4000万用户。开发过程中，RIM从Intel那里搞定了芯片，并且将产品命名为Bullfrog（见下图），考虑到当时各方面压力，这款产品可能是RIM孤注一掷产品。向运营商Bellsouth等首次展示产品（需要获得运营商经费和渠道支持），样品幸运的成功运行了，据说演示完后再没有成功运行过。一次陪孩子的过程中，Mike将产品定位完全想清楚了：他认为市面上的产品都求多，堆叠技术，但是产品体验不佳。但是用户需要不是更多技术，而是可靠和方便，如果RIM产品能够抓住核心产品功能比如email和消息，老板们能够随时随地发送即时信息，就能够创造用户需求，少就是多。RIM核心的优势就是其可以基于Mobitex现成网络，其已经覆盖了50%美国区域，且运营商会持续拓展区域。

黑莓手机一炮而红

第一款黑莓开发过程。1997年，RIM开发新一款产品Leapfrog，相对于前一款产品其设计为自有设计，产品采用金属材质键盘，用户能够体验打字互动感觉。在产品演示环节，Mike却意外将样品落在出租车上了，导致演示开始时候尴尬只能讲概念，还好样品即时追回了。Bellsouth看了演示后很喜欢这款产品，许诺5000万美元订单，其在移动网络上压重注，尤其是双向短信，其网络已经覆盖了90%美国用户。相对短信，运营商不喜欢email的想法，觉得对网络负担太大。然而RIM找到一个替代方案，其将用户email从Outlook终端邮箱转发到手机终端，这样邮件发送就跟短信一样简单。RIM核心解决了带宽和安全问题，基于低速Mobitex网络，需要将带宽利用效率做到最高。且由于网络带宽无法支持端到端传输，RIM设计了服务器中心，这样信息流是从用户邮件终端（PC）经过互联网到RIM服务器，然后再发送到手机。此外，RIM还设计加密系统，email发送过程中都是加密的，保证信息安全（企业部署用户甚至RIM公司都无法解密）。当时运营商不看好这项服务，RIM决定直接垫款500万美元买运营商带宽，运营商觉得先拿钱的事情干干也无妨，于是RIM和美国、加拿大两家运营商达成了协议（后来他们发现自己后悔低估了email的潜力）。产品开发过程中，RIM进行了用户调研，结果发现用户谈email手机色变，因为觉得下班就不应该谈工作。但显然RIM开发了一个用户从未见过也无法想象的产品，用户调研没有什么作用，反而用户的行为才是最重要数据。产品出来后，Jim成为email手机第一个重度用户，很快RIM员工们就发现其新手机很容易让人沉迷。对于产品界面，Mike觉得应该符合用户直觉，越简单易用越好，收到邮件显示来源，时间和主题核心信息就好，上手很快。为了提升输入效率，下一句输入会自动大小写。用户仅需要部分用户名，系统会自动匹配已存的用户地址。为了提升用户体验，手机将在处理完邮件后才提示用户，而不是先提示用户再让用户等一段时间处理。充分讨论后，Mike想将新产品命名为Blackberry，虽然很多员工表示反对。Bellsouth将新产品定价为249美元（1个月后将涨价359美元）。

RIM上市，黑莓手机开始病毒式传播。1995年RIM营收420万美元，1996年翻倍到840万美元。Jim准备公司公司上市融资，他们最开始考虑NASDAQ，但是投行嫌弃RIM规模太小。1996年5月在加拿大上市，融资9000万加元。基于BellSouth的购买承诺，1997年10月RIM在加拿大上市融资1.15亿加元，是当时加拿大市场最大的科技公司IPO。而RIM融资成功也提供了其预付运营商的资金。不过IPO后股价很快破发，当时主要投资者之一还减持了一半持仓，说明市场当时并不看好RIM的未来。不过说一千道一万，不如直接看产品，当时Jim觉得在加拿大股市憋屈，准备去NASDAQ上市，他们找了一家精品投行做保荐，保荐人说看到产品那一刻就知道会改变行业。产品出来后第一要务当然是推广。黑莓手机营销预算是500万美元，这点预算肯定不能直接走广推路线，他们决定免费试用1个月方式拉新用户。RIM的销售来到科技展会推广黑莓手机，讲究精准获客。黑莓手机对大多数用户来讲绝对是新事物，因为当时短信都被大众认为是新鲜事物，更不用说email手机了。RIM准备找合作商企业用户做推广，比如Intel，会面很成功，Intel订购了2000台产品（要么说美国ToB市场好做呢）。黑莓手机最早的使用者是高级法律和投行的工作人员，他们对信息及时性要求很高，这说明黑莓手机很快就跨越了鸿沟，因为产品用处非常明显，很快就找到了PMF。很快凭借口碑传播，黑莓开始在企业用户之间病毒式传播。传统金融负责IT采购的核心高管是CIO（首席信息官），但是Jim准备直接Pitch企业CEO，让他们成为核心用户，从而直接绕过CIO。相对于其他设备尝试解决各种问题，结果啥也没解决，黑莓尝试很好的解决一个核心问题，反而获得了用户亲睐。很快，Michale Dell，Bill Gates， Jack Welch等知名CEO很快成为了黑莓的忠实粉丝。资本市场显然感受到了这种扑面而来的增长势头，更何况很多投资者都是黑莓用户甚至忠实粉丝，1999年2月，RIM在纳斯达克IPO价格是13美元，2000年3月其股价涨至156美元，1年涨了10多倍，市值达到110亿美元。1999年财年，RIM营收达到8500万美元，Jim感受到资本市场热情，公司宣布再融资1.7亿美元进一步补充弹药。和很多火箭班崛起的科技公司不同，RIM是一家当时已经有16年历史不年轻的公司，面对火热行情，Mike和Jim显得很低调。

订单暴涨。2000年全球手机用户规模达到10亿，诺基亚市占率高达30%，为了应对微软等竞争对手，诺基亚联合当时主要玩家爱立信和摩托罗拉开发了智能操作系统塞班，其能够集合上网、电话、邮件等功能。但Mike认为这种多合一趋势是伪趋势，因为用户体验很差，比如电池寿命很短，邮件反应速度也很慢。2000年，RIM发布了Blackberry 957（如下图），其摆脱了传统Pager设计，提供了大屏幕，更像一台掌上电脑了。与此同时，其最主要竞争对手Palm推出了Palm VII，其增加了email功能，但是却不能和公司邮箱合并（企业用户不方便），黑莓957销量比Palm产品销量高40%。互联网泡沫破裂后，Palm公司股价暴跌90%，公司陷入困境。其花费18个月开发黑莓竞品被批评email界面低效而杂乱，抄都抄不会。此外，摩托罗拉主要还是走短信路线，原因是其网络制式ReFLEX效率低，用户每个月只能发送12封email，且费用很高。摩托罗拉显然有充足的实力和RIM竞争，但是当时email手机市场还太小，大公司显然兴趣不足，且显然低估了市场潜力，其选择重点开发的卫星电话售价高达3000美元。进入2001年，黑莓手机订单暴涨，其用户从2000年2.5万增长至2001年16.5万，公司员工一年内翻倍到1260人。面对暴涨用户基数，各种头疼问题出现，由于缺乏有效账单系统，收不到很多用户订阅费（黑莓email系统每个月还收钱，商业模式好），比如email系统竞争出现延迟，甚至邮件丢失的bug。甚至有些问题不是RIM的问题，而是运营商的问题，升级内部系统增强稳定性成为第一要务。

RIM提升管理水平。2000年3月RIM公司股价到达156美元高点后，互联网泡沫破裂，一度下跌75%，然而2000年公司季度营收环比45%的超高增速让股价很快在10月就回到了100以上的水平。Jim又主导公司融资6亿美元，很快股市掉头往下。之后2004年，RIM公司又融资9.5亿美元，拿足了弹药。相比于早期市场重点布局短信，email由于借力庞大PC端用户基数，以及企业用户超越短消息成为第一爆发点。黑莓手机还能够向用户每月收取40美元订阅费，其中10美元支付给Bellsouth运营商。此外，如果运营商向用户收钱，RIM公司还能拿到10美元/月的分成，这部分组成了公司核心利润来源。面对迅速增长的生意，两位CEOMike和Jim（当时一个股份11.2%，一个9.3%）更多一个抓市场，一个抓产品，他们很多问题私下达成共识，且一致对外。但是公司庞大了却缺乏管理，他们从摩托罗拉招来了经验丰富Conlee担任公司COO，除了迅速庞大背后组织管理问题。比如2001年公司营收2.2亿美元，但是公司却完全没有一年维度目标。Conlee给RIM带来了诸多大公司都有的流程系统，好处是公司运行波动更小，坏处也是RIM当年的极客文化逐步丧失。不过两位创始人印迹仍然显著，比如Conlee曾经想拉着RIM的高管搞团建，Jim就直接说我们不搞那些东西。

信奉少就是多，911事件黑莓声名大振。每个人都有成功路径依赖，Mike的路径依赖就是少就是多，这也是黑莓能够成功原因。而针对技术发展，很多给黑莓手机增加功能的建议，比如增加彩色屏幕，浏览器，视频功能等，Mike总是非常谨慎，他觉得用户需要的是有用的东西，而不是玩具（理性人才是，但大多数人不是）。而当时网络条件显然不太支持加载太丰富网络功能。这种拒绝为主的态度也让员工创新热情受到了不小阻碍，而Conlee加入后，一线技术人员看到Mike机会越来越少，这也改变了原来亲力亲为的模式（很多老员工都走了）。此外，黑莓原来支持Mobitex技术已经逐步淘汰，移动通信技术将从2G时代过渡到3G时代，然而，Mike坚持少就是多的逻辑，他觉得运营商现在大规模投资3G是浪费不可行的，他支持中间的2.5G方案，其和黑莓理念完全契合，也完全能够支持黑莓功能。这次Mike又压对了，诸多运营商决定支持2.5G。黑莓5820产品终于支持无线通话功能，但是由于设计仓促，用户只能接耳机通话。2001年911事件，其他通信方式几乎失效，但黑莓的email功能稳定如常，很多黑莓用户用email向家人报平安。华盛顿方面，仅有拥有黑莓手机的官员当时通信还畅通。这件事情给黑莓手机可靠性带来极大的加分。

Jim的兵法哲学。打下北美市场下一步自然是开拓欧洲市场，而第一步则是搞定欧洲运营商。当时欧洲运营商主要从摩托罗拉、爱立信、诺基亚、西门子四家采购手机，而欧洲人的email习惯相对于美国也没有那么重。Jim在一次会议中提前潜入晚宴会场，自制个名牌放在主桌，他旁边是欧洲量大运营商TelekomCEO旁边。在晚宴上他展示了手机产品，并且说北美主要运营商都已经签约，很快产品获得了CEO们认可，几个月后就开始谈判签约。虽然RIM 向运营商收取10美元/月的订阅费让运营商们不爽，但是事实证明公司客户愿意花30倍价格获得黑莓email服务，这笔钱也就不算什么了。此外，黑莓的email功能如此火爆一定吸引了竞争对手注意力和模仿动力，对此黑莓的做法是明修栈道暗度陈仓，其宣布开发一款纯软件Blackberry Connect，未来可以和其他手机厂商合作开发具有email功能的机型，虽然这些机型在可靠性和安全性上和黑莓手机仍有差距。事后来看，这显然是Jim的缓兵之计，主要目的是拖延竞争对手，比如故意拖慢和诺基亚合作开发过程，随便一搞几年过去了，竞争对手也就错过了追赶黑莓手机时间，这招不得不说实在是妙。

黑莓进军消费者市场。黑莓手机崛起完全是企业客户推动的，因为email是他们的刚需，而Mike的少就是多的哲学正中企业用户的价值观，此外企业客户愿意为黑莓手机付出很高的价值，利润丰厚的市场也成为黑莓快速崛起原因。然而，从用户数角度，消费者市场显然远大于企业客户市场，RIM自然也把眼光看向了消费者市场，然而，这一横跨扩张可能是导致后来黑莓崩塌的原因，因为在面临危机时候，既要又要的前提很多时候就让你止步不前。RIM先是收购了TeamOn公司，核心解决消费者很多不用Outlook，而是用Hotmail等免费邮箱，而这家公司技术可以帮助公司搞定这些网络邮箱和手机互联的问题。其次是产品设计需要针对消费者改良，比如用户觉得用黑莓手机打电话很尴尬，因为太宽了。于是公司重新设计了键盘，将手机变窄了一半。打开消费者市场后，黑莓手机用户大涨，2004年2月其用户突破100万，9个月后达到200万，6个月后达到300万。RIM向运营商企业客户收费调整为8.5美元/月，消费者则是5美元/月。持续拓展运营商数量（当时合作100个运营商），运营商签约时间从原有13个月缩减到4个月。此外，由于RIM有自己数据中心和传输能力，相对当时运营商反对手机厂商增加过多网络功能（吃掉运营商自己增值服务收入），黑莓手机可以偷偷更新一些互联网功能比如浏览器和短消息（后来的BBM），运营商也就只能睁一只眼闭一只眼，因为黑莓手机让运营商也赚不少。2006年，RIM公司营收达到20亿美元，不过此后很快就被超过，黑莓手机也制造了第一批普通用户手机沉迷者。

iPhone发布，黑莓公司接连遭遇变故

专利诉讼。2001年，一家弗吉尼亚州名不见经传的公司NTP发起了对于RIM的专利诉讼，当时Mike和Jim没太当回事，也没有回复对方的信函，结果证明他们太天真了。NTP是一家聚拢了一些无线通信专利专门通过打官司获利的公司，其显然盯上了黑莓这个富裕的土壤。而当时美国专利诉讼开始显著增加，2007年是428起，5年后达到2750起。NTP于2002年宣布正式起诉RIM，而RIM经验不足造成了很严重后果，比如RIM想在法庭面前装羸弱，结果对方律师拿出迅猛增长数据证明你是装的。比如RIM想证明在NTP获取专利之前特定无线技术就发明了，结果给出的论据被对方推翻。这些情况让陪审员和法官觉得RIM在戏弄法庭，没有耐心的法官宣布RIM侵权，且需要支付给NTP 5370万美元损失外加8.55%的美国区收入，当时超过2.5亿美元。即使RIM后来进行据理力争，通过各种游说，但最终2006年双方和解时候RIM仍然付出了高达6亿美元和解费。更重要的是，这个判决像个晴天霹雳，对Mike和Jim是巨大的信心冲击（过度版权保护坏处），造成了不可弥补的心灵创伤。

iPhone出世。屋漏偏逢连夜雨，结束了一桩伤心事，又来了另一桩，2007年1月乔布斯领导的苹果发布了划时代系列产品iPhone，乔布斯将iPhone定义为电话+掌上电脑+iPod（口袋里的互联网），颠覆性提出大屏幕+无按键触控互动方式，其在发布会对比了诸多“不智能”的手机产品，这里自然重点包括黑莓。唯一更大胆的是定价，iPhone定价499美元，是当时黑莓手机的两倍（不过考虑到月度订阅费，黑莓手机比iPhone不便宜）。苹果和ATT还达成了独家合作，前者给予后者多年独家销售合同，后者全面开放流量水平。Mike听到iPhone互联网功能第一反应是其会导致运营商网络瘫痪，他觉得iPhone在安全性，电池时间和键盘输入（认为是优势）上都不如黑莓。2007年，黑莓手机销售仍然快速增长，每个季度增加100万订户，其股价创历史最高，相对于1999年13美元IPO价格涨了40倍。公司上下都在忙于交付产品订单，自然也没有时间关注行业变化和创新。然而iPhone上线3个月后销量达到100万，其电池寿命仅有8小时，其仅基于2G网络，运营商网络也很慢，用户体验一般，但这些常规角度看起来必然导致iPhone失败原因都没有起效果，优雅的设计，Multi-touch更人性互动方式，能够服务每一个人，显然行业竞争范式变了。

会计问题，创始人之间矛盾积累。除了版权诉讼，RIM当时还遭遇了会计丑闻，2006年公司警告投资者过去几年公司错误确认了员工期权成本，导致额外2500-4500万美元成本。其起源来自很多员工期权价格在2000年左右很高，公司此后降低了期权行权价格，但是这个操作却既没有跟会计师沟通，也没有跟投资者沟通。而且当投资者问CFO时候，他还直接说公司没有这方面问题，这就涉及到说谎了。最终经过审计师确认，1999-2006年RIM需要额外确认2.5亿美元员工期权成本，当天公司股价暴跌22%。这场会计风波进一步让Jim和Mike寒心。后来Mike和Jim赔钱9000万加元和解诉讼，而且这件事还让Mike和Jim心生嫌隙，因为Mike完全置身事外的态度，好像将责任全都让Jim觉得自己被背叛了。投资者人也开始质疑公司治理架构，比如公司管理混乱，很长时间没有CFO，两位CEO也没有KPI，董事会不作为等。

竞争范式变了

推出问题产品带来反噬。iPhone的操作系统源自Mac操作系统，而其拥有700M内存，是当时黑莓手机的22倍，显然智能手机竞争范式变了，Mike也意识到这点，不过转变是艰难的。直到iPhone占据美国20%智能机市场份额，Mike仍然对纽约时报记者说自己不能适用直接在iPhone屏幕上打字。2008年，苹果推出App Store，让产品从单品变成了生态，进一步改变竞争范式——开源而不是节流。而Verizon看到竞对ATT压对了iPhone也深感紧张，他们自然找到了RIM要开发一款能打的智能手机产品，Verizon可以提供高达1亿美元的营销预算。而Mike的答案是Storm（如下图），Mike不得不接受运营商关于触屏取消键盘要求，且引入了拥有触感反馈的屏幕。Mike承诺RIM将在9个月内完成开发，所有员工都觉得不可能。比如按照黑莓手机传统质量控制要求（可以砸核桃），全玻璃屏幕的Storm显然属于易碎不符合要求。Storm系统经常崩溃，文字输入是其针对iPhone重点开发功能，因为当时iPhone打字错误率很高，但是Storm屏幕识别手指准确性也出现问题。简单来讲，大部分人都觉得Storm是一款有问题的产品，但是RIM高管决定推出一款问题产品比什么都不推出要好。产品发布后，由于Verizon高调营销第一波销量不错，前两个月就卖了100万台，是公司有史以来销量最好的产品。然而，接下来噩梦开始了，这100万台手机因为各种故障都需要召回，Verizon直接找到RIM要赔钱5亿美元。

战略摇摆不定。面对行业竞争，RIM的战略并不清晰：比如，公司是否应该坚持特色键盘，还是应该全面拥抱触屏？黑莓手机应该挑战iPhone高端定位，还是应该聚焦原有中低端市场，尤其是这些产品当时还在海外市场带来高速收入增长？公司应该是坚持封闭软硬一体生态，还是应该选择软件开放平台战略？ATT拿不到App Store任何收入，iPhone用户当时已经下载了10亿个应用。2009年，从外界看来，很难将RIM处于困境当中，虽然其美国市场已经感受到竞争压力，其海外市场收入增长显然更大，当年其公司营收达到110亿美元，同比翻倍，此年继续增长35%。公司出问题的基本盘是传统的高净值B端企业用户，而公司营收增长最快却是海外的C端市场，黑莓手机对C端用户需求理解不够引领，且这两拨人需求差异很大，也是导致战略摇摆重要原因。比如黑莓手机传统操作系统基于Java开发，其特点是可靠和安全，但是其对于C端用需要的图像能力，尤其是3D图像能力却是短板。这导致黑莓手机无法在C端市场和iPhone竞争。而Mike也意识到这个问题，他认为黑莓手机需要一个新的OS，RIM后来收购QNX操作系统尝试解决问题。

真正杀死黑莓的是安卓。Storm显然让Verizon很失望，他们准备扶持Google旗下的安卓，且Google直接将自己30%应用收入无条件给运营商。而安卓手机落地，并没有影响iPhone25%份额，反而给其他人带来灭顶之灾，其中就包括黑莓。2009年，感恩节季节黑莓手机销量略低于预期5000台，下一个季度就低于预期65万。2010年，安卓手机销量达到8000万，而此前一年是100万。RIM的手机在Verizon份额从2009年3季度96%降低到2010年初期40%。2010年运营商们又在讨论下一代4G网络投资，结果Mike又说这个投资太激进，没必要，而且他不喜欢高通的CDMA技术。这种论调让运营商觉得Mike已经落伍了，他们进一步把黑莓手机营销预算移动到了iPhone和安卓手机。

RIM分成两派，内斗加剧。2009年，RIM的COO Conlee可能也是觉得对公司处境不佳，且束手无策宣布离开。此时两位创始人之间的矛盾开始愈演愈烈，Conlee原来相当于创始人们之间的粘合剂，而他的离开也宣布了两人矛盾公开化，公司内部也分成两派，Jim代表市场，销售线，而Mike代表技术、产品线，两方内斗开始激烈，2010年是RIM噩梦之年。以产品质量为例，由于黑莓手机销量增长，其产品质量下降，运营商和用户持续抱怨。Jim这边的人自然也经常接受到市场的呼声，他们向产品团队抱怨却演化成互相推诿的争吵。而Mike也没有从产品部门人听到类似声音，他一直坚持产品质量没有问题。而Jim代表的营销团队在黑莓品牌广告中主要集中传统价值观传递，却忽视了讲述技术产品本身，太虚无。而为了解决市场竞争问题，引入很多新人都因为这种组织对立而无法做事。

挣扎无效， 创始人离开

逆境中怎么做都是阻力。面对竞争压力，Mike的解法就是押宝下一代产品。比如平板产品Playbook(如下图），Mike看到几点竞品iPad弱点，比如没有摄像头，比如没有外接口（估计乔布斯故意的），比如不兼容Adobe Flash（乔布斯不喜欢，结果后面Adobe自己都放弃了，Mike选择了泰坦尼克号），而这些功能Playbook都提供。此外，Mike也深度研习了商业名著《创新者窘境》，他觉得RIM的新产品应该交给一个独立的团队承接，避免被传统业务负向影响，这个独立团队就是收购的QNX操作系统团队。然而，iPhone对黑莓冲击很难讲是创新者窘境模式，创新者窘境一般指一些低端产品在初期因为市场太小，毛利太低无法吸引巨头注意，但是随着技术发展和成本下降，其逐步开始生产适配高端市场需求产品，从而完成对高端产品替代。然而，iPhone售价是黑莓手机两倍，这两块市场显然和创新者窘境定义市场有些区别。而Mike这种操作带来后果是小团队无法负担庞大的新产品开发工作（导致产品开发不断延期，最后不得不从主力团队调人，有点得不偿失），比如Playbook竟然连黑莓赖以生存的email功能都来不及开发，最后采用一个蓝牙和手机配对方案草草应付。而黑莓生态还是那么封闭，其本来可以直接给用户提供个Hotmail应用就解决这些问题。与iPad OS和iPhone兼容，从而有很多应用可以复用不同，Playbook操作系统是全新开发，和黑莓手机不兼容，怎么做都是阻力，没办法也只能硬上。产品四不像，结果可想而知。

软件开放胎死腹中。2010年，RIM每个季度来自美国营收还有20亿美元，到2011年二季度就已经下滑至11亿美元。其核心政府、企业用户依然稳定，但是美国消费者市场崩盘。海外市场增长翻倍（非欧美市场，主要是这些市场发展比较落后，黑莓那套玩法正好）导致其整体营收仍然增长不错，2011年一季度营收增长仍有33%。不过2011年是颓势尽显的一年，其一季度连续两次下调业绩指引，将原因归咎为天气等无关因素，股价暴跌。2011年二季度，RIM营收环比上个季度下跌12%，利润下跌26%。2000年代中期，黑莓推出了Blackberry Messenger（BBM），一款早期即时通讯软件，用户增长很快，2008年用户400万，2年后到2800万，2011年9月达到6000万。相对于短信，BBM提供用户已发送和已读即时反馈，其同样采用黑莓专用加密系统，定义了一种新的产品范式。然而，由于BBM只能在黑莓手机使用，当时已经有一些第三方类似软件开始兴起，最直接相关是Kik，其就是模仿BBM发家，其创始人甚至表示如果BBM能够向第三方开放，可以关闭Kik。Jim开到了BBM潜力，他后来坚持的战略就是黑莓软件开放化，转型为应用公司，如果BBM能够成为后来WhatsApp那一定价值不菲，他觉得黑莓硬件没戏了。然而，Mike显然不这么想，他觉得BBM这类软件如果不是黑莓独有，黑莓硬件业务就会崩塌。双方也就此僵持不下，各干各的，Jim想找一些运营商继续谈合作BBM，Mike则坚持认为打造一款好产品就可以挽救RIM（Playbook折戟后，又押宝Blackberry 10），他觉得市场瞎眼了，为何看不到我们利润，为何看不到我们海外增长，为何要盯着美国区下滑？（逃避现实）。然而，谁会买一款连email功能都没有的黑莓产品呢？不过话说回来，RIM当时账上有30亿美元现金，没有债务，公司短期的生存无忧。

创始人离开。2012年，一系列外部事件，竞争加剧，新产品失败，Jim和Mike都已经心力憔悴，股东持续向公司施压，最终结果是俩人准备一起撂挑子离开。Mike手下Heins接手成为CEO，他很快就否定了Jim的软件战略，让公司聚焦到Blackberry 10产品开发上来（全面拥抱触屏），他还主导将RIM名称改为Blackberry。Jim对此很失望，他清仓了自己的所有股票（卖了个好价格）。2013年，Blackberry 10上市后表现继续颓势，其落后已经不再是产品本身，而是整个生态（没有三方应用生态）。Heins下台，Chen接任，后者大幅裁员缩减公司规模，硬件仅聚焦黑莓传统核心用户。此后黑莓逐步放弃了硬件业务，转型软件业务，但其行业地位已经不可同日而语。

结语：过渡式创新的宿命

黑莓手机为何仅仅昙花一现？主观上，两位创始人不稳定结构是重要原因，甚至俩人到后面矛盾公开化，引起公司内耗，这自然使得公司雪上加霜。然而，我们更想强调是客观原因，即我们认为黑莓手机属于智能机时代的过渡式创新。如果我们把新技术发展从效率和成本角度来分析，有两个时点很关键，首先是技术发展超过用户接受效果阈值，证明技术已经可以产品化，其次是技术成本下降到用户能够接受的成本阈值，说明技术可以商业化了。而这两个点将产品创新分为四个阶段：

第一阶段是：当技术效果低于阈值，技术成本高于阈值时候，这个时候是瞎折腾，因为无论哪头都无法沾边，开发出来又贵又难用的产品，典型代表如苹果90年代早期推出的掌上电脑Newton。

第二阶段：当技术效果高于阈值，但是成本同样高于阈值时候，这时候往往可以进行过渡式创新，即刻意降低一些技术（不用最贵的技术），聚焦核心功能，去掉不重要功能用来平衡成本。黑莓手机属于这类创新，同样还有当年BB机，文曲星，学习机，上网本等。他抓住email核心功能，且尽可能降低带宽，去掉浏览器等复杂功能，强调可靠性和安全性，反而打开了局部市场空间（一般是企业高端市场）。

第三阶段则是全能式创新阶段，这个时候技术效果高于阈值，成本低于阈值，这时候创新就是放开了干了，成本不再是核心要素，怎么创新怎么来。这时候往往可以实现多合一的技术融合产品，iPhone显然就是这种类型代表。全能式创新对于过渡式创新可以产生生态碾压效应。

第四阶段则是技术效果曲线趋缓的时候，这时候可能只能靠营销取胜了，比如当下AI手机可能就类似这种。

当然，以上都是打着后视镜在看产业发展，具备一定意义，但对于身处其中的人来说很难准确定位，核心就是需求阈值，和成本阈值是个很模糊很难把握的概念，他就像我们做投资时候把握股价最高点和最低点一样难。所以，最优的策略可能就是始终坚持全能式创新路线，直到时机成熟为止（Buy&hold）。说到AI应用曲线，个人觉得现在可能正在经历从瞎折腾到过渡式创新的阶段，效果曲线似乎正在超越阈值，但是成本显然还高于阈值。所以这时候可能聚焦核心功能，奉行少就是多可能是产生类似黑莓手机爆款是应用的方法论，而全能式创新时点可能还未到来（比如全能的Agent）。

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