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前言&书籍：过去20-30年，Amazon，Meta，Google等互联网巨头凭空崛起，成为不可撼动的市值超过万亿美元的丛林大树。物极必反，当巨头掌控了无与伦比的竞争优势，其是否真的会作恶呢？本篇，我们来看看WSJ资深科技记者Dana Mattioli的视角，其通过一系列示例给我们呈现了创业励志偶像Bezos和Amazon的另一面。《The Everything War》这本书出版于今年4月，涵盖了最新的故事，值得一读。
创立亚马逊：不顾一切
关于亚马逊的创业故事，我们曾经在【读书】Amazon发展史：以用户为中心，持续颠覆式创新详细说过，并不是这篇文章重心，此段我们仅关注一些新的信息。
放弃高薪，毅然创业。1994年，美国互联网的渗透率只有3%，Jeff Bezos当时30岁，他和妻子MacKenzie都是华尔街知名对冲基金DE Shaw的员工，他们合计年薪超过100万美元，是典型金融精英。其传奇创始人David Shaw让手下员工研究一个冉冉升起新趋势——互联网，快速研究互联网可能对于各行各业的影响。而Bezos的作业是研究互联网对零售行业影响。Bezos研究后发现，互联网拥有惊人的增速，越研究他就越兴奋，任何事物有这样的增速最终空间一定无比巨大，我需要创建一个互联网产品，抓住机遇。经过研究20多个品类，Bezos决定图书是适合互联网销售品类——去品类繁多，运输容易。关于创业地点，Bezos最终确立了华盛顿州，主要原因是免税，实际上亚马逊在发展初期一直利用税收“漏洞”节省了巨大的税务成本，其也是公司销售价格相对线下门店重要优势。Bezos创业从车库开始（你得首先有个独立车库），公司名字最终定为Amazon（宏大野心），其家人是Amazon种子投资人。
Day 1。Amazon早期员工每周工作78个小时很正常，他们任务自己工作让所有图书能够方便被用户购买到，这件事情本身很有价值。1995年7月，Amazon 网站上线，界面很简陋，但是“100万种图书，持续低价”，是公司早期口号。早期Amazon几乎没有库存，而是收到用户订单后再从书店下单然后转寄，由于没有前台运营成本，亚马逊能够相对传统书店价格更低。上线第一周，公司营收是1.2万美元，而到95年年底销售额是51万美元，这种增速大幅超越了团队最乐观预期，真正风口数字会说话。顾客初期最大的担心是信用卡支付，由于顾客几乎没有网络支付的经验，所以客服最重要问题就是告诉顾客支付成功了，让顾客安心。实际上，连Bezos自己也说早期其并没有那么强的信心，他觉得顾客会逐步才能养成网上购物的习惯。然而，一旦看到这样风口，Bezos的“杀手直觉”开始成为其独特优势，他就事论事，不讲情面的风格，成为Amazon持续增长的“杀手锏”。1996年，亚马逊员工只有十几个，但是到年底达到150，而飞速增长的数字，以及互联网资本热潮，帮助Amazon在创立第三年就成功IPO。资本当时对Amazon故事仍然心存疑虑，最核心是其持续扩大的亏损。然而，Bezos认为更重要是持续增长和市场份额，亚马逊最终成功IPO，收盘当天市值达到5.6亿美元，Bezos持有超过50%股份。
Everything Store，为增长不顾一切。从创立Amazon第一天开始，Bezos就很清楚图书只是切入点，亚马逊的目标是成为互联网时代的Sears，拓品类成为公司接下来重心。他们通过1000位用户调查，决定拓展DVD和VHS赛道，获得了成功。1998年，亚马逊当时竞争对手，传统书店Barnes&Noble宣布收购图书发行商Ingram，后者提供亚马逊40%图书商品。亚马逊紧张了，其认为这笔收购会带来行业垄断。当时亚马逊年收入是6亿美元，Barnes&Noble是30亿美元，但是亚马逊的市值达到60亿美元，显著高于Barnes&Noble。不过这笔交易最终没有成功。1999年，亚马逊每4-6个月就会开拓一个新品类，这种现象级增长让华尔街疯狂，此时亚马逊的对手已经不是书店，而是沃尔玛。然而，相比于沃尔玛需要持续线下门店扩张，Amazon只需要建设少许仓库就可以，其竞争完全是不同业态。此外，Bezos一直向外传递亚马逊不要利润只要增长，以至于其吸引都是为增长痴迷股东，其也可以不顾利润追求增长。这一点是传统零售商的股东决不能容忍的，不信你可以向股东说我要投资几亿美元搞互联网试试，股价立刻死给你看。1999年，亚马逊市值超过300亿美元，Bezos将枪口对准了ebay，后者凭借网上拍卖P2P概念崛起，凭借完全轻资产运行和高利润率，热度甚至超过亚马逊。亚马逊准备模仿eBay打造一个拍卖网站，虽然模仿动作很快失败，但是却意外孕育了亚马逊的3P业务即MarketPlace。随着3P业务兴起，亚马逊的1P和3P业务开始较劲，为了争夺消费者而左右互搏。
MBA涌入。1997年到1999年，亚马逊的员工数量从600增长到7600，很多进入亚马逊的是来自常青藤学校的MBA精英（Bezos自己就是普林斯顿大学毕业）。早在1997年，Bezos就在公司内部表示亚马逊应该建立数据驱动文化，应该持续挖掘网站收集用户数据（思维前瞻），随着MBA们进入公司，他们开始成为公司拓展品类等战略核心决策者，而车库创业时代很多老员工则逐步离开。2001年，亚马逊的最高管理团队S-Team正式建立。S-Team团队经常在一起讨论和开会，Bezos会经常给他们推荐读书，也正在此时Always Day 1，聚焦顾客等公司文化开始确立，Bezos引入了Intel的员工评价体系，并且开始10%末尾淘汰制度。亚马逊的期权分配后置，4年期权前两年只能拿到20%，后两年每年40%。传统人情味道消失，KPI成为优化核心目标，大公司流程体系逐步炼成。一次，一位员工问Bezos公司是否应该重新投资图书、音乐等核心品类，Bezos怒了，他说亚马逊没有核心品类，亚马逊核心就是不断增长，我们的物流体系需要马上能够运输大象。
帮竞争对手运营网站——AWS诞生。互联网浪潮来袭，传统零售商一方面亟待转型，另一方面，又缺乏转型互联网的基础技能和投入决心（股东阻碍）。然而，由于专供线上购物，亚马逊除了自己网站，也开始为其他零售商代理经营网站，典型案例是Toys RU，2000年两家公司达成协议，Toys R U的线上平台由亚马逊独家代理，前者每年支付5000万美元管理费，同时每单销售还有提成，并且收购toysrus.com 5%的股份。当时Toys R U每年运营线上平台亏损8600万美元，亚马逊视此为自己的利润上限，只要让前者亏损小于这个数字就可以。很有意思的是，当时Toys R U还说亚马逊是线上电商的最高标准， 因此和其合作是最佳方案。殊不知，这简直是引狼入室，因为其相当于交出了互联网时代最核心的资产——数据资源（当时没人在意），而且是直接给竞争对手。实际上，直到2010年左右，这些和亚马逊合作的传统零售商们才开始意识到这种短视的操作长期来看造成了灾难。对亚马逊来说，其一箭三雕，其一是赚到了钱，其二是拿到了竞对的数据，其三是培养了企业服务能力，将自身IT能力产品化，成为云计算AWS的前身。
2001年，Jassy成为Bezos技术顾问，其跟着Bezos出席各种会议，当时Amazon拥有强大IT开发能力，但是经常项目延期（早期微软等软件开发也是延期）。Bezos让Jassy去看一下为何会如此，结论是经常要为一些基础的功能比如存储，数据库等做重复工作，且一干就是几个月。70%的工程师时间都在计算、存储等环节重复造轮子。Jassy做了一个Visio文档，向Bezos提议标准化这些开发环节，并且成为商业化产品。Bezos当场表示All in（他每个项目都All in），并且交给Jassy负责这个项目，这就是AWS。2003年，AWS成立，亚马逊正好第一年盈利，Jassy也于此年加入S-Team。2006年，AWS第一个存储服务推出，不到一年又推出了计算服务，很快就获得了成功，Amazon有了ToB业务，如今，AWS贡献利润已经显著超过了电商业务。
多元经营的故事。1960年代，低利率使得美国企业经营掀起了多元化浪潮，通过收购不同赛道公司多元化对冲单个赛道经营风险成为主流认知，conglomerate（企业集团）成为巨头们的统称，企业集团一般会将运营中台化，且利用多元渠道、交叉销售等形成协同效应。这里面最成功案例是Jack Welch的GE，其传统主业是发电、家电、材料等，但是在Jack Welch治下激进发展金融、媒体等业务，1981到2001年做了1000笔收购，GE凭借持续收入和利润增长成为投资者最喜欢的巨头公司，2000左右是市值最高公司，Jack Welch也因此成为杰出CEO代表。然而，多元经营集团到2000年后遇到了问题，不同公司协同有限，且专业领域不同，认知很难积累和复用，管理难度高，尤其是风险控制难等问题开始暴漏。conglomerate从溢价变成了折价，很多激进投资者开始寻找这些公司，收购股份强迫管理层分拆，从而获得投资收益。2021年，连GE都宣布分拆为医疗、航空和Vernova三个部门。这段历史很有意思，其跟投资是一样的，多元投资能够分散风险，但是人的认知是有限的，持有太多股票就一定意味着对每一个公司认知更浅，投资自己认知不够深的公司才是真风险，而仅聚焦几个自己看得懂的集中投资策略反而更有竞争力。
“一站式”刚需亚马逊。亚马逊不信邪，Bezos决定将亚马逊打造成为一站式消费平台，只要消费者有需求的产品就要做，且越高频需求越值得做，这样用户就更加离不开亚马逊。不过，相对于企业集团更多采取收购方式扩张，亚马逊主要自己建设，而不是收购。由此，2005年亚马逊推出Prime会员，提供2日送达服务；2006年亚马逊进入电视机顶盒市场，此后进入流媒体内容市场；2007年亚马逊进入新鲜食品，当年发布了Kindle阅读器，进军电子书市场；2008年，收购有声书公司Audible。任何新业务有3-7年孵化期。2009年，亚马逊推出Amazon Basics，主打自有品牌，从DVD光盘和A/V线开始做，其以利润为核心指标（自己做利润更多就做），以深圳供应链为核心抓手，以低价为核心吸引点。其第一款爆品是HDMI线，其将传统售价100美元，在Bestbuy上售价30美元的价格打到6-8美元范围，卖了100万条，Bezos也很高兴。不过，同时经营1P和3P，以及自有品牌，在后来也制造很多利益冲突。Bezos提出了亚马逊的飞轮理论，更多供给意味着更大规模，意味着更低价格，意味着更多顾客，意味着更大的供给，以此类推。
“巨头”亚马逊。Bezos是个战略家+斗士，言必信，行必果，这种风格在初期帮助亚马逊大杀四方，而在后期则使得亚马逊成为众矢之的。Diapers.com收购是早期亚马逊扩张中看上一个标的，其专注于母婴赛道，其能够24小时配送赢得了大量忠诚的家庭主妇用户，而这正是亚马逊渴望的。女性用户决策85%美国消费者消费，在家庭消费领域占比甚至高达93%。生小孩后，家庭每年消费是1万美元，而有数据证明成为母亲后，女性使用电商平台将从5-7个下降到2-3个，其花销化更加集中。亚马逊深度分析了Diapers，开始发动价格战，宣布所有母婴产品7折，其每卖一盒尿布亏12美元，Diapers为了应对竞争不得不亏钱经营，等到快坚持不下去时候，亚马逊开出5.5亿美元收购价格，Diapers不得不卖。2014年，亚马逊推出Alexa语音助手以及Echos音箱，最初仅准备8万库存，结果首次订单就达到10.9万台，截止22年，Echo音箱销量达到8700万，其成为美国家庭核心智能硬件。此后，亚马逊宣布将Alexa语音操作系统开放给第三方，合作方不需要付费，但是相当于变成了亚马逊的硬件渠道，数据也自然要分享给亚马逊。此外，由于所有适配Alexa硬件都需要先发给Amazon验证，而亚马逊自己也做类似产品，一些产品也成为亚马逊借鉴对象，比如Sunos就认为亚马逊侵犯了自己100项专利。但很多时候，这些合作伙伴敢怒不敢言，因为亚马逊往往是他们最重要销售渠道，得罪了亚马逊可能导致未来无法在亚马逊卖产品。Always Day 1的创业文化也成为很多风险隐患来源，比如亚马逊内部缺乏足够数据墙，导致很多内部产品利用自身数据构成和竞对不正当竞争。此外，很多亚马逊竞对商品也无法在亚马逊购买搜索推广广告，比如Roku机顶盒，亚马逊又Fire TV机顶盒，Google的Chromecast也被竞争在亚马逊销售产品。利用投资or收购为手段获取潜在竞对内部信息和数据也是亚马逊惯用招数，2015年亚马逊成立1亿美元Alexa Fund，投资语音助手生态公司，这种投资洽谈往往有亚马逊其他业务部门同事参与，此外，亚马逊投资保密协议里面拥有著名的“回忆条款”——任何亚马逊人员运用回忆信息都不受惩罚。亚马逊合作伙伴往往还会收到亚马逊要求股权担保许可要求，因为亚马逊认为和自己合作可以给对方带来显著好处，所以往往要求对方比如15%股份作为保障。当然，很多亚马逊还会成为其董事会成员，慢慢学习合作伙伴专业知识，等待自建时机成熟然而取而代之。
众矢之的亚马逊
税收——新技术政策红利。成立前10年，亚马逊的PR团队都处于原始状态，其仅处理一些比如税务问题——亚马逊从1995年以来在美国大部分州都没有交税，其利用当时美国税务漏洞，即只有当公司在本州有经营和店面时候才交税。亚马逊将仓库设立成为独立的子公司来避税。1995年到2012年，亚马逊仅在美国5个州交税，仅2011年其如果按规定在所有州交税，其损失将超过6.5亿美元，不交税可以为亚马逊商品带来约9%价格优势。以价格500美元Sony电视为例，Sears需要额外交消费税42美元，考虑到消费电子利润率很低，传统零售很难和亚马逊竞争。此后，利用自己物流仓储建设创造就业特点，亚马逊开始获得大量地方税务减免和补贴（有报告现实总额达到63亿美元），直到2017年，亚马逊才开始在一些州正常交税（2018年Sears宣布破产）。新模式让亚马逊钻了现有政策漏洞，获得了相当长的政策红利，然而，时过境迁，当年利好也慢慢变成了社会舆论压力。
不搞社交Bezos收购华盛顿邮报。很多公司CEO享受名利场的感觉，不管是商界还是政界，而Bezos则极力避免这种社交，比如他有史以来仅1998和99年去了2次达沃斯论坛。每次议员们要求参观亚马逊，Bezos总是拒绝会见。亚马逊很多年也不怎么搞政治游说，2010年亚马逊游说投入只有200万美元，而微软是700万，沃尔玛600万。然而，当亚马逊默默无闻时候，他不需要PR，但是随着亚马逊规模越来越大，舆论争议越来越多，其对于政治PR重要性也越来越高。2012年，亚马逊FTC前官员Brian Huseman负责PR，加大了华盛顿DC团队。更大动作来自Bezos收购华盛顿邮报，后者在华盛顿DC耕耘多年，其Graham家族在DC拥有无与伦比影响力，跟很多美国政坛高官都有紧密联系。Katherine Graham还是巴菲特的知己（巴菲特投资过华盛顿邮报）。然而，互联网时代报纸行业进入下滑通道，Graham家族想找个下家，这时候他们找到了Bezos。2013年，Bezos宣布以2.5亿美元收购华盛顿邮报（感觉很值，不是经济上，而是政治上）。此时亚马逊仍然是从来不回邮件和电话的状态，不过很快不得不变了。
重金树形象，拉关系。随着亚马逊丑闻越来越多，这些新闻很多时候成为热门新闻，比如亚马逊仓库工人恶劣的工作环境，经常下调超过40度高温作业，亚马逊董事会开始意识到亚马逊越来越负面形象，也开始要求Bezos投入更多精力来树立亚马逊正面的社会形象。首先做的是亚马逊必须有一个直接向Bezos汇报的PR负责人，此前亚马逊负责人最多只是Bezos-2。2014年，经过Bezos等高管面试，公司招募了Obama时期媒体秘书Jay Carney加入亚马逊，后者经过Biden推荐加入Obama团队，并且担任了3.5年媒体秘书，拥有丰富政治经验和资源，由他来领导亚马逊200人的PR团队。亚马逊还显著增加了政治游说费用，从2012年250万美元增长到2019年1610万美元。Carney在提出了“Watering the Flowers”口号，目的是不断影响核心华盛顿高官。持续邀请议员等参观亚马逊的配送中心，由于议员们核心关注点是就业，而配送中心往往给当地提供大量就业，这给议员们带来积极形象。基于亚马逊平台上大量中小商家，亚马逊将自己打造成为中小商家成就者，和中小商家共赢。2016年，Carney和亚马逊都押注民主党希拉里能够胜选，Bezos本人和Trump交恶，主要原因是华盛顿邮报经常说Trump坏话。然而，Trump最终胜选让亚马逊措手不及，开始仓皇寻找能够接触到Trump内核的游说公司和资源，也使得亚马逊内部反思以后不能只押注一边（这次大选Bezos宣布中立）。Trump过渡期，邀请核心科技公司高管参会商讨政策，Bezos也在邀请列表中，据说他们亲切交谈了就业和经济，初次会面双方感觉不错。然而，从亲近Trump的游说公司消息说到，Trump每次听到Amazon和Bezos就火大，他想找机会整亚马逊。然而，Trump周围有很多Amazon和Bezos的支持者，比如女婿，Ivanka丈夫Jare Kushner，就曾经说Bezos是自己的偶像。此外，CIA和NASA等都是AWS核心客户，将核心数据资源存在AWS。2017年6月，Trump还邀请Bezos一对一吃饭，重点就是叮嘱华盛顿邮报对自己报道要公平一点。Carney从未参加和Trump的任何活动，因为他的政治派系太清晰了。
美国反垄断历史——面临转向？。2017年，Lina Khan一篇关于亚马逊反垄断论文技惊四座，她说当下反垄断范式，使得Amazon等公司只要对用户好就可以持续做大，以至于当下拥有空前的规模，这种空前的大，对消费者是真的好吗？美国反垄断历史追溯于19世纪末，Anti-trust最开始对抗的是垄断联盟（trust）——一系列公司联盟后，开始打压竞争对手。实际上，【读书】钻石巨头De Beers：钻石真的永恒？就是典型这样一个联盟，其垄断钻石产业，打压竞争对手，以至于无人可以和其竞争。1890年，国会通过了Sherman反垄断法案，允许政府拆解这些垄断联盟。1901年罗斯福总统上台后更积极在反垄断领域作为，1906年美国政府起诉了Standard Oil（洛克菲勒的），其通过联盟操纵价格，以及和铁路采用返点等方法打压竞争对手，1911年最高法院判决分拆Standard Oil。1914年，美国成立了FTC（联邦贸易委员会），其主要职能之一就是反垄断，包括审核并购重组等。第一阶段，美国反垄断关注核心是垄断联盟和竞争，然而到1978年，芝加哥大学的Bork认为大公司未必本身是坏的，反垄断目的应该是消费者福利，因此只要大公司对消费者是好的，政府就不应该过度干预。反竞争是手段，维护消费者才是目的。Bork理论颠覆了“大就是坏”的传统反垄断理念，1987年里根总统宣布认为Bork为美国最高法院法官，也意味着美国反垄断转向，1970到1999年，美国每年反垄断案件大约15个，到2000年2014年仅为3个。1990年代著名的微软反垄断案件，虽然最初法官要求微软分拆，但最终也没有拆。然而，Khan的论文提出Bork观点有漏洞，反垄断应该重新关注竞争，因为像亚马逊这种公司靠对用户好形成无与伦比规模后，其走向消费者对立面几乎是必然的。Khan的出现在美国监管内产生很大共鸣（当时亚马逊刚好完成对Whole Foods收购），当时对科技巨头反对声音越来越大，比如Facebook的2016年选举们和剑桥数据门事件，民主党认为16年Trump胜选就和Facebook有关（有意思Trump却不喜欢Zuckerberg）。天下大势，分久必合合久必分，反垄断也是，过度强调消费者福利（很难评估）可能忽视了关注竞争本身重要性，最后会物极必反，反之亦然。2019年，美国两大反垄断部门FTC和司法部对巨头进行分工，前者负责亚马逊和Meta，后者则负责苹果和Google。FTC开始对亚马逊进行调查，而Khan将于2021年成为FTC主席（她1989年出生）。
“垄断巨头”亚马逊。一将功成万骨枯，亚马逊成功代价是大量中小零售行业消失，2007到2017年，美国中小零售店数量下降了6.5万，大约40%美国中小服装、玩具、体育等零售店消失了。仅2018年，亚马逊导致美国零售行业失业人数达到70万。而零售行业解决美国四分之一就业（亚马逊的反击是公司创造了美国最多就业，过去10年在美国投资了5300亿美元。然而增量很可能是赶不上减量）。Toys RU 营收2012到2017年在120到140亿美元徘徊，其互联网业务始终无法和亚马逊竞争，其中物流环节至关重要，每当Toys RU配送速度要赶上亚马逊时候，亚马逊总是往前走的更快（规模效应）。而亚马逊将玩具定性为亏损换流量商品，其可以用其他产品流量补贴玩具，这更加使得Toys RU无法和其竞争。2023年，亚马逊对于3P商家平均Take Rate达到45%（有这么高么），而2014年仅为19%。基于FBA配送服务和Prime会员巨大流量（会员VS非会员流量是3倍差距）捆绑，卖家几乎没有其他选择，只能接受亚马逊收割。不断提升的亚马逊抽佣率，很多商家虽然流水很大，但利润已经十分微薄（给Amazon打工），还有一些商家不得不提价来保持自己的利润，这已经对消费者福利造成损害。此外，亚马逊通常要求自己平台价格是全网最低价，商家也被迫提高在其他电商平台价格，这种外溢效应也不容忽视。亚马逊上也有大量山寨或者假冒产品，这使得品牌商家如果选择不在亚马逊销售，就一定会有仿品出现，这损害了品牌形象和利润，品牌商家几乎被迫加入亚马逊。当然，最著名的还是亚马逊自有品牌，其利用自身3P数据识别爆品，然后利用商家信息追溯源头供应链，然后自己复制对应产品（不搞研发），靠低价和自家流量获胜。理论上，自有品牌不能使用3P平台电商数据，然而实际操作中有很多方法拿到（比如让中间员工拉一下）。2017年，Bezos发现自有品牌在传统零售商GMV里面占比都不低，而亚马逊则仅有1%，他说应该做到10%。而这种增长压力进一步让团队动作走形，合规更加形同虚设。最后，亚马逊算法中立性也蠢蠢欲动，传统上算法A9团队总部在硅谷，独立于西雅图的总部，亚马逊算法核心目标是关注消费者福利，然而，当平台拥有3P，1P和自有品牌等多方利益冲突力量博弈激烈后，如果能够在算法拿到哪怕一点点倾斜，收益都是巨大的，自有品牌负责人Doug Herrington（现任亚马逊电商负责人）就不断Push算法要多照顾亚马逊自己的商品，算法应该也考虑利润指标。最开始A9团队还能抵抗一下，2015年算法团队划归亚马逊零售业务，2018年Herrington成为零售负责人，这种独立性无存了。
亚马逊逐步应对。2016年，Bezos 2300万美元收购了华盛顿DC著名纺织博物馆，将其打造成为Bezos和他的朋友们聚会的私人俱乐部，进一步增强自己在华盛顿影响力。2018年，Bezos加入了DC的商业委员会。2019年，亚马逊将自己第二总部落地在Virginia，就在华盛顿DC旁边，明显也是讨好华盛顿。不过，Trump还是不喜欢亚马逊，2018年，国防部100亿美元采购合同本来定的是AWS，Trump私人给国防部长电话，结果微软拿到了这笔合同。亚马逊表示抗议，说Trump公报私仇，这笔合同最终重新议定了（抗议有用）。为了避免进一步增加暴漏风险，亚马逊也严格要求内部禁止谈论市场份额、平台、生态等词语（每年增加），内部对收购等敏感话题讨论也不再用email，而是加密通信Signal App。
2019年，四大巨头亚马逊、苹果、Meta、Google在国会听证会，其源自2017年Ciciline接任反垄断委员会主席，他不懂反垄断，接下来2年时间Khan因此成为其重要顾问。此次听证会代表亚马逊出席是Sutton，其中一个关于开发自有品牌是否使用平台数据，Sutton坚定否认称亚马逊不使用平台数据来开发自有品牌。然而，一周后，本书作者邮箱里面就收到一份亚马逊使用3P电商数据开发自有品牌的证据，他的文章在WSJ发布后国会议员也看到了，Sutton竟然在听证会撒谎（都要提前宣誓的）。2020年，Ciciline和苹果、Meta、Google三家巨头公司的CEO进行了会面，只有Bezos避而不见。2020年，一次Bezos在华盛顿DC私人派对上，Trump的贸易顾问Navarro主动和Bezos 谈话，表示对亚马逊平台上假冒产品关注，Bezos表示后面可以安排一次会议。Navarro后来和亚马逊联系，Bezos表示拒绝开会（他还专门发了一条牢骚Tweet，说Navarro打扰了他），Navarro怒了，他觉得要么Bezos只想赚钱，要么就是害怕对话（戳中痛点）。
应战华盛顿DC
疫情亚马逊受益。2020年疫情亚马逊受益，当全美封禁，巨大购物需求涌向亚马逊，公司股价涨幅达到50%，而现有庞大物流网络需要扩大一倍才能满足增量需求。疫情期间，很多人失去工作而只有亚马逊招人，很多平时白领中产都不得不接受17美元/小时的成为亚马逊的仓储工人。Trump也下令要求日用品和食品商店保持开放，亚马逊想借着疫情进一步宣扬自己良好的形象和社会价值。由于短期运力有限，亚马逊优先必须用品运输，结果很多其他品牌的必需品也未被即时划分为必需品无法配送（当然亚马逊自己商品没有这个问题）。2020年，华纳传媒旗下HBO Max流媒体服务想进入亚马逊Fire TV，原因是HBO原来已经登陆了Prime Video，亚马逊采取会员分成方式，且亚马逊拥有数据。然而HBO Max想像Netflix一样成为Fire TV上一个独立App，而不是绑定到Prime会员里面，亚马逊不同意。华纳传媒也不是吃素的，他直接找到AWS说你要不同意，AWS就不续约了。最终亚马逊起草一个协议要求华纳额外支持10亿美元云计算合同才肯合作，最终这个数字缩小到1亿美元。
Bezos出席听证会。相对于Meta，微软等公司高管天天为华盛顿官员接风，关系处得很融洽，亚马逊一直采取冷暴力方式应对监管，Bezos曾经多次表示应该直面回击来自DC和媒体对亚马逊的批评，这种态度在官员眼中就是亚马逊目中无人。2020年，Bezos也不得不亲自出席国会听证会了，为了这次听证会，提前两个月就开始准备，Bezos在模仿听证会中应对各种尖钻的问题，比如Bezos准备承认亚马逊利用税务漏洞的问题，比如亚马逊自有品牌问题。Bezos还亲自写了开场词，想把自己打造成为一个白手起家的励志创业者。一般来说，听证会前一周，CEO们会给议员们通话嘘寒问暖一下，也可以顺便套话。但是Bezos不吃这一套，他提前一天才开始打电话，结果吃了闭门羹。对于听证会形式，国会本来想一个个CEO轮着来，但是Bezos拒绝想一起，他认为一起的话自己肯定不是问题最多的那个，他可能想错了，因为其他三个人早就来过了。2020年7月27日原定听证会日期因为要悼念一位资深议员不得不更改，其他三位CEO都表示同意（Zuckerberg还专门改了财报日期），只有Bezos表示拒绝更改日期。Nancy Pelosi亲自打电话给Carney，亚马逊最终不得不同意。这次听证会实际上是线上会议形式（当时疫情），当议员问到自有品牌以及WSJ那篇文章（揭露证据），Bezos表示我们持续关注这类情况，我们对违规现象很不满意。此后议员们问了平台假冒产品、对待卖家、盗窃合作伙伴技术等问题，2个小时听证会下来，Bezos和亚马逊认为没有什么硬伤（胜利了）。
坏消息不断。2020年，美国司法部发起了对于Google反垄断诉讼（现在仍在进行），12月FTC发起了对于Meta的诉讼。当年美国总统大选，Biden成功上位某种程度上让亚马逊兴奋，因为Carney认为自己的政治资源将迎来光明。然而，后来诸多事件证明Carney高估了自己，时过境迁，很多当年老关系已经不适用了。比如Biden多次表示自己对于工会支持（号称有史以来最支持工会的总统），而亚马逊作为美国最大的雇主却明确表示反对工人参加工会，这显然带来舆论压力。更重要，2021年Biden直接任命32岁的Lina Khan担任FTC主席，这个超越常规的任命让亚马逊抖三抖，考虑到亚马逊反垄断正好是FTC负责，考虑到Khan就是2017年写出著名关于亚马逊反垄断的意见领袖。而针对参议员Sanders、Elizabeth，众议院Pocan等人对于亚马逊职责，亚马逊依然采取直面出击策略，Dave Clark（亚马逊零售主管）等人在Tweet直接向议员开战，后来亚马逊不得不道歉，且要求高管以后类似发言需要公司审核。2021年Bezos卸任时候将“努力成为地球最佳雇主”，以及“成功和规模带来更多社会责任”。部分人觉得Bezos意气用事，其对于亚马逊的规模和影响力没有足够认知，以至于采用略带孩子气方式在处理严肃问题。此外，拜登还任命Jonathan Kanter，另一位积极对科技巨头反垄断的律师担任司法部反垄断部门主管。任命Tim Wu（2018年写过反对巨头的书籍）成为特别助手，负责对科技公司政策。Khan-Kanter-Tim成为反巨头联盟。Biden一次关于反垄断的发言说道：他认为Bork当年采用自由主义进行反垄断是一种错误，反垄断是保证资本为人民服务，而不是反之的前提，40年试验产生这么多庞大巨头证明这项实验失败了。2021年，众议院提出一条类似平台中立的法案，要求平台不能偏袒自己的商品。为了防止法案通过，巨头们（包括亚马逊）开始发动群众，亚马逊说这个法案会导致大量中小商家失业，会导致Prime会员体验下降（里面有内容说要解绑Prime和亚马逊配送，亚马逊当时已经超过UPS成为全美最大非国营快递公司）。把水搅浑这一招果然好使（后来Tiktok也用这一招），部分议员受到选民压力（可能还有别的压力），这项法案最终没有通过。
FTC起诉亚马逊，紧盯核心护城河。Khan 2021年接手FTC，这个106年历史的机构已经变成保守派，为了保证诉讼胜率，轻易不敢诉讼，只有稳赢时候才敢诉讼。一个理由是保证FTC权威（出击必胜），一个理由是资源有限。Khan接手肯定是带着革命的心态来的，他认为FTC已经沉睡很多年，必须要完全革命。然而，Khan并不是传统晋升路径，且当时很年轻，在政界没什么资源，很多人认为她不够革，要改变一个体系难度还是不小。Khan认为FTC应该回归本源，先丢掉怕输包袱，Winning by losing，对巨头发起冲锋就是赢。2022年，FTC尝试禁止Meta对VR公司Withing Limited并购，结果被法院判决败诉。同年，尝试禁止微软690亿美元收购暴雪，23年6月联邦法院也判决FTC败诉，很多保守派因此觉得FTC将一败到底。Khan觉得虽然失败了两次，但是很多公司因此放弃了并购，这本身就是一种胜利。21年年底，FTC的员工满意度为64.9，同比下降了24个百分点，可见革命总是难得，Khan的革命内部反对声音很大。不过针对亚马逊调查是Khan不能输的战争，因为她本人就是靠写亚马逊而发家的，经过详细调查，FTC还是不得考虑传统观念，从消费者福利角度发起对亚马逊反垄断诉讼（因为联邦法官大部分都还是老观点），FTC表示亚马逊经常在消费不知情背景下成为Prime会员，且很难取消。Khan紧盯亚马逊最大Prime会员护城河，这里面Prime会员权益和FBA（强制使用亚马逊物流）捆绑成为关键。且不断提升的Take Rate已经导致商家不得不涨价来保利润，而亚马逊最低价条款使得商家不得不在其他平台也同时涨价，这显然对消费者是不好的。拥有强大护城河后，亚马逊Prime会员不断涨价（22年年费从119美元涨到139美元）。此外，对于此前更多媒体报道比如自有品牌问题并不是诉讼中心（因为这个业务对亚马逊无关紧要）。FTC并没有明确表示改正措施，有些人拆可能是分拆亚马逊物流。
Your Margin is my opportunity
这本书可谓恰逢其时，FTC和DOJ相继发起对Meta，Google，亚马逊，微软，苹果等科技巨头反垄断，美国反垄断是否存在根本性转向可能性？如果是这样，这将是未来10年投资者需要核心关注因素，因为这些巨头底层核心资产是数据，而如果分拆，则会造成竞争优势显著损伤。从底层逻辑来说，Khan的论调不无道理，反者道之动，一位强调消费者福利（很难评估）反而可能培育出无法撼动巨头，从而反向损害消费者。当然，需要注意的这种转向并不容易，由俭入奢易，由奢入俭难，自由主义，小政府大市场当然深受资本欢迎。然而，现在科技巨头背后都是最大能量的资本，要加强监管无异于和这些资本对抗，难度显然是很大的。
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