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前言&书籍：研究百年汽车史离不开通用汽车，相比于福特凭借流水线以及低价策略成为第一代行业霸主，通用汽车（别克、雪佛兰、凯迪拉克、GMC）则凭借多元产品体系、更加注重设计和质量、以及强大全球渠道布局成为汽车行业第二代霸主，直到被德国和日本汽车企业迎头赶上。而如今，中国的汽车企业正在掀起新一轮革命。本文，我们来看通用汽车百年发展历史，其如何打败福特崛起，引领全球汽车产业发展，又如何在全球化浪潮中没落。本书《A History of General Motors》从1900年代成立到1990年代通用汽车发展历史，全面系统，且图文并茂。
创立通用汽车：整合汽车行业
别克汽车诞生。通用汽车创始人WC Durant的前身是美国最大的马车制造商Durant-Dort的老板，其1900年代每年生产5.6万辆马车，控制了路易斯安娜州几千英亩的森林且运送全世界。1900年代，汽车趋势已经开始萌芽，这种horseless（没有马）的马车自然也会引起马车大佬Durant的注意（可能会颠覆自己）。而且当时还有个专利流氓George selden，他抢先注册了汽车专利，然后诉讼所有当时汽车发明。【读书】福特汽车发展史：制造之神掀起降价狂潮中我们也描述了亨利福特跟这位专利流氓做斗争的故事，1911年终于打赢了官司。1904年，一位密歇根州Flint创业者James Whiting请求Durant帮助开办一家汽车企业，其便是Buick Motor（别克）。当时汽车创业企业很多，但是汽车产品却不可靠。David Dunbar Buick是一位底特律有名的发明家和机械师，其最早生产的是用于农用的内燃机，1901年第一台Buick汽车推出，售价225美元。1902年Buick推出顶置气门发动机，是当时革命性发明，其能够更高效燃烧汽油。然而，在即将研发下一代产品时候，研发成本从650美元提升到1300美元，Buick没钱了，1903年Whiting收购了Buick公司，David Buick仍然在公司就职。此后Buick推出新车型Model B（如下图），Durant亲自进行了试驾，他变得更有信心，开始亲自负责公司，并且将自己在传统马车领域经验带入公司，通过股权融资了50万美元。1905年，Durant参加纽约车展，并且带回订单1108辆。同年，Durant建立了分布全美的销售网络，这样Buick不仅通过Durant-Dort马车公司销售渠道进行销售，还可以通过线下经销商覆盖广大的农村区域。1905年，Buick继续增资到150万美元，核心投资者是当地的银行家，他们为了对冲汽车可能对传统马车业务带来颠覆风险。1906年别克推出Model G，当年销量为1400辆，第二年上升到4671辆，1908年8820辆，成为当时行业领先玩家。当时的汽车生产商大多采取单产品策略，比如福特和凯迪拉克，而Durant引领性采用产品带策略——为每一类型消费者都打造一款车型，Buick高端车型Model 6a和7售价2750美元，中端Model D,S售价则为1750美元，而低端车型model10售价900美元。1910年，别克在美国汽车市场市占率达到六分之一。Durant还赞助一家Buick品牌的赛车队，雇佣了传奇赛车手Louis Chevrolet（是的，就是雪佛兰），Buick的赛车队也是当时最强的。1910年Buick销量达到3万，Charles Nash成为公司主管，他停止了畅销车型Model 10,1911年公司销量下降到1.4万（原因后文会说，GM破产了导致Durant失去了公司控制权）。1912年Walter Chrysler（是的就是后来美国第三大车场创始人）加入Buick，他的到来解决第一个问题就是当时很多新车拿去测试后就没归还回来（后来发现占比25%），Chrysler建立一个等级制度，解决了这个问题。1910年代，Buick的产品从9种降到6种，并且开辟了南美洲、欧洲、非洲、印度的全球销售渠道，1917年期其销量达到12.2万辆。同年，Durant将Buick整合到通用汽车，成为后者一个部门。
通用汽车诞生。1908年，Durant和Briscoe（拥有一家汽车公司）找到了华尔街金融大亨JP Morgan做资金后盾，他们有一个宏大目标，就是整合当时的汽车行业——1902到1907年，美国诞生了49家汽车创业公司，当时市场还很小，很多公司处于破产边缘。当时75%销量都被top 25的公司拿下。Briscoe当时想整合一系列小公司，这样控制塔基市场（借用一下贾老板的词）。但是Durant却想整合行业头部企业，控制塔尖市场以及行业定价权。他们还找到亨利福特，以及Ransom Olds（也是一位汽车传奇，创立了Oldsmobile）谈整合四人企业，Durant认为整合后更像个控制公司，主要是协同一些资源，企业独立运营开拓市场。但是福特和Olds想每人拿300万美元现金，而Morgan想用股份，于是谈崩了。为了争夺合并主动权（也因为意见不合），Durant首先收购了Oldsmobile，之后又收购了Pontiac。在合并过程中，他们首先取名International Motors，结果Morgan想自己用这个名字，于是改名General Motors（以下简称GM），Durant在Buick、Olsmobile等股权都转换成为GM的股权，而Oldsmobile和Pontiac都搬迁到了当时汽车中心底特律。
Oldsmobile历史。其诞生于1895年，是美国最早的汽车制造商，创始人是Ransom Olds，其第一款销售汽车是Curved Dash Runabout，1901年卖了425辆，1902年卖了2500辆，1903年卖了3922辆。然而此时Ransom和股东老板Smith闹翻了，因为Ransom想继续生产低价汽车，而Smith则想生产更大、更贵的车型，于是Ransom离开重新创建一家REO。1905年，Oldsmobile销量是6500辆，但此后销量开始下降。1908年Durant收购了Oldsmobile，并且整合进入GM。1909年，Durant基于Buick Model10做了个更长、更宽的车身（共有平台这是）做了Oldsmobile Model20，当年售出6575辆，使得公司近4年首次取得盈利。1909年公司还推出第一台封闭车身的汽车（之前都是敞篷）。1910年，Oldsmobile推出盛名产品Limited（如下图），其42英寸大轮毂，11升6缸发动机能够迸发出60匹马力，轻松超过100KM/小时，这台车售价5000美元。1911年，Oldsmobile推出自动点火系统。一战期间，Oldsmobile转变为军方生产产品。战后1919年，其年销量达到3.9万台。
凯迪拉克（Cadillac）——高端品牌。为了进军底特律，Durant开始追求当地最知名汽车企业凯迪拉克，其创始人是Henry Leland，也是一位汽车传奇。最终，GM以450万美元价格收购了凯迪拉克。Leland最早和亨利福特一起创业，结果福特嫌钱少自己跑了，Leland就把公司命名为凯迪拉克，这个名字来源是最早开拓底特律法国人。1902年第一台凯迪拉克 Model A售价850美元。1903年订单踊跃，2286笔订单提前预定公司一年的产量（难怪当时汽车行业吸引很多VC，这增速确实惊人）。1905年凯迪拉克推出 Model D（如下图），其售价2800美元，100英寸大轮毂和30匹马力是当时的高端车型代表。1906年凯迪拉克在底特律的工厂是当时规模最大，设备最先进的工厂，而凯迪拉克品牌也毫无争议是行业质量和数量的领先（可惜后来没坚持住）。1909年，Durant收购了凯迪拉克，并且整合进入GM。1914年，凯迪拉克推出Model 51,拥有行业第一座商业V8引擎。此后凯迪拉克推出一系列技术创新比如更安全大灯、恒温水冷制冷系统，车身线条也更加优雅，凯迪拉克的售价也节节高升，从1000美元一缸汽车到2500美元四缸引擎，最贵是1937年售价高达7750美元的V16 Model 90(如下图2，能够感受到汽车设计头30年巨变，从马车形状逐步到了独立汽车设计，这种设计在民国电视剧经常看见）。1917年凯迪拉克被美国军方选为官方用车，原因就是其是当时美国质量最好的汽车。此后，凯迪拉克成为美国第一家建立全国服务体系的品牌，相对于福特的大众汽车定位，凯迪拉克的高端定位差异化愈发明显，1936年美国一半的售价超过1500美元高端汽车都是凯迪拉克。
GM被Banker接管。1908年，Durant仍然想收购Ford，当年福特汽车已经有了300万美元利润，报价800万美元（2.5倍PE不贵），但是仍然只要现金，Durant当时没有现金交易再次作罢，而1910-1930年代则是福特的黄金时代，其凭借流水线生产无限降低成本并且压低汽车售价，Model T一度达到市场半壁江山（全球汽车市场），福特也成为人民企业家，当然也是GM最大的竞争对手。此后Durant继续采用“风投”模式布局汽车行业，收购一系列汽车企业，其中最成功的收购加拿大McLahghlin 40%股份，后者后来成为GM加拿大分部（其生产质量比GM本部还好），助力公司开拓加拿大市场。然而Durant一笔700万美元投资电灯泡公司血本无归导致其个人进入资产清算境地，即使GM当年实现1020万美元利润也于事无补（此前收购都是借的钱）。GM开始卖掉一些资产还债，还从经销商那里借钱付款，最终22位金融机构代表成立了委员会，Durant失去了公司控制，金融机构继续向GM借款1500万美元（利率5%），金融机构还额外获得了617万美元优先股，以及任何可能分红，公司董事会全部更换了金融机构的5位代表。1911年GM成为美国第一家上市的汽车企业，并且为新兴的汽车行业赢得一些合法性。而GM组织架构和管理层也不断更新，比如引进了Chrysler，Charles Nash成为公司总裁。1912年，公司销售4.9万辆车，收入达到6470万美元，利润810万美元，其中640万美元用于厂房拓展和设备更新。1911年，GM还收购成立GMC（General Motor Truck Company）专门生产卡车，1914年推出第一台卡车（如下图），并且1918年销量达到8999辆，1917-1919年期90%销量给了美国军队。此后，GMC还推出巴士。
雪佛兰打败福特成为行业第一。Durant虽然失去了GM控制权，但他并没有放弃，1911年他成立了三家公司，Chevrolet（雪佛兰）、Little Motor Car和Mason，后者主要为前两者生产引擎。其中雪佛兰成立于1911年底特律，其名字来自Buick著名赛车手Louis Chevrolet，在Durant坚持下Chevrolet进入了造车行业，1911年推出第一款产品Classic Six(如下图），定位中高端，售价2150美元，1912年销量2999台，知名的雪佛兰“领结”式logo第一次出现在1911年。1911年雪佛兰490信号推出，Durant想和福特Model T竞争，虽然没有竞争过，但仍然帮助雪佛兰销量从1916年6.3万提升到1917年12.5万，销量全国第四，而雪佛兰的股票也即将成为Durant拿回GM控制权的核心资产（后文细说），1918年雪佛兰并入GM。1920年，其销量达到15万，占GM销量39%。1920年左右，Alfred Sloan加入GM（他开创了GM黄金时代），其提出雪佛兰应该和福特展开价格战，其应该推出一款比ModelT看起来更高档，且价格只高一点点的车型，这样Model T的客户会因为更好产品而购买，而高端客户也可能因为更便宜价格而购买，这雪佛兰Superior定价525美元到825美元，其提供了双门、四门、旅行等多种车型，且可以选配收音机等配置。1922年，福特重要人物总裁Knudsen跳槽GM，其曾经是福特负责制造的总经理，而其到来帮助雪佛兰高效解决流水线生产的问题。1920,21年雪佛兰销量是13.5万和6.8万，即使1921年是萧条时期，接下来两年雪佛兰产量仍然达到22.7万和45.7万，且于1927年超过100万。Kundsen还帮助雪佛兰建立了更健全的全国销售网络，他对于早期雪佛兰崛起功不可没。基于更多元化的车型选择，以及更多元化的标准配置，以及封闭车体优势（福特原始设计就是敞篷），雪佛兰在1920年代打败福特成为行业第一，1927年福特停止生产传奇车型Model T，虽然1929,1930和1935福特重回第一，但此后雪佛兰基本坐稳了汽车行业销量第一的位置。
Durant失去GM控制。1915年，银行家拿回GM控制期限5年到期，股东拿回了重选董事会的权利。在一系列博弈结束后，Du Pont（就是那个化工龙头）成为公司董事长，而Durant也成为重要管理层。此后，基于雪佛兰的资本，Durant拿回了GM超过51%的股权，成为公司总裁。而斗争失败的Nash和Chrysler则此后选择出走（Chrysler在别克多呆了2年）创立了美国第三大汽车厂商克莱斯勒。而Durant引进的人才核心则是Alfred Sloan，后者将成为1923-1945年GM黄金时代开拓者。不过一战期间，GM股价从200美元下跌到115美元，Du Pont回购了2500万公司股票，增加了持股。1918年，GM年度营收达到2.7亿美元，其和雪佛兰加起来净利润达到6500万美元，GM市值也达到10亿美元（美国第二家，第一家是美国钢铁公司，PE大概15倍，也不高）。同期，GM修建了规模宏大的底特律总部（如下图），且收购了知名车体公司Fisher Body，其1910年代就给凯迪拉克生产过车身。1920年，GM旗下拥有75家工厂，横跨40个城市，不过阳光背后可能就是危机。1921年美国经济陷入萧条，GM股价开始下跌，而Durant则放杠杆回购公司股股票，结果股价一再下跌，到11月他欠款达到3400万美元，遭遇了Margin Call，1920年Durant从GM辞职，他个人1亿美元财富也基本归零，大概此时，GM股票也开始触底回升。这个故事告诉我们，不要放杠杆，要不就坚持不到光明那一天。
Sloan重塑GM
Sloan接棒，进行组织改革。Durant离开后，公司只有Du Pont能撑得住场面，尽管当时他已经退休了，但还是不情愿出来当了总裁，Sloan和Raskob成为他的助手。当时GM正处于1920年代经济萧条中，1921年公司总销量是21万，相比于1919年是37.8万。Sloan对GM组织架构改变建议此前没有受到Durant重视，Du Pont批准了这个提议：虽然GM各个品牌之间仍然大致保持独立，但是新的组织架构显著加强了部门之间的沟通和协作，特别是共用了财务和其他职能部门（类似中台，也方便管控）。其方案介于中心化和去中心化之间（平衡），三个部门对整个公司负责即财务、运营和战略。每个品牌部门有专门VP负责，然后是总裁，上面才是董事长、董事会和股东。当时GM品牌只有凯迪拉克和Buick还是赚钱的，雪佛兰1921年每个月亏损100万美元。当时Sloan面临最重要问题就是内部各个产品线之间的无序竞争，比如雪佛兰的FB系列和Oldsmobile的Oakland系列就是竞争关系，GM是当时唯一提供全系列产品线的公司，但如果这些产品内耗严重，意义何在？当时行业价格战激烈，1920年美国154家汽车制造商到1923年只剩下86家，GM也不得不降价11-21%，雪佛兰490每卖一辆亏50美元。1921年福特市场份额从45提升到60（价格便宜是硬道理），而GM份额则从17%下降到12%。价格战显示没有人能用低价战胜福特，GM只能走质量更好路线。
制定价格体系，主打品质性价比策略。1921年GM组成了特殊委员会核心是梳理产品体系，会议决定GM在每个价格带都需要进行布局，且要布满每个价格带，不能留空隙，但是价格最高的车型仍然需要高销量（不能太高）。最重要是，每个价格带内部只能有一款产品（避免内部竞争）。其中，450-600美元价格带是雪佛兰，600-900美元是Oakland，900-1200美元是Buick Four，1200-1700美元是Buick Six，1700-2500美元是Oldsmobile，2500-3500美元是凯迪拉克（后来因实际凯迪拉克和其他品牌定价差太远，GM新推出一款LeSalle，平民版本凯迪拉克，但是不成功）。每一款GM车型都位于针对价格带顶端，且核心差异化就是品质越高越好，这样往下能够吸引一些愿意多花钱升级品质顾客，往上则是吸引消费降级但是保留一定品质需求的顾客。品质性价比策略也是GM对福特的核心竞争策略。
Sloan进一步改革运行框架。1923年Sloan正式接任Du Pont，成为GM总裁。当年美国汽车行业销量是400万辆，当年汽车行业也超过钢铁行业成为规模最大的行业，其产值达到31.6亿美元。GM当时创新性推出了分期支付贷款买车方法（基于GMAC，General Motors Acceptance Corporation），其能够降低买车门槛，带来更高销量，也可以带来额外的利息收入。福特当时就拒绝分期支付，估计是因为亨利福特还是觉得金融是魔鬼。与直觉违背的是，当时高端车型顾客往往是现金支付，而低端车型顾客往往使用分期付款。1923年，新车销售是360万，其中有280万顾客用旧车抵付来购买，这也侧面说明真正新顾客已经不多了。GM开始进行大规模广告营销，其单车营销预算从1914年1美元提升到1924年10美元。1922年，GM聘请一名统计学专家制定公司汽车产品定价策略——定价用ROI来驱动，即在平均水平下保证20%的投资回报率。由此，其在需求强时候可以多生产，需求弱时候就减少生产，用来维持价格稳定，从而维持回报率稳定。此外，Sloan还增加了总裁的权限，他建立了经销商直接回传数据的体系，并且建立了管委会核心承载公司的战略制定和高层管理，管委会和各个部门有直接联系（大部分就是部门VP），其进一步将GM推向现代公司治理架构。
Pontiac。为了更好和福特展开竞争，GM内部开始推行类似产品平台概念——即不同产品共用零件，用来提高效率降低成本。而为了弥补雪佛兰和Oldsmobile产品之间定价空隙，GM准备推出一款新品牌产品，这个任务为交给了雪佛兰，因为新产品将和雪佛兰共用零件，这就是Pontiac，新产品定价825美元，配置V6引擎，且全程封闭车身，包括车门(如下图），新产品由雪佛兰部门设计，但是归Oakland部门生产，且将逐步替代Oakland系列产品（这种关系也说明当时GM部门之间协作比较顺畅了，直接把雪佛兰的成果送给了其他部门）。1926年Pontiac系列产品销量达到7.6万（投资回报率60%），1年后成为美国最畅销的V6引擎汽车，1929年其累计销量达到50万，1932年部门也改名Pontiac。
GM成为行业老大
从时尚突破，GM开始重视工业设计。1925年，雪佛兰推出替代490车型的Model K，凭借封闭车体、分期支付等优势获得了成功，而反观福特的Model T则愈发受到二手车市场崛起影响（也是主打经济性）。核心是当时汽车制造技术已经成熟，很多制造设备、工艺都标准化，产能已经不再是瓶颈，同时汽车上的硬核技术创新到1920年代末也越来越少了。对于消费产品，科技属性遇到瓶颈往往就会从人文属性领域取得突破，而这正是GM寻找的突破点——车身设计（Styling），而亨利福特应该是藐视这种技巧的。Fisher Body是GM车身加工厂，而其聘请外部设计师Harley Earl进行凯迪拉克低端版LeSalle车型设计，GM高管很喜欢。1927年凯迪拉克为用户提供了500种颜色的选择（个性化）。1年后，Earl就成为GM艺术设计部门负责人，此后Earl和他的同事为GM汽车服务了超过30年，聚焦车身设计。1940年，他升任GM集团VP，也成为第一位设计师获得这样高的位置，预示着汽车产业进入新阶段。1927年，GM获得了行业最高2.35亿美元利润，到1928年GM市占率达到三分之一，收入达到15亿美元，利润2.96亿美元，每一辆GM汽车平均盈利达到150美元。总结一下，GM核心取胜的秘诀包括：全方位的产品线和强大全球化布局的销售渠道能力+聚焦品质以及拓展设计的尝试（产品升维，这部分应该是GM统治未来30年核心能力，很难想象1950年代美国车代表最时尚）。
GM的全球化布局。从VC模式开始，GM的广撒网式布局就使得其在全球各个市场都收获不小，比如前文提到的加拿大市场。此外，在澳大利亚市场，1920年美国车在澳大利亚市占率是90%，但是随着政府一战后对进口汽车加税（每辆汽车加税300美元，很多了），GM只能在本地布局车厂才能抵消关税冲击。1926年，GM澳大利亚正式成立（GM-Holden），二战后产业正式落地，1948年本土产汽车正式落地。在英国，同样由于高额关税，GM1926年以260万美元收购当地汽车公司Vauxhall，后者每年生产1500辆，Sloan后来提议雪佛兰设计一款小型汽车通过Vauxhall生产（欧洲更青睐小车），二战期间其卡车和巴士产品收到了军方大量订单。不过由于GM一直严格控制Vauxhall车型设计（跨国企业通病，不愿意放权本地化），而美国后来大空间，大马力车型在欧洲又水土不服，二战后Vauxhall在英国市占率一直只有10%左右。在德国，GM在1929年萧条期收购了Opel（欧宝）的控股权，后者是德国最大的汽车制造商，且1923年引进美国流水大规模产线，但1929年遭遇困境，GM趁机切入。不过二战期间（1940年后），GM就放弃了Opel的控制权，二战后，很多设备又被苏联拿走。1948年GM才拿回控制权继续回复生产。1982年Opel 推出Corsa是GM当时最小尺寸的车型。GM还生产火车头，其创造性将柴油发动机和电机结合推出了Zephyr（如下图），1934年推出其最高速度能到160km/H，内燃机也掀起了替代蒸汽机火车头的浪潮。
1930年代大萧条。1929年10月24日黑色星期四股市大崩盘（大跌为啥都在10月？）开启了1930年代大萧条，美国消费者取消了除必选消费外的所有消费，当然也包括汽车。福特继续用低价Model A赢回市场(学1921年），结果不管用，1年后工厂开始闲置。雪佛兰也是不管怎么打折销量还是起不来，美国25-33%汽车经销商倒闭，GM的股价从1929年73美元下跌到1932年8美元（下跌了90%），1932年1600万人失业，国家GNP只有1929年一半（这真猛）。历史证明，萧条期往往对行业巨头利好，1932年GM份额是41%，福特是24%，克莱斯勒是17%，很多小公司都挤出了。而GM拿着4亿美元的盈余开始布局无线电、飞机、航空、柴油引擎、银行等多元化投资领域，比如1000万美元和RCA、GE、Westinghouse合资进军电视（当时刚萌芽），GM还收购了Allison，专门为小型飞机生产引擎。为了应对金融机构倒闭浪潮，GM应监管要求组建一家银行来维持金融稳定，到1945年这家银行位列美国13大银行。1932年，GM汽车业务亏损450万美元，但是多元业务布局带来利润使得公司整体盈利850万美元。直到1935-36年美国经济才重回繁荣，GNP回到1929年水平，工人工资从1933年749美元提升到1936年1399美元。
汽车工会。为了应对联邦8小时工作制，汽车厂只能加速生产线提升工人单位产出来弥补，工人每天工作后都很疲惫。工人开始组织工会和汽车厂对抗，United Auto Workers开始和GM谈判，他们要求给工人周薪，限制流水线速度，并且保证工人安全。GM不同意，工人准备组织罢工，1937年GM有超过10万名员工罢工，斗争过程中，还产生了激烈的流血冲突事件（当时工会动作激进，干扰愿意上班的工人上班，实际上民众大部分是支持GM的）。后来罗斯福总统介入，他要求Sloan展开和工会谈判，最终UAW获得了任意发展工人代表权力，并且独家6个月。这次罢工持续了44天，工人损失了2500万美元工资，损失价值1.75亿美元汽车产品，2000罢工骨干干扰了15.6万GM员工正常上班。实际上，过于强大的工会应该是美国制造业衰落原因之一。1937年，为了应对复杂外部环境，GM宣布进一步组织调整，Sloan兼任董事长和CEO，且合并管理和融资委员会（因为GM不需要外部融资了），进一步弱化了Du Pont对公司影响。同年，经济危机重现，GM不得不裁员3万，其他23万员工一周只工作3天（也挺爽的）。1938年罗斯福总统推出30亿美元激励计划，核心是鼓励汽车行业竞争，Sloan承诺GM将在任何车型赛道市占率都不会超过45%。福特和克莱斯勒都同意销售汽车时候不捆绑金融计划，最初Sloan表示拒绝，但最后不得不同意GMAC（汽车金融公司）将和其他贷款公司同等对待。1930年代，在产品上，GM重要创新包括别克新总裁Curtice凭借更大空间、更高速度和更闪亮的内饰在1939年销量排名全美第四；Oldsmobile产品推出了Hydra Matic自动挡变速箱；汽车车身线条越来越丰富。
GM的黄金时代:尾翼和闪亮金属
二战期间的GM。1940年，雪佛兰销量是130万，Buick是31.6万，Oldsmobile和Pontiac分别是27万和28万，凯迪拉克是16.6万，业务一片欣欣向荣。此时电视开始兴起，为汽车营销提供高效的平台（相比如此前只能一个个地方办展览）。1941年，美国加入二战，1942年2月所有汽车生产停止，GM开始为军方生产，且其拿到了最大的政府订单价值120亿美元，其中40亿美元清空了库存，新雇佣了75万工人，形成了2倍于此前的产能。其生产产品从滚珠、炮管、到飞机引擎。战后，Sloan认为战后顾客可以自由购买肯定会带来一波消费浪潮（类似去年疫情放开），可能会引起通胀，实际上1946-48年美国汽车供不应求，以至于买到新车用户可以直接加价卖给二手车商赚取差价，直到1940年代末产能才跟上。而汽车工厂则需要更换设备和培训工人（很多都是二战回来的老兵）。1945年，UAW（工会）和GM谈判，后者愿意涨薪10%，但是需要配合将工人每周工作时长延长到45小时。这段时间，GM也进入了高管换届时期，Sloan当时已经65岁了，他不想重复亨利福特错误（老糊涂了还不交权），开始让Charles Wilson接任CEO，Kundsen则去国防部就职了（战后回归，但1948年去世）。副总裁Charles Kettering也退休了（如下图，发明大王，前文所述的自动点火装置，柴油+电机火车头，自动变速箱、独立悬架等都是他主导发明了）。Charles Wilson成为CEO后，主导GM瘦身，出售了很多此前投资的资产。
高速公路计划。1943年，American Road Builders Association（ARBA）在华盛顿成立了说客团体，其坚持二战显示了建立州与州之间高速公路系统的重要性，这项游说最终获得成功，其获得15亿美元预算来建设高速公路，美国公路系统也迎来大发展时代。到1953年，铺装路面公路总里程等于土路总里程150万英里。1954年艾森豪威尔总统又成立委员会开启高速公路调研，负责人是GM董事会成员，冷战时期，美国同样需要更多高速公路，结论是美国需要建立州与州的高速公路体系，准备建设4.1万英里，由联邦税（来自汽油、轮胎等设备）来支付。实际上，1950年代美国公路系统大发展当然是利好汽车产业的，但是也为产业后来带来一些变化，比如汽车设计线条更流线（跑速度更高）。而GM除了直接受益于基础设施改善外，也积极布局工程机械设备，1953年收购公路设备商Euclid，联邦政府认为涉嫌垄断，但是诉讼一直到1967年才有结果，这个时候估计公路都建完了吧，GM于是把Euclid卖了。
第一次反垄断。1949年，Kettering设计凯迪拉克V8引擎在高速公路百公里油耗只有8-9升，实现了极致燃油经济性（和油老虎美国车印象不符）。1949年GM在美国市场市占率达到49%，当年雪佛兰推出新车定价超过1000美元（美国真正便宜车时代过去了），消费者蜂拥而至，纷纷贷款买车。而1952年GMAC（贷款）终于同意放开捆绑贷款要求，而当时GMAC在汽车贷款领域市占率大约三分之一，在美国消费金融贷款市占率大约十分之一（买冰箱也可以找GMAC贷款）。1949年，GM和DuPont遭遇了联邦政府反垄断调查，因为两者在各自领域市占率都超过50%，且Du Pont提供50-70%GM的罩面漆、织物、防冻漆等材料。最终解决方案是Du Pont抛售GM的股权，而两方管理层也不许重叠，Sloan继续坚持GM市占率不超过50%，1950年代GM会频繁遭遇反垄断监管压力（说明业务确实很强）。
Harlow Curtice接任CEO，行业第一制定标准。GM一直是政府和国防订单核心接单方，1953年又接了53亿美元订单（抗美援朝），而此时公司CEO Wilson接受了艾森豪威尔总统邀请担任国防部长，接任CEO的是Harlow Curtice，同时GM的权力中心（财务中心）也从纽约回到了底特律（产品中心）。如前文所言，Curtice在Buick时候就喜欢大空间和镀铬闪风格，肌肉车，其宣传理念是“大就是好“（和当下国内也有点类似），””他执掌GM后将这种风格推行到整个GM，而由于GM市场统治地位，其也基本奠定了50年代美国汽车典型风格（如下图，Buick Eight，甚至现在大家对美式车也是这种感觉），而当时有一家企业Kaiser-Frazer，其主打中小型汽车、注重燃油经济性，拥有很强设计感品牌却宣告破产（想想锤子手机）。最开始，人们也是抵触这种设计的，但是随着大街上镀铬金闪闪汽车越来越多，人们也就逐渐习惯了，然后就喜欢上了。GM也成为当时最大的广告主，其1956年广告预算达到1亿美元，几年后达到1.5亿美元，电视广告营销也加速了GM设计为大众所接受和喜欢。更大空间、更重、更金光闪闪成为50年底美国汽车核心趋势。1950年代，别克最开始销量不错，1950年销量55万，1955年74.5万，到1959年下降到25万，核心是后期产品太闪了（过犹不及）。1948年，凯迪拉克推出尾翼成为行业潮流，1956年推出动力刹车，1958年推出空气悬架。1950年代雪佛兰推出第一款自动挡产品，1953年推出Corvette系列运动汽车产品，其车身采用流线型设计。1955年雪佛兰销量创纪录达到222万台。1955年，美国汽车行业规模650亿美元，占GNP的20%。到1950年代末，GM是全球最大汽车制造商，整体市占率达到50-52%，GM经销商经营权成为抢手货，GM跟经销商一年一签，且还经常给经销商压货清理库存，联邦政府反垄断介入后，GM同意将合约期限延长到5年，但是保留随时终止的权力。
GM行业定价权。从1920年代基于ROI定价体系确认后，GM产品定价一直是从自身产品线体系角度定价（品牌价格体系），而不用考虑竞争对手定价，1950-56年公司的投资回报率稳定在25%（要控制市占率不超过50%，所以不能降价）。一个有意思的案例是1950年代福特和雪佛兰一次价格战，福特还怕雪佛兰降价于是对新车型定价仅仅比前一代高2.9%，雪佛兰则威胁说你福特打价格战小心我直接降价到你成本线以下，福特没办法只能宣布涨价50美元，这可能是市场经济里面第一次通过涨价来保持价格竞争力的（汽车产业也有当年，看看现在国内的价格战，或许出来一个GM这样统治性玩家，价格战就休战了）。1958年，Harlow Curtice年满65岁退休，此后董事长和总裁宣布分权，董事长来自纽约财务派，而总裁来自底特律的产品派。
盛极而衰
危机埋伏。1958年，美国汽车市场迎来萧条周期，当年销量从前一年570万下跌到420万，当年GM的投资回报率下降到12.6%。比周期更危险的是，GM越来越以自我为中心，完全依赖基于回报率定价的体系，完全忽视竞争对手和市场需求变化，仍然以为自己生产什么，消费者就会喜欢什么，而竞争对手也不得不跟进，因为自己就是行业标准。然而，危险正早到来，行业趋势正在悄然变化，战后美国迎来婴儿潮，顾客需求从凸显个性变成了主要弥补家用需求，消费者更喜欢客货两用汽车（比如皮卡），而不是豪华的轿车，消费者也更加注重燃油经济性。1955年，美国汽车市场只有2%是小型车，1957年提升到5%，到1959年低价的进口汽车市占率达到10%。当然，这时候仍然只是危机埋伏，GM地位仍然看起来没什么大问题。
GM汽车不安全，政府开始重视空气污染。为了应对进口汽车竞争，1961年雪佛兰推出Corvair系列(如下图），其配置了空调、独立前后悬架，这辆车重量2400磅，大部分集中在后悬架。这款车重量太轻（降低成本导致的，也是为了应对竞争动作变形了），造成车身不稳定，存在安全隐患，而且汽车尾气直接进入乘客区域。这款车安全隐患很严重，而且是致命的，连当时GM很多高管的亲戚都因此严重受伤甚至去世（连自己都没放过，说明也不是坏）。而GM汽车在事故中车门脱落概率比福特高63倍，比克莱斯勒高85倍，其1964年用于汽车安全的研发费用仅125万美元，相比于17亿美元利润，没有人知道GM在汽车安全上花了多少钱。1950年代，福特和克莱斯勒都提供了安全带选项，但是汽车安全不被人关心，阿拉巴马议员提了几个汽车安全法案都没有人支持。然而到1960年代，安全带，倒车灯，头枕等安全设施都成为标配。汽车安全问题之所以兴起，一方面可能是由于高速公路普及，速度越来越快；另一方面源于GM自己大马力、大车身设计，本身就会带来不安全。同年，一本畅销书《Unsafe at any speed》就提到GM的安全问题，其中就以Corvair为典型案例。GM还雇佣私人侦探调查书的作者Nader，他们甚至准备诱捕Nader，实在是过头。1966年，GM的传奇高管Sloan去世，活了91岁，他的去世或预示着GM时代远去。同年，GM宣布因为安全问题召回470万辆车，占比达到三分之一，Corvair项目也停止了。品牌的护城河建立需要几十年，破坏可能就在一夕之间。1960年代，Oldsmobile开始推出紧凑型车型F-85，做减法，其实也是跟进口车学习，拥抱消费新趋势（提前开窍）。凯迪拉克则推出可变传动,1968年，其销量达到23万峰值。1964年，雪佛兰美国市场仍然有30%市占率，销量达到280万。1966年，雪佛兰推出传奇运动车型Camaro（如下图2），对手是福特的野马Mustang，继续走肌肉路线。最后，联邦政府开始重视汽车带来空气污染问题，1960年代尾气排放控制装置仅存在于实验室，车场拒绝安装，1969年联邦政府对GM、福特等发起反垄断调查，指控他们拖延安装尾气净化装置，加州法律规定净化装置为标配。1975年，空气净化法案升级，提高了要求。实际上，安全和环境等要求不断成熟，也使得汽车生产发挥空间越来越少，这或许是汽车都长得越来越像的原因。
1970年代萧条和石油危机，终结肌肉车时代。1965年，GM宣布整合旗下所有的制造产线，包括6座Fisher body和雪佛兰工厂，8座Buick-Oldsmobile-Pontiac工厂，以及一座新的Oakland工厂，到1971年剩余所有雪佛兰工厂也整合进来，组成GMAD。其核心目的是降本增效，而这种统一制造中台的动作也促使GM汽车长得越来越像。由此，汽车标准化本质上也是一种降低成本的市场化趋势。1967年，GM营收210亿美元，市占率达到50-55%，GM股价在历史新高（当时股市牛市，计算机时代开启），公司提供470种车型。进入1970年代，劳资关系愈演愈烈，80%GMAD工厂的工人经常罢工，停工日期增长了4倍，而旷工率提升了5倍，GM不得不和UAW工会谈判，工人宣布每小时涨薪51美分，GM不得不提价来应对工人工资提升，价格提升产品竞争力就下降。美国制造业的恶性循环在GM身上凸显，工会过于强大导致工人成本不断攀升，结果就是制造业竞争力越来越低。1970年代，美国经济陷入萧条，当年汽油随便挥霍，以及肌肉车时代逐渐远去（实际上美式车相对其他汽车还是那个尿性）。雪佛兰为了应对进口而推出的Vega车型不仅打不赢进口，甚至还输给福特（挖了一个GM总经理，以牙还牙）。
美国限制进口汽车暂时保命，紧接着就是危机。进口汽车份额继续攀升。1971年，进口汽车市占率每提升1ppt，2万名美国工人就会失业，而当年进口汽车市占率是16%。1971年，美国总统尼克松签订法案，规定90天价格冻结期，其提议10%进口汽车关税，其同时宣布外汇改革，强迫其他国家货币升值，这样到年底进口车价格涨了40%（相对本土车提供7%返点），给了美国本土汽车制造业喘息之机（治标不治本）。150万库存销售而空，而当年三大车厂销量达到1050万台，创历史新高。1972年，GM市占率仍然有50%，行业销量1160万，GM投资回报率18.5%。坏消息是其他国家的关税更狠，日本对美国车加征35%关税，英国是25%，德国是22%，更重要是产品竞争力下降，GM在国际市场竞争力越来越低。不过GM仍然准备在美国国内大干一场，他们觉得自己可以生产紧凑型汽车干掉进口车，但他们完全没想到进口车靠的是燃油经济性取胜的。这就不得不提到石油危机了，1973年OPEC宣布联合提价减产，导致油价攀升，加油站不得不限制开业时间，而GM的汽车全行业燃油经济性最差，其受到的打击自然也最重。1974年，大型车基本滞销，经济型汽车成为标配，整个行业亏损超过200亿美元，车厂裁员比例35%，而GM第一应对措施就是把豪华汽车“做小一点”，即做减法，整个过程额外成本30亿美元，GM在22年里第一次需要对外融资6亿美元。雪佛兰设计一款X-CAR(如下图），其在给定材料前提下，达到使用空间最大化。而基于生产中台，GM其他品牌也采用类似设计，Oldsmobile推出了紧凑型车Omega，凯迪拉克相应车型也进行了减小、减重。1974年，Thomas Murphy（经济学家）成为GM董事长，Elliot Estes（汽车人）成为GM总裁，这看似是文理搭配。石油危机后，美式肌肉车又开始畅销，但是GM推出的紧凑型车开始滞销。1975年，进口汽车市占率18%，GM市占率仍有53%。这时Murphy和Estes意见发生了分歧，前者觉得小车未来市场还是更大，而Estes则想回到GM原来大车路线上来——GM给大车每台提供600美元返点，小车则减少选配，降价300美元（不断降价，说白了还是成本太高，没有价格竞争力了）。有意思的是，即使将原来17项选配变成了标配，价格还比丰田可比产品便宜124美元，每台雪佛兰Chevette亏本300美元， 车还是卖不动！可见GM大车心智过于成熟，而此前安全问题等对品牌也有损伤，即使价格低也卖不过日系车。但是石油危机过后，大型车销售又开始恢复，回到自己熟悉的节奏，1977年GM市占率仍有56%，销售了620万辆车，收入470亿美元，利润29亿美元，GM超过Exxon mobil（石油）成为美国最大的公司。
下滑通道里的GM和美国车。美国政府规定到1985年，美国销售汽车燃油经济性最低标准，就是27.5mpg，这进一步增加GM提升燃油经济性的紧迫程度。而为了进一步降低成本，GM共用平台也带来副作用，消费者发现Oldsmobile Delta竟然然用的是一款雪佛兰的引擎，而传统Oldsmobile是一台专属的V8，总裁Estes不得不公开承认GM很多汽车共用零件，公司为每一位Oldsmobile提供200美元补偿金，这也损伤GM品牌口碑。此外，很多为轻型车型设计的零件也被用在肌肉车上，比如雪佛兰的变速器，这显著提升了故障率，甚至带来安全隐患。美国车也开始积累容易坏的口碑，即使公司后来推出免费质保，也影响美系车的口碑，这几乎摧毁了品牌护城河。1978年，GM销售创记录930万辆，市占率达到56%。但1979年Jimmy Carter推出燃油理性法案，进一步驱动消费者向燃油经济型汽车趋势，GM销售下滑11%。美国其他车厂日子也不好，克莱斯勒已经沦落到找联邦政府救命了，不得不和法国雷诺合作拯救自己。1980年，GM近60年首次亏损，1981年继续亏，1982年，GM销量是620万辆（相比于1978年920万），而进口车美国市占率从20%直逼30%。
“拯救”GM。GM市场份额从1980年50%下降到1982-84年45%，到1987年35%，表现甚至不如福特和克莱斯勒。危机时刻，Roger Smith接班成为GM的董事长兼CEO，他是一个富有远见的人，但同时也是个不善于和人沟通，有点闭门造车的人。Smith认为GM未来在于自动化改造提到人工的管理和工人，他认为日本虽然牛逼用了一些高端设备，但是核心仍然是质量管控体系和工人效率。而如果GM持续投入高科技，就能用全自动化机器彻底解决低效的公会，和冗余组织的问题。这种思维实在太过于超前，哪怕当下AI时代，机器人也达不到这种精度，Musk也要睡工厂才能搞定汽车生产问题。但是当时Smith决定坚定投入高科技设备。另一方面，当时竞争局面很残酷，GM汽车质量差，产品同质化（有研究表示顾客根本分不清GM不同品牌，不同车型了，因为看起来都差不多。好像我现在也是这种感觉。这对于低端品牌如雪佛兰是好事，但是对于高端品牌凯迪拉克就是灭顶之灾）似乎已经成为共识，而顾客已经觉醒，他们对自己想要什么，买什么汽车已经具备独立思考能力。这种理想和现实的差距，为后来撕裂埋下了伏笔。不过Smith也得解决问题，他先是裁员9万，然后把GM纽约大楼卖了3亿美元，他砍掉了针对日系车S-Car项目，觉得竞争打不过，这个项目后来变成独立品牌Saturn。打不过就加入，GM和铃木合作开发一款经济型车型，后来又和五十铃（ISUZU）合作开发另一款车型。GM开始疯狂投入机器人、计算机、等设备，Smith接手时候，GM工厂有300台机器人，他希望到1990年代达到1.4万。GM投入4.5亿美元打造全自动配送体系（厂内）。GM甚至宣布成立自己机器人公司，想把其打造一项单独业务。其投资5200万美元建设的Saginaw工厂完全没有工人，只有一些技术服务人员。福特和克莱斯勒没有这个资金，只能老老实实雇佣工人，GM早就不想和工会以及低效人工打交道了（事实证明有时候没钱不是坏事）。GM对于自己打日系产品的J-car增加了很多配件，准备提价来应对成本提升（这不是本末倒置么，价格优势更小了）。GM几个品牌里面，Buick相对表现最好，逆势提升了市占率，其Regal君威系列（1981,如下图）获得成功，1986年Regal Grand National是市场表现最好的美国车，1985年Buick销量接近100万。凯迪拉克在GM车型一致化过程最受伤，因为它最贵，也就变成了最不值，消费者转投其他豪华品牌，比如德系，GM解决方案是邀请外部团队重新设计，但现在问题是质量（各种召回，高端车基本质量都没解决）和定位，却不是设计。凯迪拉克1984年销量33万，1988年下滑到27万。1985年，GM将卡车制造业务给了沃尔沃，后者将代为生产在美国和加拿大销售的GM卡车。GMC的最成功产品变成了皮卡，其销量1988年达到39万新高。
向丰田学习，组建Saturn。1983年GM和丰田合资办厂NUMMI，首先升级了加州Fermont的GM工厂，产品是Chevy Nova，原型是丰田传奇车型卡罗拉，工人是工厂原有的工人。MUMMI获得了成功，工厂产品质量显著提升，工人状态也显著更高涨，GM让各个部门高管来轮岗学习。NUMMI给GM最大教训是公司要成功，上上下下每个人都得成功，以质量控制为例，GM工厂次品率17%，而NUMMI只有7%，丰田最好工厂只有1%。新工厂的员工如果发现质量问题也可以暂停整个产线（学习丰田），但是如果第二次就会追求责任了。GM的中层对于改善产品质量都很支持，但是上层却没有兴趣，Smith只对高科技有兴趣（闭门造车，中层才是春江水暖鸭先知），GM花60亿美元投建两个全自动化工厂。GM内部还在谋划一个大的计划即Saturn，目标是在质量和成本上都显著超越日本竞争对手（好高骛远）。1985年，GM和工会UAW联合组建Saturn生产小型汽车，新公司独立运行，目的是让新品牌不被GM质量差、同质化口碑影响（为什么不下决心改变GM这个形象呢？），新工厂采用扁平化制造方式，减少库存风险（学习日本），整个项目投资30亿美元。第一款Saturn车型SC sports长得像马自达的Miata，售价1.2万美元（如下图）。提供5年/5万英里质保。2010年，Saturn项目后来因为GM自身难保而宣布破产。这个品牌运行了20年，也不算特别失败吧，但是对GM来说，模仿竞对始终很难超过竞对。
GM组织改革，投资效果很差。质量差、同质化的问题来源之一就是GM内部制造中台太强势，他们总是各种理由拒绝有新意的设计，GM几经尝试去中台化都不太成功。1984年Smith下决心改革，他将GM一分为二，其一是BOC，即Buick，Oldsmobile和凯迪拉克。其二则是CPC，即雪佛兰、Pontiac和GM加拿大。GMAD和Fisher制造中台也会分拆到两个集团对应部门，最初准备BOC生产大型车，而CPC聚焦小型车，这个最后没有落实，相当于把GM拆成了两个福特。此外，Smith还是聚焦高科技Capex，1984年GM资本开支是90亿美元，Smith被计算机电子数据系统（EDS）产品打动，用26亿美元收购想将其产品整合进入GM产品。GM还以27亿美元收购Hughes飞机，美国最大的军工企业，Smith认为这是用多元化方式来救GM。主业方面，GM尝试收购Fiat，宝马都没成功，但是最终收购英国Lotus。1980到1985年，GM总共投资了450亿美元，但是仅仅提升1个点的市占率，1986年福特每辆车利润是1000美元，GM是600美元，当年福特净利润达到33亿美元，而GM是29亿美元。1989年，公司还准备花350亿投资，最终被大幅减少，因为这笔钱足够直接收购丰田了。痛苦的是，这些高科技投资最终证明了机器不如人，同样产品在人工工厂只需要25小时制造一辆车，到GM全自动工程需要41小时，而GM固定资产成本由于自动化设备显著提升。机器生产还经常出故障，以及出残次品。反观丰田工厂，几乎没什么高科技，跟1970年代工厂差不多，但是运行十分高效，工人情绪高涨。他们总是在熟悉的环境中开展工厂，然后慢慢提升高科技设备含量。GM面对战略拐点，则更像瞎折腾，好高骛远，以为自己能够弯道超车，结果过犹不及。1987年Smith下台，Robert Stempel接盘，他直接将质量管理变成董事长直接负责，1988年公司利润到49亿美元（历史新高），收入1100亿美元（利润率挺低）。
后记：GM辉煌不再，美国制造衰落
1990年代后的GM其实没啥好说的，下面两张图可以看出核心趋势。GM市占率一路下跌，从50%到现在15%附近，反观福特从30%跌到15%，而克莱斯勒倒是一直在10-15%区间徘徊，这个和直觉不太一样（说明GM是大而不强），反而是老大份额跌得最狠。日本品牌在美国份额持续攀升。2000年，GM宣布停产Oldsmobile（搞那么多品牌又没有差异化，实在没必要）。2009年，GM申请破产，接受了美国政府174亿美元扶持资金，类似万豪公司拆成两个实体，新的GM没有债务，老的实体承担债务。变成“国企”后，GM开始继续充足，将悍马、Saturn、Pontiac（又是个百年品牌）等不赚钱品牌选择出售或者关停。
GM衰落实际上是美国制造业的衰落。曾几何时，凭借独一无二创新环境、丰厚的资本支持、以及庞大国内市场，美国推动汽车产业崛起。其中福特凭借流水线搞定了产能，降低了成本成为第一代霸主。而GM则凭借丰富的产品线，VC式强大的渠道布局，以及设计感等元素成为第二代王者。然而盛极而衰，汽车产业制造业属性越来越浓厚之后，劳资关系带来高昂人力成本（工会等），以及纯粹以自我为中心的傲慢，一味追求更大更豪华，忽略了产品安全，经济性为品牌带来损伤，进一步当感受到效率不如人家后开始走两条路线，一条是继续好高骛远，认为技术创新能够解决一切问题（当下AI美国公司可能也有这个风险，过度投资），结果过犹不及，机器生产质量还不如人工，质量更差了，大量投资打水漂；一条路线就是邯郸学步，向日本等先进路线学习，结果因为体系性差异（极端的追求自由某种程度和流水线制造业当螺丝钉就是违背的）无法学到极致，而为了降低成本进一步导致动作变型，产品质量更差了。结果就是在丢失市场份额道路上一骑绝尘，到现在美国车给人感觉仍然是肌肉车、质量差、油老虎。这一整套流程似乎不是GM独有，波音似乎也是美国制造业曾经皇冠，现在也有明显衰落感觉。典型就是737MAX事件，似乎在重演美国汽车不安全，质量差的老路。这个体系性问题估计天王老子来了也是解决不了的，当时解决不了，现在就更难了。
