前言&书籍：万豪是全球规模最大的连锁酒店集团，旗下拥有万豪、里兹卡尔顿、喜来登、威斯丁、瑞吉等一系列知名酒店品牌。然而，其企业前50年里面主业却是餐饮，酒店业务属于偶然拓展的方向。万豪创业过程是什么，其如何从餐饮转型酒店业？经营酒店业背后有哪些窍门？万豪企业文化为何是员工第一，股东第二？本书作者是万豪第二任CEO小比尔，他真正开创了万豪酒店业务，值得一看。
万豪的餐饮时代
Hot Shoppes开业。J Willard Marriot（小名Bill）出生于1900年美国犹他州。1927年Willard和朋友科尔顿出资3000美元在华盛顿DC开办了A&W根汁汽水店，这家店后来改名Hot shoppes，此后Willard回购了朋友股份，独自经营这家餐厅。Willard是一名实践型经理，他几乎每天都去餐厅，经常带着小比尔（本书作者）和他弟弟一块出现。他经常站在炸锅前给厨师提出土豆丝煎饼应该翻几次的问题，如果回答不是一次，那么他会继续问其他问题，直到把厨师弄晕为止（注重细节）。Willard夫人Alice也会参与餐厅经营，一次她花了一整天在店里调查，发现洗杯子时候加一些氨水可以洗的更亮。并且提出苏打制作机里面圆球每周至少清洗3遍才能保证完全清洁。培训员工的传统在万豪历史悠久，早在餐厅时期，餐厅所有主管和经理都要接受老资历的专家级同事培训，学习如何煎汉堡，制作沙拉和圣代等，直到技能满意为止。还在犹他大学读书时，小比尔（本书作者）就开始在厨房里面洗盘子了，此后他开始到烤炉和油炸区学习汉堡和制作食品。有一天，他忘记清洗炸锅，结果导致炸锅里面的油四溅，这次失误让他印象深刻。餐厅经营也体现了团队精神，每到午餐时候，顾客蜂拥而至，任何服务怠慢可能到会导致灾难，每个人必须坚守岗位，任何一个人没有到岗都会导致链条断裂。很多员工也接受交叉培训，这样任何一位员工不在位其他人可以顶替，不会带来服务危机。
进军航空餐饮业务。1932年，Hot Shoppes在马里兰州开业（走出了华盛顿DC）。1937年，Willard发现顾客会从位于华盛顿胡佛机场附近一家Hot Shoppes购买热咖啡和食物，于是推出了航空餐饮部，开始为美国航空和美国东方航空提供食物。此后50年，航空餐饮部不断发展，使得整个分支部门年营收超10亿美元。整个过程，公司建设了自己的航班膳食厨房，收购了很多独立经营的厨房和小型餐饮公司。飞行航空餐饮部门使得万豪品牌在国际上变得多元化，公司第一家海外分支机构就是1966年在委内瑞拉收购一家航班膳食厨房。在全盛时期，航空餐饮部门在20个国家拥有航空膳食厨房。直到1989年公司退出赛道，专供住宿业。此后，公司还开拓了诸多合作餐饮，比如在通用汽车工厂和福特汽车工厂开设餐厅（承包食堂）。
比尔正式加入公司。1953年，Hot Shopee IPO上市，不到两小时销售一空。60年后，公司已经从连锁餐厅变成了连锁酒店，还有不少股东一直陪伴（不容易，收获颇丰）。1956年小比尔（Bill Marriott）正式加入公司，当年公司营收是2900万美元（1954年是2150万美元）。此前，他从犹他大学毕业，取得银行和金融学位，此后作为后勤部门军官在伦道夫号军舰服役2年。当时万豪家族已经比较显赫了，小比尔提到1954年他从部队休假回来，总统艾森豪威尔到访自己家的农场（可能和他们一直在华盛顿DC发展相关），其父亲此时和总统已经关系不错。别人第一份工作是继续提高餐饮服务的质量，他在部队是一名军需供给官，具备一定服务基础。一开始他负责解决缺少盘子、餐具等导致拖延问题。后来持续寻找方法缩短从菜单送达厨房，再到服务员将菜肴端给顾客所需的时间，哪怕几秒也是划算的。
万豪多元化发展尝试，进入酒店业
偶然进入酒店业。1957年，双桥汽车酒店开业在弗吉尼亚州阿灵顿市开业。实际上，1936年Hot Shoppes就在附近开设了一家餐馆，1950年公司在公路对面买下一块地皮（Willard选址喜欢靠近桥梁，因为他觉得路的规划可能随时会改变，但是桥梁是永远不变的），希望建设一栋大楼用来做餐厅的中央办公区、食品准备间和仓库等。但当时副总裁Barlow对Willard说这块地皮有巨大的商业潜力，建议建设一座汽车酒店，毕竟每天有12.5万辆汽车经过，机场很近，隔壁就是五角大楼，距离华盛顿市中心也就5分钟车程。很快，公司决定在此建立一座365间客房的酒店。就这样，万豪于1957年进军住宿业，意料之外（这块地），但也情理之中（餐饮和住宿一墙之隔）。
亲力亲为摸着石头过河，公司改名Marriott。和比尔等全家人都忙碌其中，亲力亲为。父子俩忙着挂图画，工作到深夜，这样第二天客人才能赶上艾森豪威尔总统的就职典礼。实际上，作为服务业，老板亲力亲为是成功必要条件之一，比尔说他后来每年坐飞机9-10万公里，核心就是走访每家酒店，他后来培养出来一眼就能看出来哪些是临时抱佛脚，哪些是真的服务好。20世纪50年代，酒店业有很强的季节性，春夏两季游客爆满，秋冬则门可罗雀，万豪在客房大楼旁边建设一座舞厅，且将地下室改造成会议室，创新方式吸引新的客流。1968年以前餐厅是禁止卖酒的，于是公司开设合规的可以售酒的私人俱乐部。双桥汽车酒店还有个游泳池，每年9月就会放干，冬季就是一片死寂。后来酒店决定冬天将游泳池冻起来变成一个滑冰场（很多北方室外泳池其实也可以这么做），这样就为顾客提供一个免费游乐场所。1959年，万豪基桥酒店开业（都是桥边上，比尔管理这家酒店，并且负责所有工作，包括雇佣建筑师、设计师、确保承包公司按时竣工等。这段时间锻炼了他全盘操盘能力），为了吸引顾客，公司很快摸索出一系列营销措施，保证一年到头实现满员住宿。进军酒店行业时，万豪毫无酒店行业经验，更多是依赖于一个从二战中恢复元气的庞大美国市场需求支撑，连锁酒店的竞争对手大多数都是20世纪20年代经济繁荣时期建造的老城市酒店（类似零售业，沃尔玛也是差不多这个时候兴起的，他们的对手也是夫妻老婆百货店）。比尔说他们不过是头脑灵活，知道自己能为顾客提供一些新型服务，充满激情和活力。幸运的是，他们竞争对手也差不多一无所知，都是白手起家（这种状态恰好是最好的状态）。比如开业一个月，比尔开始摸索出给房间配餐的流程，比如控制成本方面，当时顾客觉得客房里面塑料纸板冰桶很方便，于是经常随身带走，但这个冰桶成本达到1美元（当时单间一晚也就9美元），解决办法是更换成永久性的金属冰桶，这样就没人带走了。当然这种说法比较谦虚，万豪至少拥有Hot Shoppes连锁餐饮积累的标准化流程扩张的宝贵经验，知道从第一家酒店开始起就要不断积累标准化服务流程，从而将这些经验复制到第二、三以及以后新的酒店当中，这种连锁经营的经验难能可贵。1960年达拉斯万豪开业，1961年费城万豪开业，1962年万豪从其他希尔顿、喜来登等同行引进高级人才，并且购入IBM 1401计算机进行信息化改造。1964年，公司改名Marriott-Hot Shoppes，别人被任命为总裁和董事会成员（父亲还是董事长）。1967年，公司40周年之际正式改名为Marriott（家族企业无疑）。1965年，万豪在亚特兰大准备开办一家拥有500间客房的会议酒店，他们听闻旁边有一家酒店准备出售，团队看完后都摇头，觉得建筑设计奇怪，中央大厅被设计为露天样式浪费空间，再说公司已经在亚特兰大有一座酒店了，为何还需要第二座？结果这座酒店成就了凯悦酒店的诞生，后者开业后人们蜂拥而至，为了一睹另类大厅的风采。凯悦酒店后来凭借剧院型酒店定位迅速遍布美国各大城市。
万豪多元化尝试，旅行社、邮轮、主题公园。万豪进入酒店业仍然只是一种新业务拓展尝试，按比尔话来说，如果是他做主，他会更早全力拓展酒店业，可是当时其父亲和华尔街显然不这么想，他们主导万豪进入一系列新的赛道（酒店只是中间一个）。1968年，万豪收购连锁餐饮品牌Roy Rogers和Big Boy所有权，不过比尔看来公司在连锁餐厅特许经营权领域并没有太大优势（不如麦当劳），显然他本人对餐厅兴趣远小于酒店，这给后来万豪彻底退出餐饮领域埋下伏笔。1971年，万豪创立第一家旅行社，万豪世界旅行公司，当时公司已经有了几十家酒店，很快将拥有三艘邮轮和两家主题公园（后文会说），这种上下游产业链布局看似很合理。但是其他旅行社很快对万豪成为竞对不满，他们不再将顾客送到万豪旗下任何场所，1979年万豪退出了该领域。1972年，万豪进入邮轮领域Sun Line，当时公司认为自己拥有15年酒店管理经验，而游轮不过是漂浮的酒店而已，后来证明这种认知是错的，邮轮业远比想象复杂，公司第二季邮轮主要目的地希腊群岛陷入塞浦路斯战争，以至于公司不得不在旅游旺季将邮轮闲置岸边，公司邮轮业务用了15年才摆脱困境。万豪还尝试进军主题公园，并且决定自己建设，不和他人合作。公司挑选了旧金山和密尔沃基、芝加哥交界地带建设两座大型主题乐园，并且计划美国建国200年（1976年）时候开业。然而，公司没想到主题乐园需要大额资金以及娱乐设施背后需要想象力，增加娱乐设施需要投入动辄几百万美元，真正好的娱乐设施背后也需要顶尖创造力。虽然好几年时间里经营不差，但最终还是将主题公园以盈利价格出售。有趣的是，比尔还说这段时间万豪还认真思考过公司是否应该收购迪士尼，应该就和万豪当时主题公园的尝试相关。1966年迪士尼本人去世，公司逐步陷入经营困境，但经过充分思考万豪没有推进收购，一方面迪士尼核心生意是创意，这一点比尔认为万豪没有这个基因；另一方面，收购后，他也没有合适的人才来执掌迪士尼。他们找到可口可乐，后者当时拥有哥伦毕业制片厂，想把迪士尼创业部分交给他们。但可口可乐表示一个哥伦毕业已经足够让我头疼了（后来索尼接班也是大窟窿），不想再接迪士尼。当然，当时迪士尼市值比万豪还大，这种收购也会带来巨大债务负担。
开启酒店特许经营时代，转型管理模式
万豪开放特许加盟。曾经，万豪对于一栋并不归公司所有或管理的大楼打上公司品牌没什么兴趣，20世纪三四十年代，比尔父亲目睹了毫升连锁酒店（Howard Johnson）的遭遇，由于后者广发加盟特许经营权，以至于最终整个情况失去控制。因此，该公司的服务品质下降，其拳头餐饮品牌Hojo每况愈下，品牌效应也丢失了。这件事使得Willard对开放加盟很排斥。1968年，万豪酒店宣布将开始限量批准特许加盟经营权，开放加盟背后必须拥有配套运营体系，但当时公司显然准备不够，初期进入太快，发现太多不合格的申请人想用钱来买加盟权。此外，公司决定将加盟店和自营店在命名上分开，加盟店为Marriott Inn，但这个决定很奇怪，因为加盟一个优势就是制造网络效益。最终，公司认为自身在特许加盟商还准备不够充分，主动放慢了加盟脚步。后来，随着公司运营体系流程逐步成熟，万豪才逐步加快了加盟店发展，比如公司最成功一位加盟商Bruce White，旗下管理的酒店超过200家（这是个不小的酒店集团了）。可见万豪加盟更多还是面对一定规模的B端开放，即使大型奢华酒店也可以开展特许经营。
酒店管理和所有权分离。20世纪50年代，万豪刚进入酒店时候曾经拥有旗下所有酒店。在最初50年发展中，万豪在财政上一直保守模式，房产租赁和传统抵押贷款几乎是公司所有理财方式，只要公司一直依靠租赁方式，并且至建设餐厅这种小型项目，这种简单财务方式可以支撑公司发展。然而，到了20世纪70年代中，单是一栋常规会议酒店标价就达到上千万美元，这导致公司面临房贷越积越多（Willard之前主张公司不负债，比尔上来后改变了，不过也成为1990年万豪危机的隐忧）。巨额债务不仅限制了公司扩张速度，也为股东回报带来阻碍（利息支出太大）。1978年，万豪觉得彻底改变这种重资产模式，即公司决定不再做一家酒店所有公司，而转变为一家酒店管理公司。20世纪70年代末到20世纪90年代初，万豪在酒店主要发展方式是自己建设酒店，然后卖给投资者（获得大量现金流），接着再签署长期管理合同来运营这些酒店。公司更像一家大型房地产开发商，但是不保留房产权，且主动建设，主动出击。到1997年为止，1500多家万豪商标酒店中，完全为公司所有的只有6家。到2000年，虽然万豪酒店总数达到2000家，公司世纪拥有酒店总数量不到1%。有了这种轻资产模式后，万豪扩张显著加快，1979年公司卖出旅行社业务和员工餐厅业务，主攻住宿业，公司年度营收达到15亿美元（2年增长了5亿美元），到1988年公司年度营收达到73亿美元，9年复合增速是19.2%。
创新推出中档万怡品牌。1977年，万豪成立战略规划部，公司各种战略规划进入用数据和科学方法论来评估的时代，也正是在这段时间公司开始推出一些多元化不成功布局方向，聚焦住宿业（战略重要作用之一可能是思考不做什么）。此外，万怡品牌推出也是值得一提的经典案例，竞争因素是万豪推出新品牌核心驱动，此前，万豪主要聚焦全方位服务的高端市场，一直以装潢富丽的大型酒店闻名，而20世纪80年代万豪决定进军有限服务的中档服务酒店领域，公司经过了充分且完全保密的调研论证过程。首先，万豪在旅行社、邮轮等领域尝试即使失败也不太会给品牌造成多大负面影响，但是万怡如果失败可能对万豪品牌负面影响显著更大。但是积极声音最终胜出，一方面美国高端酒店市场容量有限，要想进一步扩大份额，就必须进军中档市场；另一方面，战略规划部在万怡酒店论证过程进行大量工作，包括采访商务旅行者，了解他们对客房需求，也对竞争对手进行了调研，在竞争对手酒店度过了几百个夜晚，不知疲倦记录家具、房间陈设和服务等细节问题，这些收集信息对万怡品牌创立和设计理念至关重要。1983年，小型规模、中档价格、高端风格的万怡酒店最终揭幕，这一品牌迅速获得了成功。万豪最终还决定将Marriott品牌直接加到万怡品牌上面，持续创新才是万豪品牌内核（而不是固守特定区域）。此后，1984年万豪推出出套房酒店（Marriott Suites），两年后，公司揭幕另一个经济型酒店品牌Fairfield Inn&Suites。1987年，公司收购了Residence Inn，后来加上了万豪品牌。公司旗下品牌矩阵不断增长。1983年，万豪还推出荣誉客人会员计划，顾客入住后可以获得积分奖励。1997年，万豪将所有单独奖励计划合并成为一个，推出万豪礼赏计划，至今（2010年代），会员数量超过4000万。
万豪应对债务危机，公司分拆。1985年，拥有1900间客房的纽约时代广场的万豪酒店开业，成为纽约时代广场复兴基石。而20世纪80年代也是万豪彻底退出餐饮经营的时刻，公司在餐饮领域经营了60年，但竞争不过类似麦当劳等对手，退出或许是明智的选择。在整个20世纪80年代，开启轻资产模式的万豪增长十分强劲，新建了几百家酒店，将其出售并且签约长期管理，当时正好美国经济活跃，到20世纪80年代中期，万豪是美国最大的房地产开发商之一，新建酒店数量占美国总数三分之一，平均每年要处理价值10亿美元的新建项目。1989年，万豪每周至少有一家酒店开业。在1990年之前，万豪连续12年收入增长都保持在20%左右，当时公司用20/20来简写增长目标，即20%增长和20%股东回报（这种投资不错）。然而，盛极而衰是常理，实际上，比尔说自己1988年年底就嗅到了不安的味道，当时行业一片乐观，美国酒店业和房地产业持续高歌猛进，地产大亨例如Trump拥有大量媒体关注度（美国许家印，不过90年代初由于市场不景气，他个人资产也从17亿美元骤降至5亿美元，为了避免破产四处周旋）。1990年，中东局势日益紧张，日经指数暴跌，日本从美国房地产大量撤资，万豪股价遭遇沉重打击，有一段时间还被收购恐惧之中。在衰退周期中，万豪建设大量新的酒店（价值15亿美元）变成了卖不出去的库存（类似当下房地产开发商），新的项目无法展开。1991年海湾战争爆发，人们对于外出更加谨慎。祸不单行，这个时候比尔的身体也出了问题，1989年他遭遇了3次心脏病发作，并且接受了心脏搭桥（估计和业务压力不无关系）。比尔此时也开始认知到工作是做不完的，他开始将更多时间花在陪伴家人。1990年，公司负债达到36亿美元，但万豪并没有沦落到为了回笼现金流不得不赔本出售优质位置酒店的地步（但是不得不大规模裁员），公司聘请了Steve Bollenbach来帮助公司处理危机（后者刚刚帮助Trump处理了债务危机）。后者的解决方案就是将公司一分为二，将拥有65年万豪公司更名为万豪服务（Host Marriott），继续经营房地产业务，同时持有债务，而将酒店管理业务划分成为一家新公司，新成立的万豪国际（Marriott International）几乎无负债，拥有更多灵活性去签署管理合约。这个分拆计划一方面让核心业务摆脱债务风险，可以轻装上阵继续扩张。另一方面，也让公司聚焦真正主业酒店管理，而不再分心在房地产开发商。这种分拆肯定会面临股东争议和诉讼，不过1993年股东大会通过了这项分拆决议。
持续拓展市场应对市场竞争
进军奢华酒店领域，进军时尚酒店领域。万怡等品牌是往下扩张，而1995年收购里兹卡尔顿则是万豪向奢华酒店进军第一步。实际上1967年，万豪就收购了亚利桑那州的驼峰酒店，算是万豪旗下唯一的真正高端酒店。收购里兹卡尔顿旗下31家酒店主要管理股权可能是万豪做出最快的决策，公司一直想进军奢华酒店业，也了解里兹卡尔顿品牌和影响力。此后，万豪还将JW万豪酒店转变为高端市场品牌，将其风格定义为静谧奢华，高端却低调。2002年凤凰城附近JW万豪酒店开业，不到3年时间里，高端JW万豪酒店就增长了3倍，从10家增长到30家。第一家宝格丽度假酒店(和LVMH合资）于2004年在意大利米兰开业，后来伦敦和印尼又开了两家。里兹卡尔顿后来在中国等地方拓展顺利，到2010年代，已经拥有80家里兹卡尔顿酒店，50多家JW万豪和3家宝格丽(现在有9家了）。20世纪90年代，喜达屋创立了时尚精品经典品牌W，引入了时尚的现代主义产品设计来吸引都市年轻人的目光，这种极简主义装饰风格形成了特色，获得了巨大的成功，万豪也意识到了市场的变化。2007年，万豪推出100家EDITION系列酒店，和设计师Schrager突破性合作，为该品牌添加更加俏皮形象。此外，万豪还揭幕了傲途格精选酒店和万豪AC酒店，后者和西班牙的AC酒店集团合作推出，将万豪拓展到几十座美丽的欧洲城市。此外，万豪1997年收购的万丽（Renaissance）酒店品牌本来就定位生活时尚酒店，万豪全力支持该品牌发展，到2010年代拥有150家万丽酒店。最后，1999年，Westin推出天梦之床，万豪也宣布更换和升级了2400家酒店里面超过62.8万张床铺上的床垫和床单。2004年，万豪宣布全局普及无线网络（后来以此停止了付费成人影片销售），可见酒店行业一直是竞争激烈的市场。
911事件以及万豪应对危机。2001年9月11日美国发生了911恐怖袭击，当时世贸中心3号楼22层的万豪酒店正好就在被攻击的双子大厦中间(如下图）。公司焦急等待消息后来从西街万豪金融中心得知那边工作人员已经疏散了酒店里的几百名员工和客人（看这个建筑还好楼层矮）。很快，另一家客机装机了距离万豪总部只有几公里的五角大楼。当时就任CFO的苏安励（后来接任CEO）正好经过五角大楼去总部，他迅速确定了五角大楼附近5座酒店都没有遭遇损失（幸运），几座酒店还敞开大门接纳了五角大楼中疏散的人员，位于五角大楼的Residence Inn大堂则成为了轻伤员临时医疗中心。最终，世贸中心3号大楼登记入住的940名客人中有11名下落不明，当时纽约交通出入口全部关闭，酒店把储存所有食物和其他用品拿出来供顾客使用。更重要是该事件后对旅游市场的冲击，911事件后，各地酒店预定量下跌了30-80%，航空旅行几乎停滞，2011年9月18日股市开盘万豪股价下跌20%。万豪宣布原本计划建设的5000多间客房取消或延期建设，公司尽可能保证不裁员。在美国，每7份工作就有一份和旅游业相关。事件发生后，万豪、喜达屋等其他同行展开联合行动，推动华盛顿DC机场尽快开放，5天后，CEO们面见商务部长，比尔在国会发表了声明。除了911，万豪在雅加达的酒店遭遇两次袭击，包括一次炸弹爆炸。后来非典，禽流感（当然也包括这次新冠疫情），万豪建立起了一套完善危机应急处理机制。
比尔退休。2011年，万豪将Marriott Vacation Club度假村项目独立分拆，同年比尔正式卸任万豪CEO，解绑人是苏安励，当时比尔已经80高龄了，他不想公司得上创始人综合症，等他离世后公司就分崩离析。2011年，万豪营收达到120亿美元，是真正国际化的企业，而这也是万豪85年历史中第一次由非万豪家族的人来执掌这家巨头。苏安励原来是一名私人诉讼律师，后来加入万豪并购部，比尔对苏安励对很多事情的观点很欣赏，包括对旅游业未来见解。比尔认为苏安励能够领会公司的价值观和企业文化，因此适合接班。当然，他也考虑过从4个孩子中挑选一个接班，但是长女黛比担任万豪政府和公共事务经理，但任职只有几年时间，经验不够。次子John天生是个企业家，不是职业经理人，他最终选择离开公司创立了万豪家族企业，管理家庭的房地产投资。当下，Bill另一个儿子David担任万豪酒店的董事长。此后，万豪将管理权下放到四个地理区域，也意味着公司重点发展中国、印度、巴西等新兴市场，基于美国大本营往全球拓展。
万豪收购喜达屋。2016年，万豪宣布以136亿美元价格收购喜达屋酒店集团，收购完成后万豪成为全球规模最大的酒店集团，旗下拥有5700家酒店，110万间客房。喜达屋旗下的品牌喜来登、威斯丁、W酒店、豪华精选、瑞吉等包括。此次收购也增加万豪美国本土之外的布局，喜达屋当时75%营收来自于美国本土之外。
总结：酒店业以服务和细节为核心
员工第一。万豪不生产任何有形的产品（即使是餐饮都拥有菜品），而是提供无形的产品，即服务（体验）。因此每一次顾客和万豪的交流时刻都是接触点，而这种交流无外乎人和物，即员工和设施，这些接触直接觉得顾客的满意度。员工是服务的终端，而设施的细节同样需要员工去执行，因此万豪企业文化的第一信条就是员工第一。一方面公司公司拥有成熟培训系统，每天都有几百名同时走进教室或通过计算机提升自己的技能，无论是烹饪、沟通和团队协作、时间管理等，都有相关课程。这里还包括交叉培训，一名员工经常能够胜任多个岗位，以因为不时之需。万豪晋升机制也是以内部员工为主，万豪鼓励团队协作精神，不接受无法控制自负心理的员工。公司经常采用面对面或者匿名调查方式了解员工对职业、工作、报酬、福利和总经理、主管等意见，这样的调研和顾客满意度同等重要。公司对员工也是关怀备至，1996年公司设立万豪员工答谢日，颁发万豪卓越大奖，都是颁发给一线员工的，万豪屡次评选为最佳雇主。比尔本人还极力推行便条文化，他经常给酒店员工留便条表达自己感谢或者想法（偶尔会受到）。向顾客征求意见也是一种常用方式，以前电源插座外观丑陋，客房设计师都会想办法把插座隐藏起来（现在去老酒店还会经常找不到插座），使得整个房间设计感不会倍损坏。但是在笔记本、手机时代来临后，顾客已进入客房就需要充电，这时就需要配置足够多的插座来应对需求的变化。
除了员工第一，万豪企业文化是股东第二，1953年上市万豪给股东带来持续超预期的回报。其次是合作伙伴，万豪主业是酒店管理，背后业主是他们很重要合作伙伴，还有特许经营的加盟商们，每年公司都会办法特许经营合作伙伴奖。再次则是客人，万豪成功离不开顾客，回馈顾客包括万豪礼赏会员计划等。2023年，万豪营收为237亿美元，大约恢复到疫情前高点，利润则达到30亿美元，显著好于疫情前（高质量发展了）。目前万豪集团市值是640亿美元，TTM的PE大约20倍。
