土木专业，先做运营还是工程岗较好？

最近娜姐和一位运营总监深入聊了一下运营和工程岗位的区别，以及如何选择，下面把干货分享给大家，内容有点长，先收藏再慢慢看。

大运营更加体现地产核心的逻辑，集合了两管两控，既管计划又管货，既控制利润又控制现金流。

而很多之前的小运营，往往只是一部分的管理，比如说是财务经营或者计划管理。 

两个管理

合作方的管理：因为现在地产行业每个项目的趋势是多合作方的模式，联合操盘成为地产行业的主流。

跟投的管理：有的企业跟投由运营来管理，也有很多企业是财务来管理。

五大模块分别是：经营管理、决策管理、货值管理、计划管理、评价管理。

经营管理

经营管理主要是三级目标的管控。每年企业都会滚动制定三年的经营计划，决定今年、明年、后年分别销售多少、回款多少，以及利润的排布。这三年中最重要的是下一年的经营计划，下一年的经营计划需要围绕前三年的经营目标，更加细化地形成目标责任书。

在整个公司的维度，经营管理的关键点是销售额，比如综合去化率和回款额；

在资金维度上，是综合回款率，对应收账款和逾期应收账款的管控；在费用维度上，则是管理和营销费用。

此外，还会管控每年的开工面积，供货以及库存。

决策管理

一块地拍下后，在企业内部，各个专业会对这块地形成多专业综合审判的结果，比如：这个房子未来卖什么价格，这个房子要做什么样的户型，这个项目是用自有资金来支持投资，还是需要向银行融资，以及这个项目的计划排布（即什么时候可以开盘，什么时候可以预售，什么时候可以卖）。

当一个项目进入到后期时，可能会有复盘的会议，所谓复盘就是当项目开盘后或交付后，对整个项目的经验进行梳理和总结。

资源管理

简单的解释是：可以把资源理解成卖的货，我们需要清楚货值是多少，每个项目没有卖出去的是多少，没卖出去的结构是怎样的。对全集团所有项目的资源进行管控，就是运营的资源管理。

计划管理

一般来讲，地产的计划、管理的导向都是快周转。很多企业设置一定的目标，作为计划管理的一个导向，比如碧桂园的456（四个月开盘，五个月现金回流，六个月要把回收的资金再投资）。

计划管理往往秉承一个态度：快是一种能力，慢是一种策略。

快指的是快速开盘，以快速实现销售回款，回收资金，实现项目的收益最大化。

如果面对市场环境不好的情况，需要着重点把控施工节奏，项目的推盘节奏，所以说慢是一种策略。

评价管理

运营是一个需要统筹其他所有专业的专业，所以说运营要对其他的专业产生评价。

集团的运营要对每一个区域进行评价；区域的运营要对每一个城市，每一个项目进行评价。集团对区域的评价分为投资维度，产品维度（指产品口碑，设计管理，客户体验），营销维度（指去化率，价格实现能力，是不是比周边竞品价格要高，营销费用等等），以及服务维度（服务品质，客户感受）。

合作管理

地产行业发展到现在，拿一块地不容易，于是形成了采取合作开发的策略，联合操盘的方式。

注：主流联合操盘的方式

分条分线操盘：分专业操盘，比如A操盘项目总、营销、工程等，B操盘成本采购等。

分地块操盘：一块地一分为二或一分为三，合作方既是合作又是竞争关系。所以为了协调合作方的关系，对合作方的管理也显得尤为重要。

跟投管理

所谓跟投，可以简单理解为跟着老板投资，使员工的收益和老板的收益挂钩，共担风险。

有的企业跟投由财务管理，有的企业如旭辉，跟投由运营管理。

3、运营管理的核心关注点是什么？

投指的是投资，产是生产，供是供应，销是销售，存是库存。

通过“销”把整个节点连接在一起，投和销之间，还有一些回款和支付，即销售产生的钱会通过回款进行投资，以及对施工单位等进行支付。

投产供销存的逻辑中，形成的现金流、资源、利润，就是运营管理的核心关注点。

 4、运营对接的部门

运营对接的部门主要有：营销、财务、各项目的项目总。

在一个地产的城市公司层面，运营是做好项目、营销、财务的润滑剂。在更高的层面，比如说集团层面，运营也要做好区域、财务和营销的润滑剂的作用。

5、运营与其他部门需要对接，请问在实践中是否有部门职责分配不当的案例，比如很多人说运营是打杂，都在做别的部门不做的事儿，或者说别的部门重复的工作？

确实会面临这样的问题，因为这些问题，我觉得可能不是你们能改变的，所以说大家，做运营，选择企业的时候要尤为慎重。世茂、华润、旭辉、阳光城、正荣，这五家是我强推的。如果是看对管培生重视程度的话，阳光城和旭辉更佳了。

 6、区域公司的运营和项目上的运营有哪些区别和联系？

其实运营管理是一个新兴的，职能特别细的岗位。

早期企业的规模有限，不需要运营管理。当一家企业，有了多个区域，多个专业多个职能之后，就产生了运营。其实运营是其他所有专业的润滑剂，就像老板的军师。

所以说，区域公司的运营，往往比项目的运营更有价值，因为运营往往就是要多专业协调，多项目管理，才真正体现运营的价值。

我们往往认为项目总是项目的运营第一责任人，而不是项目的运营，一个单项目的运营产出的价值是极其有限的。

所以说运营管理，一定要做多项目的运营管理。

7、大运营和财务运营有哪些区别和联系？

财务运营主要是一些财务指标的跟进，对资源，投产供销存的管控是有限的，但是大运营不仅要管现金流、利润，还要管资源。

1、在大运营投资部分，哪些方面的信息对你做出的决策影响更大呢？

就投资而言，每一个项目决定是否要投资，都要进行投委会的决策（当然运营也会在投委会当中）。

净利率和IRR（内部收益率）这两个指标是运营的核心关注点。净利率决定了这个项目能赚多少钱，IRR决定了这个项目的现金流怎么样。

2、在运营管理工作中，您觉得哪些管控行为最能够有效提升项目的经营效率？

我觉得有两个方面最有效。

第一方面是上下同心，具体来说：第一，目标要一致。第二，大家的价值观和理念要一致，就是大家都必须一致认同，怎么样能让这个项目的经营目标最大化，不能大家都是埋头在那儿干活，不知道怎么样最有效。

第二个方面是奖罚，任何一个高效的执行都离不开奖罚，一定要做得好就要奖，做得不好就要罚。

3、如今房地产公司运营岗是不是要兼顾长租商品房，商业体等多项业务线？

这些业务都有专门的运营。长租有长租专门的运营；商品房即传统的地产开发，这是我们最主流的运营。商业综合体，也有单独的运营。

这些业务不是一个运营岗能兼顾的。一般来讲，这是三类运营岗位，当然最主流的是中间的商品房的运营。

4、地产行业运营过程中最难的地方？

最难的地方，我觉得就是缺人呀，现在运营这一个领域的这个人特别特别少，我们现在所在的区域，各种各样的缺人。但是我们又找不到我们想要的人，我们想要招名校毕业，名企背景啊，还有稳定性要好，他至少在一家企业呆了超过两年或者超过三年，这样的人凤毛麟角，很难找。所以说我觉得缺人最难，因为有人才能干成事儿，事儿都是由人干成的。

5、大运营中的现金流，利润监控，怎么和财务部工作内容进行分割，使内容不重复呢，这个工作为什么不是财务部去做呢？

之所以运营要和财务协同工作，监控现金流和利润，是因为财务部往往对现金流和利润，只有财务的数据视角，财务很难把现金流、利润同业务联系起来。财务没法关注业务的整个过程，但是我们的现金流和利润的监控这个过程，要紧密联系在一起，这就是运营最大的价值。

运营是一个综合管理的岗位，从今年的数据来看，转项目总的机会也很多。运营量级比较高的人，一般直接转项目总。

 2、进入地产是直接进运营还是先去职能部门比如工程岗？发展路线如何？

我觉得殊途同归，我先讲讲自己的经历，我最早在一家央企做工程岗，我通过在工程岗的努力和付出，正好也经历了一个完整的工程项目，恰好有机会，我转到了运营岗。得益于之前我完整项目的经验，我在运营岗如鱼得水，发展得特别快。

当时我在城市公司，运营岗位对公司业务的推动作用很容易凸显出来，因此晋升和发展特别快。后来到第二家公司，先进入的总部，之后外派到区域公司直接成为了一个很重要的职位。

但同时目前我的上司，就是一毕业就在某标杆房企做运营岗的管培生，也发展的很好。

所以具体的发展路线，关键还是要看你的意愿和发展目标。

如果直接进入企业做运营的话，首先运营是一个综合岗，对综合素质要求非常高，竞争比较激烈，要对每个专业都了解，而且得是985名校或者海归才能不在学历上被竞争对手压一头。

3、女生进运营岗发展会不会不如男生？

运营是不看性别，主要看你的基本的质素和积累（包括你在企业里面的成长）。我身边有很多女生在运营岗上发展得很好。 

专业限制：没有，理工科如土木工程、工程管理或者企业管理、会计等，会有优势。

实习经历：top20的实习经历是进入地产当管培生的最基本最核心要求。

1、在房地产咨询公司实习对甲方房地产面试是否有很大帮助？

房地产咨询公司，我认为有很多种。比如说第一种，就像刚才我说的那本大运营，是赛普这样的综合类的咨询公司写的，这样的咨询公司实习对进入房地产帮助是非常大的，因为这些咨询公司，它的任务就是去研究房地产企业。你在这些咨询公司对每一个房地产公司都有很多的研究和了解，对求职肯定会有很大的帮助。另外一类咨询公司，就是比较专业的咨询公司，比如说成本管理，会有对应的咨询公司，对你进成本岗位还是有很大帮助的。对于进入运营岗没有多大帮助。

2、项目上的运营岗位实习，对秋招想去的大运营有很大帮助吗？

我觉得这个分情况，其实我刚才也讲了，你如果是一个很标杆的企业，哪怕是在项目上去做运营岗，对秋招也会有很大的帮助，但是如果你是不太好的企业，我觉得帮助真的有限。