中国社交媒体的打法层出不穷，过去品牌通过在KOL (Key Opinion Leader，关键意见领袖)、KOC (Key Opinion Consumer，关键意见消费者) 身上投入预算，加强品牌影响力、辐射大众消费者，从而提升产品销售转化没卷几年，就成为了一套人人必备的常规打法。
但是，老办法解决不了新问题。在经济下行、消费谨慎的大背景下，真正与销售直接挂钩的KOS (Key Opinion Sales，关键意见销售) 横空出世，在今年成为各大品牌的重点课题，从雅诗兰黛、欧莱雅等国际美妆、再到LVMH集团这样的奢侈品航母，无一例外抢占了品牌曾经放在KOL/C的投放占比。
由科技驱动的KOS解决方案服务商ContaAI自研了独家 AI 大营销模型，加上本身对时尚行业的深度理解，将KOS定义为“完成销售闭环的最后一公里”，并摸索出了一条行之有效的“品牌KOS”打法。本期《创新研究》栏目，FN中国与ContaAI创始人丹青共同解读KOS打法的底层逻辑，以及 ContaAI 如何为KOS营销赋能。在流量枯竭的时代，唯有创新才能打造一条诺亚方舟，载着大家乘风破浪。
关于KOL、KOC、KOS这三者的定义差别
KOL一般指能影响自己的朋友、粉丝，产生消费行为的消费者。相比于KOL，KOC的粉丝更少，影响力更小，优势是更垂直、更便宜。随着社交媒体从 1.0 进阶到 2.0 时代，品牌开始将一部分投放从KOL转到了KOC。
ContaAI创始人丹青指出，在社媒 1.0 的时代，品牌在平台上一定会找最有话语权的KOL去传播内容，但随着平台开始鼓励整个社群的丰富性，KOC产出的内容也要相应推广。基于此，品牌需要积极响应平台的机制去散开来投，“在社媒2.0的时候，我们发现KOL依旧是有独特性的，但是品牌的预算就不止给 KOL，还一部分给 KOC。”
然而，KOC主要还是聚焦品牌“传播”层面，，他与品牌自身的销售结果关联性并不强，故不能保证品牌的投资回报率。
“KOC以曝光、互动等整个社媒效果的peformance为目的，所以我们衡量它的互动性价比、阅读性价比以及曝光性价比通过“优质有效”的内容吸引用户依旧是对的逻辑，只不过会有很多一批用户流失在评论和询单诉求方面，这些咨询服务达人本身很难跟进，需要对产品以及品牌有深度熟练的理解和经验，并且回答能够代表官方。这不仅是很多KOC的瓶颈，也是如今品牌增长的瓶颈（精细化的内容运营）。”丹青说道。
KOS之所以被称作“完成销售闭环的最后一公里”，是因为KOS代表官方，具有专业性且本身就是以销售为目的一类人群，他们不仅更了解品牌的各项产品，且通过私信的1V1 对话，可以为消费者提供专业的询单服务，有利于将粉丝用户沉淀为品牌资产。对于KOS本人来说，这其中也存在激励政策，即通过私域对消费者提供服务，也可以进一步提升自己的业务销售量。使得销售业绩和品牌GMV形成很好地正向增长、赋能。
丹青指出，KOS新入局的玩家面临三重困难：缺乏持续性、缺乏协作性以及缺乏持续迭代能力。也就是说，新玩家即使拥有一些开源的AI工具，但大多短斤缺两——比如，缺少持续内容分析的策略（市场、热点变化快，内容分析策略要更加精准高频），缺乏内容归因的优化能力、同时无法解决运营端多人内容并发的精细化管理问题（通过教学培训无法解决）、无法实现数据内容的收集和复盘，这会导致KOS项目的实际运营效果和预期的 KPI 相距甚远。
上图：TOM FORD品牌的KOS分享产品
下图：BA&SH品牌的KOS导购示范穿搭
目前，中国零售市场的份额正在回温，且线下销售占比更高。国家统计局4月16日公布的数据显示，今年中国一季度社会消费品零售总额突破12万亿元，为历年同期较高水平，商品零售额10.68万亿元，同比分别增长4.7%和4%。据尼尔森IQ监测数据，2023年中国快消品零售市场处于修复进程中，线上、线下渠道销售份额占比分别为42%和58%。
丹青认为，受诸多因素交织，线下市场的活力还没有完全焕发出来，而且目前品牌投入KOS，实际上很大程度上直接关联线下销售渠道，针对品牌内部而言，是市场部牵头、销售部门与电商部门协同的一项跨部门协作工程。因此，怎样把这份市场“盘活”，在深化硬核内容能力和运营能力的同时与组织协同，显得尤为重要。
与其他平台达人不同的是，KOS长久服务于单一固定品牌，带来的销售政策也都经过官方支持，因此更容易与消费者建立信赖关系。“销售的本质是日久生情。你一直科普，我经常能刷到你，我看得多了，就会对你产生一种信任，由此以来我愿意和你去询单然后才能产生销售，是这样的一个本质，”丹青补充道。
换句话说，KOS的关键并不在仅仅于技术，而是一个动态的过程。丹青举了一个案例，今年ContaAI与某大型时尚集团的合作中，她发现以往品牌的线上、线下营销较为割裂，而今年他们愿意整合线上、线下资源共同进行营销。
“你会看到这样一个O2O (Online To Offline 的缩写，即“线上到线下”的商业模式) 的趋势，所以它动态的过程在于，1.0阶段销售自己也会零散地发自己的内容，但是你会发现一旦他们重视这个趋势之后，他要做的更加体系化跟专业化，他会找专业的团队（有深度内容功底、夯实社媒运营经验、同时有先进技术手段）来做这个事情。”
最后，KOS之所以成为今年所有品牌的首要课题，底层逻辑是在当前的外部环境下，它促成一个三方共赢的局面：对于品牌营销来说，投放与销售转化提升了；对于销售团队来说，他们的业绩提升了；对于ContaAI来说，它不同行业的模型和数据做到持续优化迭代。
ContaAI的技术方案，通过自研的AI大模型来支撑内容营销场景
丹青回忆起成立ContaAI的初心：“如今的AI全链路能力并非一蹴而就，而是来自多年的一线积累和产研。我之前是一直做内容营销以及代运营的，作为资深的内容创作者，在2021年时我就发现客户除了精品内容以外，每年会有大量的预算给到批量内容上。批量内容的结构可以被归因化。我可以理出来一个结构，但是需要AI去帮我做算法的匹配。”
通过自己以及内容行业专家与全球顶尖科学家（斯坦福大学评选的全球TOP2%的科学家，新加坡前国家科技局的科学家）共同研发行业垂类模型（2022年ContaAI就研发出第一版模型，但无法商用），同时伴随着ChatGPT的应运而生，ContaAI 逐步走过了从内测到公测再到商业化变现的整个过程。丹青指出，好的CEO就是产品经理技术跟运营，“我的核心重点就是跑 PMF (Product Market Fit，指产品和市场达到最佳的契合点) ，其次还要负责商业化与资本化，有嗅觉去带动品牌把盘子做大。”
在利用AI技术探索KOS打法的过程中，丹青认为其壁垒首先体现在产出的内容效果上。她具体指出，内容效果分为以下几个层面：
• 要对客户需求深度理解，并沉淀出成策略洞察。模型基于精准策略做的内容才能符合品牌需求，符合事实变化的市场趋势，从而实现增长。
关于高端国内外美妆品牌的小红书KOS近90天发文内容分析
不难发现，KOS内容集中在“活动促销”和“新品发布”数量上占比较高，但互动率其实相对较低。所以策略方向就可以通过增加内容的创意性和互动性来提升用户的参与度。
KOS的内容相比于达人更强调“内容有效果”。所以内容分析的策略准，模型好，标准的工作流，再加上丰富的一线运营经验才能构成KOS硬核内容运营能力，缺一不可。
服务的案例样本，实现内容营销降本增效的效果（具体案例因保密协议无法公开）
Geoffrey A. Moore于1991年提出跨越鸿沟的理论，指一项新技术从创新到应用会经历的过程与市场分布情况
破坏式创新，说一千道一万，既简单又复杂。简单在只要符合“不搞什么高成本的新技术，高效组合现有技术，服务小众”这三个规律，那么它就成立了。
在我和丹青的对话中，我们多次揣摩这些规律背后的意义。因为真正复杂的点是：什么是高成本的新技术，什么是高效组合现有技术，什么是小众？
你看，很多时候读书没用、知行无法合一，也是有原因的。
第一、理解“小众”
好，那么我们就从小众这个词语开始解答。
丹青说，“这不是一个SAAS能做的事”，不知道有多少人听懂。实际上没有真正做过企业管理一号位的人很难理解现如今的企业挑战。我用一个比喻来形容这种挑战：若干年前，你第一次从线下零售进入到电商零售行业，你发现自己既要做图、又要做客户体系、又要搞物流、又要搞客服，还要定产品、定价格……一番操作下来，你难免抱怨：这特么怎么什么都要做？我到底是什么工种？
这就是问题的本质，一个事物刚开始发展的时候，没有人给它定义“工种”，等到它被定义好了，红利也就结束了，记住这一点。
恰恰与此对应，小众群体刚开始就是这个“工种”所服务的人群。《跨越鸿沟》里面叫他们性能追求者。也就是这群人是意见领袖的意见领袖。这就是小众——这里揭示了一个秘密，小众必须能影响大众。好了，你按照这个标准去找他们吧。相应地，请你准备好服务他们的极端需求，这一点就是“不是一个SAAS能解决的”深层内涵，因为SAAS是标准化，小众要的是非标（丹青说这叫千人千面）。
第二、高效组合
第二个特征，什么是真正的高效组合。如今做KOS这件事和过去的TrainMarket有啥区别？就像李佳琦和普通营业员的区别那么大。没错，一个玻璃弹珠以每秒20厘米的速度运动，它的确是玻璃弹珠。但如果是每秒20米，它就是子弹了。所以，如今的KOS将来必定是取代所有线下、线上的第三个核心渠道，品牌企业的内生KOS才是一个企业的渠道力。
我曾经在某个奶粉企业的内训会上说过反对他们全员KOS化，这里我必须澄清一下，是他们不具备这个事情所必须具备的“数字化能力”，也就是效率提升体系。所以不如别折腾。
第三、区分技术突破和颠覆创新
第三个特征，就是不做任何技术突破。也就是我说不折腾的原因。很多时候，品牌根本分不清什么是技术突破什么是破坏式创新。本质上这两者的区别是，技术突破是线性的或者跳跃式的，破坏式创新是颠覆式的。破坏式创新往往具备“摧毁过去”的能力。比如说KOS出现后，我个人认为门店的销售职能被被摧毁了，可能只剩下体验的职能。那么有必要开那么多店吗？（为何不在山清水秀的地方搞几个会所让核心小众来体验）。
正是因为这种思考，面对一个全国几万家KA的奶粉公司，我当然不会劝他们去搞KOS，因为他们无法驾驭这两种价值网络。正确的做法是他们利用他们的资本去收购一家独立的KOS分段奶粉公司。
综上所述，丹青打造的这个体系，的确在小众、非线性技术、高效组合上理解深度超过同行。
