企业管理的数字化与标准化
我们要让流程管起事来，那就要狠抓流程建设。因为，我们的理念是“领导管人，流程管事”。
欧博精益管理实战期刊05期
没有“流程化”哪来的“数字化”
“数字化”这个词很热，大家都不陌生，企业要走向“数字化”，做好“数字化”转型，已经喊了很多年了，但我们真的了解“数字化”吗，我们做到“数字化”了吗。特别对于工厂来讲，答案是否定的。
为什么工厂上“数字化”难，难在何处？很多的头部企业也投入了，但更多的是收效甚微，遇到的普遍的问题：管理体系传统，缺乏创新，人员的阻力大，新的运作方法难以固化。
所以，“数字化”与“管理体系”是连在一起的，工厂要进行“数字化”转型，就意味着原有管理体系要改变和创新，这就对企业的原有的运作系统发起了挑战。
那么，“数字化”系统究竟是什么呢，用一句话来表达就是由IT工具构成的一套全案体系，包括生产系统和管理系统。比如我们都很熟悉的ERP、MES、APS、SCM……，其实质就是将互联网技术应用在我们的工厂管理上。
所以，企业要进行数字化转型，首行要做的是IT工具的应用，而要用好这些IT的工具，企业的管理基础就要扎实，根基在于管理。管理基础好，那么应用IT工具来就会得心应手，否则就会造成高投入低回报。
企业的管理基础又是什么呢，我们又怎么看待我们管理基础呢？首先是标准化，每项工作有标准吗？比如，物料购买，有标准吗？那就要有材料清单、库存数据、生产计划数据、采购订单数据等等，这些标准资料有吗，还有就是物料的购买流程也就采购流程、物料需求流程都有吗。又比如，车间生产，有工艺标准、作业标准、工艺参数标准、品质标准吗等等。如果这些标准是缺失的，而产品又能正常做出来，我们可以称这样的生产方式是经验式生产方式，靠熟悉，靠多年的生产经验。而经验式生产恰恰是管理进阶最大的障碍。为什么，因为经验靠的是人，依赖的也是人。可控吗，答案是不可控，不可控就意味着不稳定，不稳定的系统带来的一定是低效的系统。
所以，工作就一定要有标准，这就是管理的基础。换言之，标准化是管理基础的标志。而标准化又包括流程、表单、作业指导书、绩效目标等等这些内容。可以这么说，标准化到流程化，流程化到表单化，表单化到数据化，数据化到数字化，这就是企业迈向数字化的进阶线。所以，企业要走向数字化，得从标准化建设开始。
标准化建设的核心是什么呢，答案是流程建设，为什么？因为流程是标准化的核心部件。为什么要强调流程建设呢，因为大多数的企业，对流程的应用都用得不太好，我们认为真正好的管理一定是流程管事，而现在的企业事情不是流程在管，是领导在管，所以领导们都很忙，而这种忙的绩效是不高的，可以毫不客气的讲，是低效的忙碌。所以，我们要让流程管起事来，那就要狠抓流程建设。因为，我们的理念是“领导管人，流程管事”。
那么，流程建设的要点又有哪些呢？第一从实践中来到实践中去，流程首行是要实用，可以真正用来指导工作，其次才是管控和约束。第二，建流程是一个逐步进阶和优化的过程，不要一开始就把流程搞得很复杂，要强调流程的简单性和可执行性。如果一开始就搞得复杂，执行起来就很困难，为什么，要遵循先易后难原则。第三，树流程的权威，我们做管理变革，有一句名言：制度大过董事会，流程大过总经理。这就很强调流程的权威性，所以，领导不能带头去破坏流程，反而要为流程的执行保架护航。
只有流程真正的执行起来，数据就有了基础。因为，流程的背后是表单，表单是数据的载体。表单流带来数据流，数据流动起来了，那么流程也就真正动起来了。这样，以流程为标志的标准化管理体系就成型了。在这个过程中，领导起着至关重要的作用，在观念上一定要树起流程就是管理提升的唯一路径，要突破的就是大家的经验。所以，放弃对经验的执着，放下对领导权威的依恋，这是流程再造的关键。
所以，“数字化”要做好，“流程化”是基础，没有“流程化”何来“数字化”。工厂主体流程是接订单、做订单、交付订单，可以这样下一个结论，“订单流”建设就是工厂“流程化”的主流程建设，做好“订单流”建设，就是在为企业的“数字化”建设在打基础。
（作者：欧博 赵贵中）
如何通过“订单流”提升产值？
企业简介
JMS公司专注于制作汽车模具，产品包括双色模、叠层模、气辅模等，涉及汽车、电子、医疗、家居等领域。公司年产量约500套模具，产品的主要出口国有德国、英国、法国等国家。
变革背景
JMS公司2024年的年度规划订单目标2.288亿，产值2.1亿，依据产销规划协调，1月份产值目标需完成2027万。通过2023年的T1试模/走模数量数据分析，公司难以达成年度分解目标。此外，JMS公司品质异常次数频发，现场攻关改善缺失。
变革思路
制定JMS管理变革行动规划，运用“VSM价值流图”全面系统地分析浪费发生的根源，识别瓶颈，JMS变革思路如下：
1、导入欧博精益管理“计划运作”模式，推行“三九拉动法”“前推后拉，滚动排查”等方法；
2、运用“生管六大组合拳”展开具体落地动作，以“日计划”为核心来一步一步理顺计划、物料、生产等环节；
3、推行现场品质攻关改善，拉动工艺，技术改善，减少异常，打通瓶颈；
4、推行“稽核运作”执行保障系统，确保中国式欧博精益管理变革模式与落地，培养核心团队，提升执行率；
5、通过JM&欧博管理学院，学习“三九控制法”的方法论，进行对人的品性约束，帮助他们改变，提升精益管理能力。
变革动作
在组织架构建设方面，导入“订单流”系统，对PMC人员重新调整，新增稽核办。
在计划运作流程建设方面，召开订单项目评审会、通过计算设计产能负荷、设定外发专人跟进、建立生产订单总表、编制《工艺卡》、梳理外发流程、召开产销协调会……通过“前推后拉”，优化计划运作流程。
在物料计划流程建设方面，制定模具BOM表、物料管制总表，MC对月度物料主计划进行排查，PC组织召开对单会。
在“日计划”执行方面，PC每天下达日计划，明确每个人的任务并更新个人看板。
在日协调方面，设计部导入生管六大组合拳，召开设计日协调会；每天11：00，在生产协调会，各部门作出生产日协调工作报告。
在异常处理机制方面，成立异常快速处理小组，建立异常反馈群，每台机前制作T1&Tn异常处理看板，稽核进行跟进、监督。
在日计划考核方面，由PMC部对班组进行考核，进行正负激励，以“天”为单位进行。
在流程固化方面，制定了《设计部DFM制作流程》等文件，流程固化，让稽核有依据可查。
在品质现场改善方面，品质部对装配、试模、走模进行管控，推行品质协调会，进行案例分析，制定攻关方案，快速处理生产异常及品质异常。
在执行落地保障方面，推行欧博稽核运作14个管理动作。
在员工激励方面，建立激励小组成员及分工职责，明确激励标准及激励实施具体动作。
变革数据
经过欧博老师辅导，JMS公司得到明显改善：
1.试模数量相比变革前每月提升59%；
2.走模数量相比变革前每月提升86%；
3.月产值相比变革前每月提升104%；
4.月人均产值相比变革前每月提升80%。
总结
JMS案例从计划切入，然后找计划当中的核心控制点，前推的点是什么，后拉的点是什么，中间排查的几个点又是什么，从而形成订单流系统，从设计到走模，我们想尽一切办法把它串连起来。我们不从品质切入，不代表不做品质的事，我们从处理异常的方式切入，来解决当前比较紧急的品质问题，当然，下一步品质可以再往深处做，就是用品质系统去升级我们的品质。
JMS案例中很多工作做得非常细致，这是团队配合才能做得那么“细”。案例的最后，我们还是回到流程上来，流程固化了，才能用好IT工具。
（来源：《现金效益倍增模式》JMS实战分享）
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