集团公司总部的职能部门到底都在什么的呢？回答这个问题前，先来说说集团公司总部的职能部门表现出的几个特点。
第一个特点，它们的层级很高，通常，集团公司总部职能部门的负责人和子公司的总经理是同一个级别。第二个特点，集团公司各职能部门的负责人长期近距离接触集团总部的领导，他们有较高的话语权，有较大的影响力。即便是子公司的总经理，他们多半都会设法处好和总部各职能部门负责人的关系。第三个特点，集团公司总部各职能部门的办公条件比较好，职员待遇相对也较好。这难免会给人一种感觉，身在总部，接近领导，实惠更多。第四个特点，集团公司总部职能部门的职员任职等级相对高一些。他们被派驻子公司任职的时候，下去就是领导。他们在职场进步更快，成长之路远比从最底层干起来的人走得轻松。你但凡在集团公司的子公司任过职，你定然会有一个体会：总部各职能部门会不断地发各种表格下来，让子公司的人填报。子公司的人把这些表格填完了，交上去，总部职能部门的人会进行数据和信息汇总，最后形成报告，他们会把这份报告提交给总部领导。这样的工作大概就是集团公司总部各职能部门最热衷于干的工作。试想一下，如果集团公司总部的职能部门只是做这样的数据搬运工，总是设计各式各样的表格让子公司的人填报，此类工作难免招子公司的人烦。当然，不是说这类工作不能做、不该做，它们的确也有必要做，只是有个度需要把握好。若集团公司总部设置的职能部门太多，而每个职能部门都搞表格作业，子公司岂不应接不暇。对这点，我是深有体会的。我在几个集团公司工作过，既在总部任过职，也在子公司任过职，我深知这里面的弊病。第一个建议，集团公司总部的职能部门应该尽可能地合并，集团公司总部要搞大部制。把职能部门的职责切得太小，结果将是每个小的职能部门都得设计这么一套表格让子公司填报，子公司更会不堪其扰。稍加思考，我们就该知道，反复填表格的时候，很多信息需重复填报。就因为归口管理的职能部门不同，子公司需被迫做很多无用功。再还有，子公司需要跟集团总部的职能部门协调工作时，因总部职能部门职责切得很细，子公司的人必然要挨个部门做沟通，只有这样才能把问题聊清楚、聊透。这么做费时费力，势必影响集团公司整体的运营效率。第二个建议，集团公司总部不妨成立一个统一的数据报告中心，用于收集和汇总子公司的数据和信息。子公司只要及时把底层数据上传到这个数据报告中心就行了。总部可以用AI技术、用计算机程序从中抓取数据，再汇总生成各式管理报表。各个职能部门需要什么报表，自定义清楚即可，可以自行从数据库抓取数据，而不必让各子公司反复填报。这样就避免了总部各职能部门频繁地麻烦各子公司。集团公司总部各职能部门的员工普遍都有一种优越感，他们觉得自己占位高，应该做好监督工作，要监督各个子公司，看它们有无违规舞弊。监督、监管之类的工作很重要，集团公司总部确实需要做，但这些工作不见得总部每个职能部门的主要职责，也并非总部每个职能部门的人都要做。以前有个同事私下里跟我说过这样一番话。“我们集团总部这些个职能部门，一共十多个。这些职能部门到底有没有作用，有没有价值，我不好评说。但有一点我觉得是可以肯定的，给总部的这些职能部门的人放假，放半年，集团的业绩就不会受一丁点影响。”这话虽有些刻薄，可也不是全然没有道理。如此言不虚，这些职能部门就是纯粹的费用中心，它们对集团公司的管理运营并没有实质性的帮助。集团公司总部的职能部门应该做什么呢？这是本文要说的重点。总部各职能部门不要只是简单地做数据搬运工，以往那种收集各子公司数据汇总形成自己工作成果的做法要摒弃。这样的工作输出其实没什么含金量，也算不上是有分量的工作成果。集团公司总部各职能部门的工作方式、工作内容都应有所转变，它们应变成一个能真正促进集团公司管理改进的部门，应变成一个能促进集团公司经营业绩提升的部门。总部各职能部门不应无穷无尽地去麻烦各子公司，它们应服务好各子公司，帮助各子公司疏通各种各样的关系，解决各种各样的问题，既要帮助子公司解决因内部流程不顺畅造成的问题，也要帮助子公司解决因外部沟通协调不到位遇到的问题。服务业务、服务一线，服务作战，这才是总部职能部门最应该去做的工作。《从财务分析到经营分析》一书以2007年华为推出的“一报一会”管理活动为叙事主线，详细论述了从财务分析到经营分析的蜕变，从分析问题到解决问题的蜕变。这是一本介绍方法论的书，这是一本适用于财务管理、业务管理的工具书。创作此书时，我彻底摒弃了故作高深、刻板严肃的学术腔调，而是改用深入浅出、娓娓道来的语调写作。您阅读本书时，一定会有一种感觉，就像作者坐在您的身边，在向您娓娓道来。![]()
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