会语｜跟着《华为基本法》学财务管理

近代的中国的企业，能够被拿出来放到管理教科书里面供人学习的并不多。在八十年代以前，有一个企业被学习，那就是鞍钢。进入到改革开放以后，在上世纪九十年代也有一个企业被大家学习，那就是海尔。现在被大家广泛学习的企业是华为，我看市面上关于华为管理模式的书，或者讲华为经营理念的书非常之多。华为的管理模式被学习，现在被炒到了“显学”的地位，这与华为自身的努力分不开的。 

1998年，华为出台了《华为基本法》。当时华为请了人大的一些教授，帮着一起去制定这部基本法，这个文件出台前后花了约两年的时间。《华为基本法》一经问世，就引起了学术界与企业界的广泛热议。

《华为基本法》出台后，当时就有人评价说：任正非跟同时代的企业家相比，他的超人之处就在于，在从事不可争议的原始积累的同时，他也正在进行一场坚决的自我救赎。《华为基本法》也被认为是改革开放以来，中国企业界制定的第一部企业管理大纲。

《华为基本法》一共分为六章：第一章，公司的宗旨；第二章，基本经营政策；第三章，基本组织政策；第四章，基本人力资源政策；第五章，基本控制政策；第六章，接班人与基本法修改。整个的六大章里面并没有独立的财务管理政策，有关财务管理的思想是穿插在这六章里面的。

比如，在第一章“公司的宗旨”里面的第四部分是“价值的分配”，价值的分配肯定会与财务管理有关系；第二章“基本经营政策”里面的营销、生产方式肯定也与财务管理相关；第五章“基本控制政策”里面的第三部分“全面预算控制”、第四部分“成本控制”以及第七部分“审计制度”，这些内容都直接与财务管理相关。《华为基本法》里有关于财务、会计、审计等方面的内容，虽不是整合在一块来阐述的，但它散落在整个基本法的各个章节里面。

2016年我写过一篇论文，题目是《〈华为基本法〉里的财务辩证思维》，文章发表在了《财务与会计》杂志。只是发表时论文题目改为了《华为发展纲要里的财务辩证思维》。今天再次重读《华为基本法》，我仍有很多关于财务管理方面的感悟。

初读《华为基本法》时，我印象最深刻的地方是关于华为公司目标的描述，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”“成为世界一流的设备供应商”，在1998年时，华为公司上下可能觉得这个目标是非常远大的，很难突破的。但实际上，仅仅用了几年华为公司就实现了这个目标。

公司的愿景是与时俱进的，当“成为世界一流的设备供应商”这个目标实现后，华为对自己的愿景做了修订，变成了“丰富人们的沟通与生活”，现在又变成了“构建万物互联的智能世界”。随着公司愿景的改变，华为在不断扩大自己经营范围与市场领域。

今天我想把散落在《华为基本法》里的几点财务管理思想撷取出来，给粉丝朋友们做一个分享。

一、员工薪酬与人工成本

先来说一个大家普遍关心的话题——员工薪酬。

员工薪酬肯定是构成公司成本费用因素，成本费用又是导致公司利润减少的因素，从这个逻辑推断，如果公司要做到利润最大化，那就得尽可能地让讲成本费用降低，员工的薪酬也得降低。看完《华为基本法》之后，你会发现华为的管理理念不是这样的。

关于“报酬与待遇”，《华为基本法》是这么界定的：我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。 对这句话我们可以做两个层面的解读：

第一个层面，有的员工眼光相对短浅，他们追求的是自己短期内的利益最大化。也许这个员工干几年就跳槽走了，他当然希望公司把所有人挣到的利润都发给自己做奖金。但这是不可能，因为公司需要把一部分利润留下来满足扩大再生产的需要。所以公司只可能从利润当中拿出一部分去满足员工的利益诉求，预留一部分确保公司长远发展的需要。

第二个层面，华为也强调了，如果公司发展比较好，一定会做到让员工收入可观。员工收入可观的标准有两个，一个是公司所处行业的工资水平；二是公司所在地区的工资水平。华为给员工定的薪酬标准，在行业里面是最高的，在所在地区里面也是最高的，是双高标准。

二、员工持股与长期激励

对于创业者来说，大部分人认为“要控制公司，必须得持有百分之五十以上的股份。”任正非先生只占有华为不到1%，不也把公司控制得很好吗？所以，除了凭借大股份控制公司以外，创业者还可以凭借个人的人格魅力控制公司。

华为什么要搞员工持股呢？目的大概是要实现上下同欲，让员工能够分享到公司的增值收益，让员工具备主人翁的意识。要让员工有主人翁意识，就要给员工做主人的资本。“财散人聚、财聚人散”，这个道理相信大家都明白，但要真正做到像华为这样彻底估计很难。

《华为基本法》关于员工持股，是这样描述的，要“认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中层。”

《华为基本法》里面的部分理念原理，跟我们以前的认知是不太一致的。如价值创造，我们在学《政治经济学》时，获知的观点是，价值是由劳动创造的。《华为基本法》里的描述是，劳动、知识、企业家和资本一起创造了公司的全部价值。既然公司认可劳动、知识参与了价值创造，对员工来说，劳动也好，提供知识也好，就都应该有资格参与分享公司的价值的。华为践行的员工持股制度等于是对“劳动、知识、企业家和资本一起创造了公司的全部价值”这一观点的注脚。

三、企业利润的目标

财务管理的目标是什么呢？是要追求企业价值最大化。其实这一个目标停留在理论层面是非常正确的，但它没法用到企业管理层面。企业价值不太好量化，对非上市企业来说，企业价值最大化怎么去衡量呢？所以很多企业就把追求利润最大化当成了财务管理的目标。

我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。华为公司对利润目标的这一描述，与我们通常所想的不太一样。华为强调了人力资本的不断增值的目标要优先于财务资本增值的目标。

如何理解“合理的利润目标”呢？我们可以想象合理的利润目标和最大的利润空间肯定是有差距的。合理的利润目标与最大的利润空间之间的差距，华为没有刻意去获取，这一块利润到底都让渡给谁了呢？华为公司把一部分利润让给了员工，公司可以少挣点，让员工多拿点，更好地激励员工。还有一部分利润应该是让渡给了公司的合作伙伴。

2000年时，当时通信市场低迷，华为业绩压力比较大，有人提出，“是不是可以提高一下产品的价格呢？”当时任总就坚决反对这个说法。他说，如果市场不好，华为觉得难，公司代理商的困难肯定比华为还要大。这个时候我们去挤压代理商的利润空间，那代理商的日子将会更不好过。我们现在要尽量让代理商能够生存下去，能活下去。等市场的春天到来的时候。这些代理商就会生龙活虎地为华为公司从市场上抢来订单。

和华为做生意的代理商和供应商都觉得合作很舒服，主要原因就在于，华为不是要赚尽所有环节的钱，华为追求的是包括上下游整个产业链的利润最大化。

四、成本控制的目标

关于成本控制的方向，《华为基本法》强调了五个方面：一是设计成本；二是采购成本与外协成本；三是质量成本；四是库存成本；五是期间费用。

对于设计成本，目的是要确保未来的生产是最经济的；对于采购成本与外协成本，主要考虑的是溢价能力与规模经济；对于质量成本，主要关注因为产品质量和工作质量问题引起的维护成本；对于库存产品成本，要特别考虑因为版本升级而导致的呆料和死料；对于期间费用要防止浪费。

整个成本控制的过程中，对设计成本与质量成本要重点关注，因为设计成本决定了未来生产成本的70%以上。而质量成本关乎公司信誉，如果产品质量出了问题，这会让公司产品出现大量的维修成本，返工成本和退货成本。

从华为成本控制这些观点可以看出，华为的管理思想，对产品质量的要求，与它的管理理念是一脉相传的。

五、研发投入

关于研发投入，《华为基本法》强调创新是高科技企业之魂。衡量高新技术企业发展后劲，可以看它每年的研发投入多寡。对于研发投入，华为的财务总监孟晚舟有一个说法，“研发投入了就要像跑马拉松一样，而不是百米冲刺。”

《华为基本法》里面有一个约定，我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。我想强调一下，这个约定说的是拿出销售额的10%，而不是拿出利润的10%。

华为内部流传这样一个段子，负责研发的领导跟任总说，拨下来的研发经费实在太多了，都不知道花到什么地方去。任总听完脱口而出，如果你实在花不出去的话，那就跟大家分了吧。

企业应该怎么样盈利呢？有个“三高”的良性循环：第一是高研发；第二是高质量；第三是高价格然后再形成高利润。如果公司质量不过关，总是一味强调价格低廉，甚至还吹嘘什么物美价廉，这基本上就是一个销售骗局。企业良性的发展道路，就应该是高研发，高价格，然后高利润。只有这样，这个发展才是可持续的，可循环的。

也许有很多企业老板会说，我也想做出最好的产品，也想做出的最优的质量，可是，我哪有那么多钱去投入？我想给大家分享一下《华为基本法》里关于资源配置的原则“压强原则”：要么不做，要做，就极大地集中人力、物力、财力，以超过主要竞争对手的强度去配置资源，实现重点突破。

资源总是稀缺的，压强原则压到一定阶段，没力气了怎么办？压力不够了怎么办？资金链断了怎么办？所以预算还必须要强调做好预算管理。

六、全面预算管理

 《华为基本法》对全面预算是这样描述的，“全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。”

全面预算要做的重点是五个方面：第一，统筹协调各部门的目标和活动；第二，预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响；第三，  优化资源配置；第四，确定各责任中心的经营责任；第五，为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。

再来看任正非先生对预测的论述。任总说，预测是管理之魂。管理的精髓就在预测准确，预测准确，证明管理者的认知是到位的，对市场的把控是精准的。

预测的目的是什么？主要是四个方面：第一，提高经营管理的前瞻性；第二，优化资源配置结构；第三，不断的调整经营方向；第四， 预见并且规避风险。

华为推行计划、预算和核算体系化建设。

公司的计划一定要由懂业务的人牵头来做，计划确定后，再由财务部牵头编制预算，预算制定出来后，在执行的过程中会有会计核算，会计核算的结果在与预算进行对照，即可评判预算执行的好坏，同时可对未来做出相应的预测，并确定前面的预算以及最源头的计划是否有问题，是否需要调整。

七、财经管理体系概况

华为财经管理体系主要分三部分：第一部分是账务管理部，履行会计核算职能；第二部分是财经管理部，履行财务管理职能；第三部分是审计监控。对于财经体系的这三大职能，任正非有先生说：“全球统一的会计核算和审计监控是长江的两道堤坝，只有这两道堤坝足够坚固，财经管理职能才能从容有效的开展。”

对于会计核算、财务管理和内审的关系，我以前有这样的一个描述：

会计核算如果有监督职能的话，它是对业务的监督，会计核算是对业务真实性的把关，是一次监督；而内部审计，实际上是对会计核算真实性的一次监督，是二次监督。只有会计监督和审计监督两者都做到位了，财务数据才是真实可信的。在这个前提下，财务管理职能才能基于一个坚实的基础开展。

再说一下华为的内部审计。《华为基本法》里面对内部审计的描述是这样的：公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。 

转载自公众号“普华文化”