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(Photo by Suganth on Upsplash)
世界太嘈杂，
我只想安心睡觉。
周末分享第 1 篇首发。
二是借此机会来督促自己不断学习，并且建立更多的 “ 认知架构 ”（Mental Framework）来理解我们身边的世界。所有的周末分享都会分三个部分：第一部分是关于商业和创业，第二部分是分享领导力和人文，第三部分是介绍认知架构。 红衫资本最近在Medium发布了一篇对创业者忠告的信叫《Coronavirus: The Black Swan of 2020》。这篇文章被广泛转阅，我自己也读了好几遍，觉得不仅仅对创业者有用，并且对我们每个人建立自己对公司的结构也很实用。在现在疫情的发展下，投资人建议创业者去拷问你公司中的每一个可能的假设： 现金流。你的公司真的有那么多可以烧的现金流吗？如果经济崩盘，你的公司还能撑几个季度？你是否制定了应急准备？在不损害核心业务的情况下，你可以在哪些地方减少开销？
筹款。在融资不景气的大环境下，你会怎么调整战略？你如何将危机变为生机？许多具有代表性的公司都是在困境中重新塑造出来的。比如，1987年黑色星期一之后不久，我们就和思科合作了。谷歌和PayPal在网络泡沫破灭后幸免于难。最新的案列包括爱彼迎，Square (电子支付系统) 和 Stripe (网上支付) ，它们都是在全球金融危机中诞生的，所以正是因为这些大环境的局限性，才衍生出了伟大的创新。
销售预测。即使你没有观察到任何直接或者短暂的风险，你也要做好客户可可能会改变他们消费习惯的预期，因为即使是有把握的交易都有可能失败。所以在危机时刻，做好准备是至关重要的。
市场营销。随着销售的减少，你可能会发现顾客的终生价值下降，这反过来表明你需要控制客户获取的支出， 来平衡营销支出的回报。随着经济和资金筹措的不确定性增加，你可以去考虑如何提高营销的投资回报率。
员工人数。考虑到所有上述的财务压力，这个时候也许应该理性并且具有批判性地评估自己是否可以事半功倍，提高公司的工作效率。
资本支出。当你确定了财务的独立性后，你应该仔细检查你的资本支出是否能够应对更加不可控的商业环境。无论是改变现有的模式，还是制定新的计划，所有的决定都应该是经过深思熟虑的。
在如此关键的时刻，公司的领导人起到了至关重要的角色。大家都清楚疫情的发展和严重性，员工其实更想知道你作为公司的领导人如何面对和处理它。错误的乐观主义不仅很容易会把你和你的公司带入歧途，而且会让你无法采取及时并且大胆的应急措施。在这个紧张的时刻，你应该做到实事求是，果断采取行动，展现出公司所需要的领导力。“Having weathered every business downturn for nearly fifty years, we’ve learned an important lesson — nobody ever regrets making fast and decisive adjustments to changing circumstances.”杜克商学院院长Bill Boulding在《哈佛商业评论》一文中提出了领导者的正义感（Decency quotient or DQ）这个概念。他说当今的领导者除了需要具备智商和情商外，还应该具有正义感 。他所理解的智商，不单纯的是指智商测试的分数，而是对商业业务的理解，以及有足够的能力取得成功。所以智力是领导者中必不可少的一个重要因素。情商的概念对大多数领导者也比较熟悉，情商是对自我和他人情绪的认知。拥有高情商的管理者能够理解一个人的感受，并且读懂一个人的情绪，从而根据这个情绪来采取行动。我们可以拥有情商也可以利用情商来操纵他人达到自身目的。正义感或者正直，这个品质，不仅表现在一个人对他人有同理心，同时还真心关切对方。它意味着在工作环境中希望他人好，还保证他人感受到被尊重和有价值。万事达卡公司 (Mastercard)的首席执行官 Ajaypal Banga 是第一个介绍给Bill这个概念的人。Banga解释到，如果你能在每天的工作中带入一点正义感，你会让公司很多人感受到快乐，这样他们会享受工作并且感受到自己的价值。我们现在生活的时代存在太多的信任危机。科技，创新和自动化无时无刻不在改变工作的本质。与其让这些改变带来更多的猜忌和不信任，领导者不如利用自身的正义感来寻找对的解决方式，共同进退。金融行业更是需要这样的领导者来建立公众的信任。在与美国银行的首席执行官Brian Moynihan的面试中，Bill问了这样一个问题：“从你上任CEO以后，你是如何做到削减了近10万员工，却没有引起公众强烈反响的？”他和他的团队对待消减员工的态度是：正面分析。当员工离开时，美国银行会评估公司的战略。有时，这意味着通过提供额外的责任和补偿来发展现有的团队。有时，这意味着重新设计工作流程来适应不断变化的运营需求。不管是什么情况，这种评估和调整都让公司在不得不裁员的情况下做出负责任的决定。Brian和他的团队正是利用了正义感的品质来面对裁员的问题。即使大环境再坏，员工都有被尊重和理解。越是在疫情严峻的情况下，越能够证明领导者和管理者的正义感品质。也许裁员不是唯一的解决途径，也许公司解散不是最后一条路。拥有正义感的领导者能够深刻的理解：他们的决定不只是最大化金钱的利益，同时也影响着无数人的家庭，生活和社会价值。认知架构（Mental Models or Mental Framework），就是我们理解这个世界的心理架构，我们尝试用它来解释行为和现象的框架。认知架构完善了我们的思维方式，当你拥有越来越多的认知架构时，你能更清晰地理解自己的思维模型，洞察社会现象。 今天我想分享是锚定效应（Anchoring or Focalism）， 它是心理学认知偏见中的一种。 我们在做决策时，会过度依赖之前取得的资讯（这称为锚点），即使这个资讯与我们将要做的决定无关。在执行决策时，人们倾向于利用这个片断资讯（锚点），快速做出决定。然后在接下来的决定中，以第一个决定为基准，逐步修正。当锚点与实际上的事实之间有很大差距时，就会出现当局者迷的情况。新型冠状病毒的疫情在中国正在变好，无论从政府的对策，全国人民的配合以及高效的隔离，都已经在我们的思维中形成了一个基准。所以当其他国家在对待疫情的时候，我们会利用这个锚点，对其他国家的对策做出诠释，从而忽略了其他国家可能存在的因素，比如政府结构，医疗资源和文化等。锚定效应最常用的场景是在谈判中，锚点就是谈判双方的起始点，决定了谈判的基调和变动的幅度。当你或者人力资源第一个提出工资的时候（这个就是锚点），接下来双方的条件和谈判都是在这个基础上浮动，所以锚点的设置可以有野心，但是也要符合自身的价值。那如何用锚定效应来理解我前面提到的领导力中的正义感呢？因为我们的判断依赖于初始信息，所以如果当公司的领导者在第一时间发送出一个正面而诚实的态度时，我们的基准相对而言是正面的，即使情况变坏，我们也是在接受其他信息来调整我们的已经建立好的预期。而作为领导者，在理性地分析了自己公司的情况后，可以利用锚定效应来提供一个良性的初始条件，这个初始情况可以让员工了解公司现在的具体情况，同时一起解决问题。如果只是炸弹式地传达信息，领导者可能会错误性地建立一个非良性的初始情况（锚点），接下来即使有好的信息，也很难去改变之前固化的情况。但是锚定效应是一种认知偏见，它可能会影响我们的判断，也可以被用来作为一种销售手段。
我们应该如何最小化我们的锚定偏见呢？
心理学研究者Eva Krockow在《Psychology Today》给出了三个步骤：
承认偏见的存在。意识到锚定效应偏见是第一步。了解自己的思维弱点，预知自己的偏见判断。如果你经常反思自己的判断，那么你就不容易落入自己的思考陷阱。
延迟你的决定。放慢你的决策过程，并寻求更多的信息，然后多方比较，再做选择。
合理利用锚定效应。你一旦意识到了锚定效应的策略性，你可以利用这些信息来争取自己的个人利益。比如，研究一下你感兴趣的二手车车型的平均销售价格，并以此作为锚点，指导你公开谈判。这样，你就占得先机，为讨价奠定了基线。
只要我们意识到认知偏见的存在，这一小步就是在完善我们的认知架构。
在疫情面前，无论面对什么样的信息，希望我们都能带着思考去理解。
1.《Coronavirus: The Black Swan of 2020》
https://medium.com/sequoia-capital/coronavirus-the-black-swan-of-2020-7c72bdeb9753
2. 《For Leaders, Decency Is Just as Important as Intelligence》
https://hbr.org/2019/07/for-leaders-decency-is-just-as-important-as-intelligence
3.《Anchoring》
https://en.wikipedia.org/wiki/Anchoring
4.《Outsmart the Anchoring Bias in Three Simple Steps》
https://www.psychologytoday.com/intl/blog/stretching-theory/201902/outsmart-the-anchoring-bias-in-three-simple-steps
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