编者按：不出海就出局，这句话宛如响亮的警钟，时刻回荡在众多企业和品牌耳边。从互联网科技巨头到传统制造业翘楚，从新兴的创业团队到历史悠久的家族企业，无一不在这股浪潮的裹挟下，急迫地踏上出海的征途。
关税壁垒被使用得越来越广泛和频繁，一道无形的墙想修就修，这也导致中国制造不断“跑动接球”。然而，关税从来不是提升本国工业能力的灵药，这次中国制造全球出征的关注点，并非美国的回岸制造，而是需要在海外重建供应链能力的优势，它是中国制造竞争力在海外的全面复原。
与美国、德国、日本等企业出海的周密规划不同，当前许多中国企业可以说是仓促出海，整个进程被显著加速。然而，从长周期看，这也是中国制造的必由之路。如果企业只是基于短期利益的考量，那么这些行动只能意味着形式上的“假出海”。对于企业而言，完全可以将其视为一次融入全球化的最好时机。这就需要一套完整的“真出海”的战略。
20多年专注研究全球产业创新与供应链的资深专家林雪萍，听取了100多家国内外工厂、200多位海外亲历者的倾诉和分析。这些来自一线鲜活的反馈让我们重新思考：出海的战略从哪儿开始设定？中国式的高效率放在海外有效吗？投资是放诸四海皆受欢迎的吗？选择什么人做海外业务负责人？相比资金风险，文化鸿沟和认知短板这两个大出海过程中最大的“拦路虎”要凶悍得多……
（以下内容摘自《大出海：中国制造全球出征的关口和突破》）
01
三个空间
真正意义的企业出海，并非仅仅是产品出口的自然延续，而是公司基因在海外的再次扩张。很多企业对于海外业务并不陌生，然而，单纯地拥有海外业务、海外员工和海外工厂，并非完成了“真出海”的使命。
“产品出口”的贸易形态，往往通过当地企业的分销商网络四下扩散，这使得制造商几乎很少需要跟当地人打交道。一个国家的人文风貌和文化差异被遮掩在后面，不被制造商所了解，产品价值的流动管道被切断了。这其实是一种基于不连续价值链的战术出海。这类企业在转向陌生市场的时候，往往存在巨大的障碍。
企业出海可以分为两种不同的表现。一种是“真出海”，企业构建了一种长期扎根海外的生存能力；另一种是“假出海”，是成本与风险考量的现实主义者。企业能否围绕地理空间、认知空间和价值链空间三个维度进行考量，是“真出海”与“假出海”的分界线。
地理空间，是战略出海的基本之意。大出海就是找位置。中国企业出海的核心问题，首先考虑的就是去哪一个国家。企业需要在不同的国家和地区有实体公司落地，而工厂、物流中心等资产则是基本的配置。如果没有法人公司的落地，没有广泛的组织动员，没有精心筹划的工厂，那么这种出海基本还是销售驱动型。2018年以后，确定工厂的地理位置就不再只是技术性的成本问题，而是全球化的整体战略考量。地理位置的选择，需要上升到地理战略的高度。
认知空间是由企业与当地社会的相互评价构成的。企业需要深度融入本地才能获得当地的信任和认可。构建一个良性的认知空间，是双向理解的过程。企业只有通晓当地的法规，才能避免掉入各种陷阱而持续地成长。而只有理解对方的文化，才能在行事逻辑上符合当地的要求。
在价值链空间上，企业需要在上下游审视，重新进行外部的价值连接。企业要能通过设计能力，驱动供应链的升级。一个在当地制造的企业，也有责任去扶持本地供应商。如果只是单纯地组装制造，则很难实现新的价值组合。
地理空间、认知空间和价值链空间，三者有着相互影响的关系。即使有了地理空间的考量，对价值链空间的塑造也不可省略，否则对企业在海外的生存能力仍然要打一个巨大的问号。这样的企业即使有很高的海外销售占比，也依然可能只是阶段性“假出海”。价值链空间意味着在本地可以重新获得新的价值源泉。企业需要深度分析地理空间所带来的资源变化。
一家公司在当地建立起令人赞许的认知空间，往往是一个艰难的旅程。联想是在美国市场占有率领先的中国品牌之一。它通过高度本土化的运营方式，将收购自IBM(美国国际商用机器公司)电脑事业部的ThinkPad品牌很好地延续下来。这个过程也强化了自有制造的能力，只有通过价值链的塑造，才能固化认知空间的良好印象。
尽管一个企业可以为自己赢得品牌的认知空间，但这种空间的打造也依赖团体行为。这往往会牵扯到对整个国家的印象。很多海外公民对中国的认知少得可怜。“中国最喜欢穿的是中山服”“市民骑着自行车上班”等想法，依然广泛存在于很多外国人的印象里。反过来也是如此。我们会认为非洲几乎都是黑人，而没有意识到黑种人只占非洲总人口的约60%。一个企业在当地民众的认知空间，往往跨越了单个公司的边界。这是由国家实力和众多公司群体塑造而形成的。
一个企业要实现全球化，需要在三个方向取得突破。除了地理空间的转移，还需要重新设计价值链空间。而更为重要的是，需要在当地舆论中构建被认可的认知空间。“真出海”是战略出海，是一种扎根本地的长期行为。
并非所有企业的出海都做好了充分的准备。有些企业没有长久的国际化目标，也没有海外人才储备计划。即使多年跟全球跨国公司打交道，一些公司也没有建立国际化人才梯队，更没有积累跨国经营的方法。甚至有些海外收入占比超过50%的企业，依然缺乏国际化的管理人才梯队。有些企业只是围绕关税杠杆开启了流浪式的迁移。这种围绕关税的成本规避行为，更像是在利用关税政策的时间差，而非真正意义上的价值创造。
战略出海是将世界市场当作一个整体进行考量，战术出海则是纠结于成本而四处迁移。当企业将出海看成一种长期化行为的时候，就会对配套的金融、保险、咨询行业有着迫切的需要。这是一个国家级的系统性布局，每一个企业都要成为一个全球化企业。
02
两种能力
中国企业的海外收入占比正在变得越来越显著。中国上市公司约5300家，海外收入平均占比达12%。其中1000家上市公司的海外收入占比超过30%。这背后是大量海外工厂的布局。例如，美的集团的海外收入占比达42%，其生产基地数量正在超过国内。这是一个重新从全球化获取能力的时刻。
企业战略出海，需要两种能力的支撑。一种是组织的高度柔性，企业靠它来适应各个国家不同的管理挑战。另一种是实现全球供应链的联动，这是成本和效率的关键。
全球化是跨国企业选择赢家、抛弃输家的地理再发现过程。20年就可能出现一个大周期，进行大的地理板块切换。而这样一个时间段，正是供应链成熟与衰落的周期。
过去20年，中国供应链确立了超级节点的地位。它是由一系列超级工厂与无数产品贸易出口共同支撑的。中国供应链能力，在这种本地空间的成长经历，并不能够自动支撑向外的辐射。而这种能力的缺失，则被丰富的上下游产业配套和繁荣的产品贸易所掩盖。
企业在海外建立工厂会增加供应链的复杂度。某个企业原来在中国只需要1个工厂，100个供应商;而为了满足美国市场的需求，整体上可能会变成3个工厂，150个供应商。为了满足当地制造增加值的需要，即使是一个螺母也要思考从全球何处采购。这涉及大量陌生流程，如物流、海关、税务等，更不用提建设工厂、劳动用工等更加棘手的运营事务。
企业工厂在不同地理空间的迁移，打碎了“超级工厂、超级外贸”规则的框架。由于零部件本地化的需要和复杂的关税规则，供应链体系不得不重新完成多点连接。供应链的节点化，使得新拼图的板块来源具有多种可能性。这意味着，即使是制造同样一个产品，在东南亚国家或在欧洲国家，其供应链体系也会有巨大的差异。中国企业不得不面临混合式供应链的挑战。
在发展中国家，供应链体系往往偏于贫瘠。而在欧洲市场，又过于成熟。欧洲的一些法规与商业环境相当苛刻，对于合规性、员工保护、处罚力度等都有细致的要求。德国在2023年推出《德国供应链企业尽职调查法》，加强了对上游供应链的追溯机制，这看上去像是给德国企业套上了一个紧箍咒。对于寻求欧洲市场落地的中国企业来说，同样也需要提前建立透明化机制的供应链。
全球化首先是企业的扩张，其次才是一个国家经济增长的话题。但企业战略出海的能力，也直接与整个国家的行业地位相关。这需要一种协同的力量。企业在全球布局的时候，大型企业作为链主的“龙头效应”非常重要。如果链主企业不能出海，那么上游供应链出海将非常艰难。
在墨西哥北部的蒙特雷，原来的汽车工业基础并不强。然而在2014年韩国现代起亚汽车入驻之后，直接带动了当地工业园区的韩国供应链。即使是韩国小的零部件企业，也能在这里站稳脚跟。而中国的北汽集团早在2016年就开始在墨西哥东部港口城市建立生产基地，但由于规模一直无法做大，中国汽车零部件企业很难扎根。在泰国，日本大量的摩托车零部件都是围绕日本企业如本田、川崎等建立了配套供应体系。有些关键品供应商，甚至不会给中国摩托车厂商配套。
与此同时，如果品牌的附加值低，那么也无法拉动供应链。如果链主企业的市场溢价不足，那么供应链就不得不跟着低价运行。没有规模效应也没有利润支撑的链主企业，往往难以带动供应链落地。日韩制造企业在海外的竞争力，部分源自品牌的溢价能力。如果产品整体价格较高，就可以使人力和原材料的成本占比并不那么显著。
无论哪个企业，都需要重点思考供应链能力的构成，从“有海外业务的企业”走向“有供应链能力的企业”。这种转变，并非只靠切换外部供应商就能够实现。当外部上下游形成陌生的连接时，企业内部的组织形态也在发生翻天覆地的变化。这一次，它以管理者的风貌、斗志和专业性而展现出来。
20年前，当跨国公司大规模进入中国的时候，制造能力和管理理念的种子在各个工厂中落地，而大批外国管理者就是这些种子的携带者和幼苗的培育者。外企管理者在实践中带动了大批训练有素的本土管理者。这也使得这些跨国公司快速地融入中国经济发展轨道之中。人才在各类企业之间流动，外资企业的管理层也逐渐扩散到民营企业。他们与本土企业成长的管理者一起，形成了中国制造业管理者的中坚力量。
现在大批中国企业的出海，正是中国管理者带着种子出发的时刻。而面对管理水平完全不同的发展中国家和发达国家，中国企业决策者也要做出不同的选择。如何选择海外管理者，往往是决定企业国际化成败的关键环节。
与已经习惯在全球化征战的跨国公司不同，很多企业或许是首次出海，这更依赖于外派管理者的个人能力。同样一个企业，派出不同的管理者会产生不同的结果。实际上，企业在海外公司的负责人往往带有强烈的个人属性。他们并非一定要将企业文化完全复制到当地，实际上很多时候这条路也基本走不通。海外派出人的能力和精神面貌，有时候比企业文化基因还重要。
如果说企业文化具有水的特征，那么不同的国家就像不同的容器，让文化呈现出不同的形状。出海不能总是依赖从国内派出团队，也不能简单地建立起一种总部跟分公司的管理关系。如何建立一种液态组织，在全球不同地理空间流动，这是企业组织进化的关键命题。
然而在企业本地化的过程中，如何对待“外派人员”的职责、生活与家庭，是一个很容易被忽视的命题。企业的出海，本质上是一个个鲜活的人在出海。而他们背后，是一个个充满欢声笑语的家庭。如果不能解决家庭的后顾之忧，那将是企业国际化的一个巨大伤口。
03
新型服务组织
企业全球化不仅是企业的事情，也是行业能力的全球化。其中，行业组织的缺位，是中国工业体系最需要补的短板之一。在整个商业体系中，服务类组织的能力不足，很容易成为企业出海的软肋。
中国企业出海，生产服务体系往往严重不配套。与行政运营相关的服务，比如工程队、电信业务、家居装修已经非常便利。但是与金融相关的服务，企业往往只能得到最简单的业务支持。这也跟在当地的中资银行人员普遍不足有关。在越南的胡志明市，编制最多的银行也就100人。中资银行只能以收揽中资公司的员工存储业务为主，很少能够提供面向本地消费者的信贷业务。这使得银行无法有效地帮助中国企业开拓消费者市场。
知识服务则更加苍白，商会组织的服务能力基本是空白的。每个企业疲于应付税务、海关、法律、用工等各种风险，对于本地的商机分析难以展开。很多企业在海外磕磕绊绊，并非因为战略无能，而往往是战术无知。大部分企业对当地的程序审批、税收、税率、加速流程等并不清楚。本来是常识性的知识，却变成了让企业非常头疼的“陷阱”和“大坑”。
美国、欧洲、日本在中国的商会起到了两种主要作用。一方面为中小企业的经营保驾护航，消除文化冲击。另一方面作为本国企业的代表，跟当地政府进行高级别的对话，施加巨大的影响。这看上去是一种民间的商业组织，却起到了“一轨半”的作用:连接企业轨道和政府轨道。这种“一轨半”组织，是本国企业商业利益的保护者和代言人。
这些提升海外企业竞争力的民间组织，目前尚无法被中国全面掌握。中国企业出海，尚无法得到来自企业之外的深度帮助。“一人踩坑进，千人踩坑忙”的现象依然非常普遍。商会本来就是要成为“大坑守望者”，但中国商会组织还处于萌芽的成长阶段。这使得中国的海外兵团只有兵将没有团，各个出海企业都在独自打拼。提高商会和知识服务公司的能力并非一蹴而就，然而，从长远来看，中国的行业组织机构或者商会，需要起到有价值的协同和共生作用。
到海外开辟基业，并非只是一个个工厂的剪切和粘贴。除了工厂经营者的勇气与智慧之外，行业组织也需要发力，建立企业的集体学习能力和共同发声意愿。企业的全球化离不开民间组织服务平台的护航，这是一种国家能力的建立，自然也需要国家支撑。得到德国政府全力支持的德国海外商会联盟(AHK)，给人们留下了深刻的印象。中国企业在涌向出海口之际，需要尽快建立成熟的行业组织能力。企业全球化也意味着全新组织的同步形成。这是一个再次生长出新骨骼的过程。
罗伯逊早在1930年就在《工业管理》一书中提出，“商业组织就是有意识的权力之岛在无意识的交易之海上”。这句话成为企业组织间划分界限的启蒙。现在，中国企业也需要集体思考组织间的“岛海之合”。这可能是中国企业大出海在未来10年最重要的课题之一。
《大出海：中国制造全球出征的关口和突破》
作者：林雪萍
出版日期：2025年1月
出版社：中信出版集团
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