研发项目特点与关注点
项目作为帮助人们实现某种期望变化的一次性活动，有多种不同类型，尽管在理论上我们构建了项目管理知识体系，逐渐完善了项目管理方法论，但在实践上我们还是要不断探索项目管理最佳实践，就是因为每个项目都有其特殊性，一些行业也有特定的管理要求。
研发项目最主要特点是创新性要求高、风险大、管理上可借鉴少，如何带领团队攻坚克难，如何设定目标与项目阶段，如何发现与整合资源，都有很大的考验。
面对研发项目的设计选项、产品细节、项目进程等等问题，要做出决策，解决冲突，取得共识，面临诸多挑战，关键做法或应重点考虑“共同愿景”和“技术向量同向”。
关于共同愿景
研发项目团队，应该参照学习型组织构建，使每个人充满学习热情和能力，相互激发，促使团队不断产生创新火花，这里具体的参考可能应包括彼得·圣吉的《第五项修炼》。
彼得·圣吉认为，高效的组织将大部分精力都集中在实现共同的愿景上，他倡导的学习型组织五项修炼包括系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习。
在这个“卷”的时代，人们要越来越辛苦地工作，或许就是在弥补流行管理体系与机制所带来的重要弊端——“否定了整体性，通过鼓励个体竞争而导致团队趋于平庸”，这样人们在一起共同工作处于最佳状态时所特有的精神和集体智慧，就会严重的缺失。因此，要充分认识和理解团队共同愿景的精神实质是“意向共通性”。
构建共同愿景，是一个终点视图，属于静态，是三维的，与项目管理的目标导向相吻合，项目具有多目标属性，一般用三维空间形式表达，共同愿景也类似于远方的灯塔，指引着研发团队始终要朝向一个明确的方向。
关于技术向量同向
研发项目在设定了阶段和目标后，一个重要的问题便是关键技术攻关，以便将大部分精力都集中在实现共同的愿景上。
全球知名的软件工程领导者威尔·拉森说：如果你在一张网格上把每一个技术决策都画成一个向量，那么这些向量越是指向同一个方向，随着时间的推移，你越有可能完成任务。
让技术向量同向，是研发项目的一项关键管理活动，这里的技术向量是一个过程参数，实现过程具有动态性，技术向量同向则是一个带有时间维度的四维表达，属于一种管理过程，也是一种管理目标要求。
如何让技术向量同向，威尔·拉森给出了6种参考方法，大体思路包括：
M1：直接给予反馈。团队沟通应基于流程，当遇到计划外事务时，要避免改变流程而要直接给予反馈，倡导面对面沟通，避免技术状态理解产生偏差。
M2：项目技术规范要与组织战略、愿景有效衔接，构建研发体系框架需要合适的理念支撑。
M3：善用方法和规范的设计工具来创建工作流程，包括具有清晰愿景的技术文档，让工作流程、工具方法更好地形成团队一致认可的工作习惯。
M4：强化新团队成员的入职培训。当新员工加入团队，就应该给他指明正确的方向，以利于新员工的目标与团队保持一致。
M5：借鉴“康威定律”，一个组织开发的软件反映了该组织的结构。通过建立和完善合适的组织结构，实施有效的研发质量保证。
M6：利用架构审查、投资策略和新工具的结构化流程来规划技术革新。大多数不一致的情况产生的原因是对背景缺乏了解，而这便是将背景因素纳入决策杠杆点的原因所在。
行业实践与问题探索
我国航天项目管理实践中，提出了一些独特的做法，诸如两大流程（技术流程和计划流程）衔接与融合、抓“短线”、基线“动态管理”、质量问题“双五归零”、产品保证等等，极大地保障了型号研制任务的顺利实施。
在这个过程中，不只是方法的应用，更有使命担当和家国情怀在里面，因此也形成了很好的项目管理文化。而文化的培育和发展，一定伴随着组织变革，这其中就应涉及共同愿景的创建与维护。
让项目团队的技术向量同向，既需要长时间的努力，也需要团队成员的默契。
“共同愿景”和“技术向量同向”，应该是研发项目团队同时拥有的一项重要的领导力指标，两者相互促进、相互成就。让这两个重要关注点更好地促进研发项目管理实践。
