工作需要汇报
项目管理成功的一个准则是让主要相关方满意，项目经理要使自己的管理过程和项目交付，让相关方认可与欣赏，会面临诸多挑战，因此需要做好沟通和相关方管理，并能给关键相关方有及时有效的项目情况汇报。
如何有效汇报工作，或许很难说得清楚，特别是具体实践中会面临不同情境，即使做得很好的人也觉得很难说得清楚自己是如何做到的，这或许就是一门艺术，绝对需要时间沉淀和经验积累，更重要的是要有悟性。当然无法复制的个人魅力、机智和专业知识的深度也至关重要。
汇报技巧与规则
按照软件工程领导者威尔·拉森的说法，向高层领导汇报是一种可以学习的技能，并且他给出了11个技巧：
1.采用公司特有的沟通方式。每个公司都有不同的沟通方式和模式。成功的汇报者也许不能告诉你他们是如何成功的，但如果你对他们的做法进行观察并记录，就会发现一些共性的模式。
2.先给出结论。在书面交流中，人们常常习惯略读，直到感到无聊时停下来。要适应这种行为，就要从重要的事情开始讲起，而不是逐步铺垫。
3.阐述主题的重要性。通常情况下，你对汇报的领域非常熟悉，工作的重要性对你来说显而易见。但对那些不经常涉足该领域的人来说，这一点就不那么明显了。因此，你应该先解释为什么你的工作对公司很重要。
4.讲故事。阐述主题的另一个方式是讲述一个故事。描述事物的现状、你如何达成现状以及你努力的方向，应该用这样的一两句话讲述：“去年，由于担心我们的可拓展性，我们在结束与几个重要客户的合作关系时遇到了困难。我们发现数据库制约了可拓展性，从那时起，我们的重点就转移到支持水平拓展的新分库模型上了。这一切进展顺利，我们预计将在第三季度完成这部分工作。”
5.做好偏离主题的准备。许多会议论坛允许你按照计划进行汇报．但在高层领导面前做汇报时，情况则不可预测。因此，你既需要做好准备对汇报进行主导，也要准备好应对讨论因一系列意想不到的提问而偏离主题的情况。
6.直接回答。高层领导往往对众多广泛的领域负有间接责任，并且经常深入各个领域去挖掘问题。“深入挖掘”的经验会让他们对有意回避的回答保持警惕，你肯定不想被逮个正着。与其隐藏问题，不如趁这个机会说明你将如何解决它们。
7.深入数据。你应该对你的数据有足够深入的了解，你可以用它来回答意想不到的问题。这意味着你要花时间研究数据，最常见的方法是进行彻底的目标设定练习。
8.从原则中得出行动。你的目标之一是提供一个你如何看待这个话题的心智模式，让与会者了解你是如何做出决策的。展示你已经深入数据是其中一方面，另一个方面是阐明你用来做决策的指导原则。
9.讨论细节。一些高管通过深入细节来测试汇报者，试图捕捉汇报者不喜欢谈论的领域。你应该熟悉细节，例如项目状态，但我认为通常在太过深入谈论细节时最好重新为讨论内容设置框架。试着提出数据或原则，这往往是更有用的对话。
10.多准备，少练习。如果你要向整个公司做汇报，花时间练习是值得的。但向领导层做汇报往往很快就会开始兜圈子，所以练习并没有多大作用。练习到你觉得舒服自如为止，倒不如好好准备，深入研究数据、细节和原则。因此，如果你对自己负责的领域很了解，并且花时间熟悉了这种形式，久而久之，你就会发现自己不需要为这些特定的内容做太多准备。你是否能够在没有充分准备的情况下有效地做汇报，将成为你是否充分了解自己职责范围的标志。
11.提出明确的要求。如果你没有带着明确的目标与领导一起参加会议，那么你的会议要么毫无收效，要么进展不佳。因此，要在会议开始的时候明确设定你的目标！
好的汇报流程实践
以上这11点很重要，但要记住似乎也有点多，一个好的做法是阅读并领会，然后思考自己的项目范围、管理职责，参考专家的建议，摸索自己的做法，简化为一个特定的流程和大致的模板。
向高层领导做汇报的方法绝对不止一种，如果能有个模板就可以尝试去用一下，比如可以参考威尔·拉森向高层领导做汇报采用的基本流程。
（1）将主题与商业价值联系起来。用一两句话来回答“为什么要有人关心”这个问题。
（2）采用历史叙事法。用2~4句话来帮助人们了解事情是如何发展的、我们是如何走到这一步的，以及下一步计划是什么。
（3）明确询问。你想从听众那里得到什么？用一两句话描述。
（4）数据驱动的诊断。按照战略诊断阶段的思路，此处主要通过数据来解释当前的限制和背景。尽量多提供原始数据，让人们能够跟得上你分析的节奏。如果你只负责分析，那么可能会让人们觉得你在强迫人们相信，而有所隐瞒。这部分内容应该用几个段落或最多一页的内容来呈现。
（5）决策原则。解释你做出判断所应用的原则，阐明你用来做决策的心智模式。
（6）下一步是什么，何时完成。将你的原则应用于诊断，以生成接下来的步骤。对于与会者来说，你如何根据原则和数据推演出行动，这个过程应该是清晰明了的。如果不是，那么你要么调整原则，要么调整行动。
（7）回到明确的请求上。最后一步是回到明确的请求上，确保你能得到需要的信息或指导。
下图是威尔·拉森展示自己汇报过程中的预期情况和具体的管理实践经历。
希望项目经理们可以尝试这种汇报模式，以此为标准或能为自己的关键相关方管理带来帮助，让自己的重要汇报更顺利。当然前面专家给到的那些规则，比如采用公司特有的沟通方式等，还都是非常重要的。
