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如何让一只大象跳舞
IBM传奇首席执行官郭士纳曾写过一本全球畅销书叫做《谁说大象不会跳舞》，从这个书名你就可以想象得到，大企业形如大象，学会跳舞是多么的不容易。对于腾讯而言，它从初创时期仅有得5个人发展到至今超过6万人，俨然已是一头巨象。
面对一支如此庞大并且涉及多条业务线的员工队伍，怎样才能避免“大公司病”，来保障公司的运营效率和节奏呢？
作为现在依然优雅起舞的“大象”——腾讯，它的人力资源管理中心在长期实践中得出的答案是：采用国际盛行的HR三支柱。
COE的角色是领域专家，类似于HR领域的技术专家，他们借助在本领域精深的专业知识和熟练的实践技能，帮助HR建立专业技能，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，同时负责设计业务导向，创新业务流程、方案、政策等，为HRBP提供技术支持。
腾讯最早成立的HR支柱就是COE。在组织架构上，腾讯的COE由人力资源各职能部门构成，包括人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部，每个部门下又设置了一系列分支子部门。
COE支柱中的所有部门都借助在各自相应领域精深的专业知识，在设计HR业务导向，创新HR政策、流程和方案，以及为HRBP提供适合业务的定制化人力资源解决方案上起着重要作用。
可以说，COE肩负着人力资源各个职能的政策制定、专业研究等任务，某种意义上在HR体系中起到了战略引擎的作用。
腾讯HRBP主要从业务层面出发，致力于打造强有力的雇主品牌，吸引优秀人才加入腾讯。同时，针对业务产品的招聘需求，以定制化的解决方案引入人才助力业务快跑。HRBP还会根据市场行情定期进行人才更新。
在腾讯HRBP内部，通过细化分工，又可以分为三个模块：
腾讯HRBP内部分工的三个模块互相协作，与COE和SDC妥善对接，高效地处理HR中心的工作。实际上，HRBP通过驱动业务部门采用FT（Feature Team，特性团队）模式，使得每个小团队的成员都充满了创客精神，敢于主动去尝试技术和应用创新，在一定程度上也规避了“大企业病”。
人力资源共享服务中心（SSC）是指企业将各业务单元的所有与人力资源管理有关的行政事务性工作集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。
在引入包括SSC在内的HR三支柱后，考虑到在移动互联网时代，员工个性化需求日益突出，以及业务需求对HR工作的效率和程度提出更高的要求，于是，腾讯将SSC升级成为产品化、体系化、信息化的共享交付平台（SDC）。
不同于以往SSC注重运营服务工作，腾讯SDC还包括了HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心，以及四个区域人力资源中心。另外，与大部分公司自上而下的管理理念和管理模式不同，腾讯SDC源自基层用户的需求，属于自下而上地对用户需求的采集、甄别和实现。
腾讯SDC的发展主要经历了三个阶段：
对于绝大多数公司来说，照搬腾讯人力资源体系显然是行不通的。但是，管理方式和逻辑背后是相通的，学习大企业的成功之处，必然对于我们有一定的启示，站在巨人的肩膀上，我们能看的更高更远！
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