对审计部门如何考核？审计部门的绩效如何体现？审计部门的绩效应由谁来考核？等等，这些问题不仅对负责考核的部门和审计部门上级领导是个难题，对审计部门来说也很难拿出一个被双方认可的考核方案。
有的组织，审计和监察是在一起的，叫审计监察部或监察审计部，其中衡量工作成绩的一项重要指标就是对被审计单位的罚款金额。如果罚款金额高于目标值，就是完成了重要计划指标。目标值怎么测算呢？有的审计监察部是参考部门每年运营成本的金额。审计部门运营成本包括审计人员的人力成本、差旅成本、办公成本等。
前些年，平衡记分卡非常流行，很多组织用来作为绩效考核的工具。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习成长四个角度，将组织的战略细化或量化为可操作的衡量指标，设定目标值，开展绩效考核的工具或管理体系。我们看下图，这个就是某集团的对审计部门用平衡记分卡进行考核的表格：
我们具体来看评价维度，见下图：
财务维度有两个：差错防弊和费用控制。差错防弊在表中指的是审计查实错弊金额。费用控制是指费用预算控制水平。
客户维度有一个：高质量完成审计工作。表中的内容是指审计报告质量。
内部运营有三个：完成年度审计计划、内部审计管理规范化、外部审计管理规范化。
学习成长有两个：加强绩效管理、加强团队建设。绩效管理是指由第三方评价的绩效管理达标率。加强团队建设又包括两个指标：员工敬业度、专业素质提升。
一、平衡记分卡的优点
平衡记分卡的优点是可以从外部和内部两个方面对审计工作进行评价。财务和客户都主要是外部因素。运营和学习成长都主要是内部因素。平衡记分卡的四个维度基本上能够抓住审计工作的主要核心目标。我们可以对上面示例的平衡记分卡进一步优化：
1.财务。财务可以指审计工作为组织创造的可以量化的价值。除了查出的错弊金额，还可以增加审计项目为组织挽回了可以量化的资产金额、可以为组织节省的资源金额，等等。包括审计监察部门对下属被审计单位的罚款。
2.客户。审计部门的客户都有谁？决策层、管理层、经营层、股东、监管部门、等等。上例中把审计报告质量作为客户维度的评价指标，也有道理，因为客户基本上都是通过审计报告了解审计结果的。但是审计报告不是审计部门的唯一产品，在审计部门有监督和服务咨询职能的情况下，专题研究报告、计划外重要事项报告、分析宣导材料等等也是审计产品形态。随着审计部门服务咨询职能的增加，审计产品也将更加丰富。
3.运营。年度审计计划完成情况、内外部审计管理规范化可以作为审计部门绩效评估的重要指标，尤其是审计计划完成情况。此外，随着科技强审理念的提出，更重要的是审计工作对信息化应用的迫切需要，审计部门信息化应用水平的提升也可以作为运营考核维度的之一。
4.学习成长。对人的评价比对事情的评价要难。例子中的员工敬业度和专业素质提升就较难量化。当然，也会有一些量化指标，虽然不一定全面和完全合理，但是可以不断地优化和调整，例如审计人员获得培训的课时、获得证书的人员比例、培训课件的完成数量、参加审计项目的出差时长等等。不同的审计部门，总会有适合自己的学习成长目标，也会有具体的、迫切的学习成长需求。
二、平衡记分卡的不足
平衡计分卡主要强调了绩效管理与组织战略的密切联系，财务评价和非财务评价并重。
1.如何在众多的指标与工作重点寻找平衡。在实际操作中，如果按照平衡计分卡的设计原理，审计部门在实际操作中应该设计更多、更全面的指标才能反映整个审计部门的绩效，而指标设计越多，越难以突出审计部门的工作重点，即使可以通过权重来调节。
2.如何在发现问题和防范风险之间寻找平衡。在财务维度上，如果强调一些可以用金额衡量的指标，审计人员可能会偏离审计促进组织效率和风控水平提升的初衷，而是希望发现更大的问题，对帮助被审计单位完善管理的积极性就没那么高。如果过分强调发现问题，那么审计人员可能把更多的精力放在事后审计，而不会在事前、事中进行风险的预警。
3.如何在发展和解决问题之间寻找平衡。平衡记分卡是为了促进绩效管理紧密围绕组织的战略来开展，由于审计的监督职能和独立性，平衡记分卡如何既能体现组织战略又能体现审计职能是一个问题。组织的战略肯定是追求发展的，发展中就会存在各种各样的问题，审计部门发现了问题就能促进组织战略实现吗？审计部门如何帮助组织解决问题，这是一个难题，也是一个课题。
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