无论是个人、团队还是组织，都有成长的需要，都想变得更优秀。要想从优秀到卓越，要想在成长中不断地获得成就，需要遵循一些基本的方法。在我们制定计划或者复盘时，可以分别从定位、定义、定向三个方面去思考。
从定位到定义再到定向，可以从这三个阶段分别思考我们如何把事情做好，如何把自己做好，如何让自己更好。
一、个人篇
组织中，有人进步得快一些，有人进步得慢一些，有人在一段时间之后就原地踏步。尽管，个人的发展离不开机遇、机会，但是有方法论的个人努力会你不断地超越自己。定位-定义-定向，就是个人努力中可以参考的思考模式。
（一）定位
每个人在组织中有岗位、有职责、有权利还有义务，这些都是组织给个人设定的。但是，实际上，同样的岗位，不同的人表现总是不同的，其中很大的原因是因为他们给自己的定位不同。定位决定了一个人的格局、视野和看问题的角度。例如，一个会计可以把自己当作一个普通记账员，也可以作为一个组织财务管理的参与者。
定位有时候看起来有些虚无，并不能对我们生活工作有直接的帮助。但是，定位在于你用望远镜、放大镜还是显微镜来看外界的事物。
（二）定义
不同的定位，就会对同样的事物有不同的定义。三个石匠的故事，很多人都应该听说过。这个故事就是因为三个石匠对自己的定位不同，而对同样敲石头的工作有不同的定义，而因为定义不同，最后他们的发展结果也不同。
如果一个员工把自己定位成团队建设的参与者或者组织发展的推动者，他接受工作任务时，就不是单独为了完成这个任务，他就会考虑这个任务对团队的绩效或组织的发展发挥什么样的作用。
定义很重要，问题定义对了，也就找到解决问题的方向。
（三）定向
从定位到定义，再到定向，方向对了，就不怕遇到暂时的困难和挫折，甚至走一些弯路也没关系。人生总是波浪式前进，螺旋式上升。
选好了方向，就去选方法工具，总有一款适合你。
人生很短，忙忙碌碌，很快就过去了。在短暂的生命中，有时候在我们前进一段时间后，就不知道该往哪里去，有时候我们会来回切换我们的方向，我们很多时候不知道我们想要什么。
二、团队篇
一个团队是否有战斗力和凝聚力，团队中的成员是否有能动力和创造力，可以用定位、定义、定向三个方面来考量。
（一）定位
团队在组织中，有组织给它的名义上职责，很多是白纸黑字写在文件中。但是，组织不一定会给一个团队明确的定位，往往是组织的分管领导按自己的理解，给某个团队某种定位。分管领导换了，给这个团队的定位也会有所变化。
现实中，团队往往以完成各种任务为目标，整天忙得不亦乐乎，却不舍得留下点时间思考下团队在组织中的定位是什么。
只是把自己定位成完成组织下达各项任务的团队，会把绝大多数精力放在具体的工作上，追求所谓的完美，追求所谓的时效，追求所谓的质量，而不去想做了这些工作，能给组织带来什么价值。
（二）定义
如果团队把自己当成完成各项工作任务的人的组合，就会把完成各项任务的所谓质量定义为个人的绩效。
当完成任务遇到问题时，没有自我定位的团队，就会喊出各种口号，加班加点去解决问题，而不是思考问题到底是不是问题，到底是什么样的问题。
如果某个团队就是把自己定位成组织中的“一把锤子”，那么这个团队见到一枚钉子，就想把钉子锤到某个地方，而不是去想为组织能解决什么样的问题，组织到底需要这个团队来发挥什么样的作用。
（三）定向
如果一个团队只是把自己定位成组织中各个职能模块中的组成部门，那就是以完成自己职能模块中的工作为目标，经常以所谓的“专业”眼光考虑问题，以“专业”角度来处理问题，而没有全局性的思维。
没有定位的团队，就可能孤立地定义目标和任务，就可能把实现领导的要求定义为工作目标，工作思路也就成了如何让工作结果让领导满意。要知道，领导一定不是所有领域的专家，领导对某些问题的认识未必深刻。
没有思路的团队，或者找不到思路的团队，或者不想去找思路的团队，或者不能适时调整思路的团队，往往先是没有自己的准确定位，然后就是看不透事物的本质。
三、组织篇
每一个组织的领导者都要抽出一定时间，去考虑组织的定位，去定义组织面临的形势，去为组织制定方向。
（一）定位
组织在社会上的定位不仅决定了如何制定自己的发展战略，也决定了如何给各项业务赋能。
一是，组织的定位是有自身的实力决定的，例如，一个只有十几个人劳动密集型企业是无法发挥引领行业的作用的。二是，组织能够结合自身条件，主动地选择自己在市场上的地位。例如，同样规模的两家投资公司，一家可以定位于战略投资，另一家可以定位于财务投资；再例如，同样规模的两家互联网公司，一家定位于数据服务公司，另一家定位于娱乐服务公司。三是，组织的主管部门可以给组织赋予某种社会定位，例如定位于科研型企业或者定位于主要服务于民生的企业。
定位有时候类似于组织的愿景，既可能是现在时也可能是未来时。
（二）定义
组织有了自己的定位，就会定义不同阶段的目标：中长期目标和短期目标，市场目标和经营目标，业务目标和财务目标等。
组织有了自己的定位，就会定义不同的业务行为：哪些业务行为是了获取业务收入，哪些业务是为了获取业务毛利，哪些业务是为了开拓市场，哪些也是是为了完成上级下达的任务。
（三）定向
有的组织，之所以不能保持战略定力，战略方向会发生变换，并不是只是市场的因素，更多的因素是因为管理层或者决策层的变化，而对组织的定位有不同的认识，从而对组织发展也有不同的定义。
定位有了，定义准了，组织就能按照既定的战略方向不断前进，从而离最初的愿景越来越近。
