不懂业务的项目管理者和PMO是不合格的！
项目管理的出路在哪里？都在谈项目集，项目组合，但是有多少人真的深入了解？
如何才能在公司内快速发展，做出价值？
咱们邀请PMO和项目管理界非常非常牛叉的马克·佩里最新著作《业务驱动的项目组合管理》译者柴文蔚老师在咱们【前沿圆桌】给大家带来干货分享业务驱动的项目组合管理应该如何做？
文末给大家整理了分享的精华。
Ps：#视频回看：PMO前沿视频号 或者 B站搜“PMO前沿”
分享精华整理
（一）项目组合管理介绍
概念与重要性
项目组合管理从战略出发，是连接战略与项目集、项目落地的重要桥梁。组织为实现愿景和战略目标，要对承载战略的业务进行识别、分类整合、选择排序、决策资源投入，并定期评估、优化平衡。它是承上启下的关键环节，不是单纯的执行，而是要先确保做正确的事。
项目组合管理自带敏捷理念，要避免将项目管理简单分为传统和敏捷对立的情况，它需要不断闭环修正。
与系统工程和组织的关系
系统工程和项目管理息息相关，项目管理国际标准中的执行战略流程涵盖项目、项目集和项目组合。公司组织顶层分析后产生业务需求和商业论证，项目组合管理执行后的成果为公司、客户和市场带来价值。
在组织层面，项目组合管理对接战略，要保证组织各层级有效协同，避免战略执行中的偏差，从任务层面、项目层面到战略层面，每个层级都有其重点和挑战，执行过程中的变化不可忽视，项目管理工作者值得被肯定和鼓励。
提出背景
项目组合管理不是凭空出现，知识发展有其传承过程。其发展与组织的成熟度相关，从非正式的单个项目开始，随着组织发展，经历有约束、有流程，到有部门分工，再到企业级整合的过程。当组织发展到需要 PMO 进行治理时，项目组合管理的需求更加凸显。PMO 要在系统层面发挥价值，让流程适应业务，而不是机械遵循流程。项目组合管理的产生是为了帮助组织围绕战略选择项目，提升核心能力，应对项目种类和复杂度增加带来的挑战。
以汽车行业为例，不同层次关注点不同，项目层面要做好交付，项目集层面要让收益最大化，项目组合层面要考虑如何让整个组合发挥最大价值，如车企车型规划中的资源分配、新技术搭载等问题。同时，组织在资源规划中要避免短视，平衡短期和长期项目，如霍尼韦尔的战略统一和麦肯锡三个地平线理论所阐述的资源分配策略，工程师创新也需要组织合理的项目管理支持，避免资源浪费在 “救火” 式工作上。
（二）项目组合管理的关键活动与知识体系
关键活动：理解、分类、排序、选择项目，做好商业分析和资源取舍，可与数字化转型、OKR 结合，定期审查（如 safe 体系中鼓励至少每月审查一次）。项目经理要向团队成员传达项目意义，与战略对接，帮助组织做正确、有价值的事。
知识体系：市面上有多种项目组合管理的知识体系，如 PMI 的 Portfolio PFM P 认证，英国体系包括 MOP、prince two、M OS、p3o 等，safe 体系中有精益的 portfolio management 等。不同体系有其特点，如英国体系把项目看成组织，其项目级相关内容对变革管理有指导意义。
（三）项目组合管理的价值
专业角度
经营角度：从行业发展看，项目组合管理与国家经济发展相关，当前经济波动下，车企等行业存在浪费问题，过去以乱制胜的模式已不可行，决策需更科学。项目产出评价应围绕成果，如韦伯望远镜和悉尼歌剧院虽超预算、超时，但给市场和客户带来价值，就是成功的项目。马克佩里围绕业务驱动阐述项目组合管理，强调实践应用高于理论知识、产品成功高于项目管理成功、有效性和价值高于方法论和工具等核心观点，还指出变革管理中要重视人，变革可能先变差再变好，需要有承受低谷的能力。
行业角度（以汽车行业为例）：汽车行业在研发等环节存在成本浪费问题，这是全球车企面临的问题。在项目组合管理中，要注重业务驱动，明确项目目标和价值，避免只看输出的传统项目管理思维。同时，在变革过程中要关注人的因素，激发员工参与变革的积极性。
项目是人类经济活动中创造新事物的载体，项目管理和职能管理构成公司基本管理运作。项目管理有经济学、心理学、统筹学三大理论基石，面临资源、时间、团队协作等约束，其成功评价标准包括产品成功、知识沉淀、流程提升和人员成长（即三个 P）。项目管理的价值在于创造竞争优势，当前项目管理价值被低估，领导可能不清楚项目管理意义，马克佩里的书重点在讲项目组合管理中的风险，因为这是实践中的难点和挑战。
通过组织级项目管理相关图阐述，组织能力成长与战略执行和项目成功密切相关，战略执行面临财务、人力资源等层面的沟通挑战，而项目组合管理是执行战略的关键。战略起点是现状与期望的差距（业绩差距或机会差距），通过不断问 “为什么” 可发现项目组合管理的重要性与组织能力相关，选择项目组合管理改进可带来比传统改进更大的收益，体现了选择大于努力的观点。同时，现代项目管理倡导参与项目前期分析和决策，重塑项目生命周期。
（四）互动答疑环节
工期被压缩问题：项目经理遇到管理层不合理压缩工期的情况，可先按要求执行，但要做好风险管理、过程管理和结果预期管理。之后通过项目复盘，与领导沟通，共同分析问题。如有可能，与关键人物一起剖析问题，改变现状，如通过与客户沟通，明确需求，改进流程，让团队看到改进的可能性，最终实现项目的优化。
量化 PMO 价值问题：量化 PMO 价值需先明确 PMO 的定位，不同定位（如治理层面、指导流程层面、战略层面等）量化方法不同。对于可量化的部分，如降本增效项目可直接计算收益；对于难以量化的组织变革相关内容，可估算节省的时间、避免的扯皮等带来的价值，还可通过展示对战略目标的达成、流程改进、协同促进等方面的成果来体现价值，对于改变组织文化等无形价值，可从行为变化（如开会效率）等角度间接体现。
敏捷思维应用于传统项目问题：敏捷思维本质是一种心态，传统项目管理也可应用敏捷思维。敏捷没有固定范式，不要陷入对敏捷的刻板定义讨论。在传统项目中，可根据项目情况进行裁剪，对于创新项目，更要重视质量评审环节，同时要更快地获取反馈、交付价值，通过小循环迭代改进，如马斯克的公司以软件思维运作软硬件项目，不怕失败，快速迭代学习。
新项目经理成长建议：新项目经理可找榜样，明确工作意义，保持初生牛犊不怕虎的心态，勇于实践。因为技术发展快，专家也可能在新领域是新手，这是新人的优势。要多思考、多提问，培养成长型思维，积极面对问题，拥抱变化。对于领导的严厉指导，可视为成长机会。
初级 PM 制定战略流程相关考证问题：没有经验仅考证不能等同于有能力，考证只能获取知识，实践经验更重要。就像开车，会开车和开好车有区别，遇到问题时的应对能力才是关键。可以先实践，在实践中尝试，有了一定经验后再结合理论学习，这样能更好地提升能力。如果有条件，考证也是有益的，但不能单纯依赖考证来制定战略和建立流程。
战略 PM 是否是最高级 PMO 的问题：项目管理没有绝对的最高境界，像德鲁克这样的管理大师是一种很高的境界，他既有实践又有理论，自成一派。在有限的人生中，做好自己的 PMO 工作，平衡好生活和工作，为家庭和社会带来价值更重要，而不是追求一个固定的所谓最高级别的 PMO 概念。
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