第一，自觉主动地构建有序的代谢机制

企业是一个生命进化体，而进化始终伴随着异化。企业组织大多从一个人、几个人的“原子”状态开始，快速复制并无序扩张。随着企业组织规模化程度的不断加深，企业必须创建开放的学习机制和系统的动力机制，以增强企业扩张的有序性和可持续性。

但企业家必须时刻警惕，随着时间的演递，组织的异化几乎是一种常态，包括企业家的自我异化、管理者的异化、制度与流程的异化、变革机制的异化、普遍的道德异化。企业财富和个人财富的增长是组织异化的最大黑洞——企业家引领一群人通过节俭与奋斗创造了一个财富帝国，最后却往往让财富增长激发出超越理智的贪婪，滋长出普遍的懈怠和追求享乐，财富成了禁锢企业进一步发展的“铁笼”——工具异化成了目的本身。

因此，企业必须自觉主动地构建有序的代谢机制，以抵消无序发展带来的组织熵增，避免和延缓企业的衰落。

第二，“没有过去，我们就失去了身份”

史蒂芬·霍金（Stephen Hawking）说，“没有过去，我们就失去了身份”。过去、现在与未来是一种相互依赖、螺旋式演进的开放体，企业从简单复制到主动学习，到动力系统的形成，再到新陈代谢，是一种循环演进的过程。在企业走到高度规范的成熟阶段时，又必须“不忘初心”，呼唤和复制企业的初始精神——说到底是企业家精神：冒险的、进取的、扩张的、俭朴的精神，以及简洁的组织文化、简明的组织制度、简单的人际关系、简约的战略目标、简化的执行力。

第三，没有唯一的底层逻辑，却有多元逻辑

组织管理究竟有没有底层逻辑？也许有。什么是管理的底层逻辑？我们并没有完全掌握。即使认识清楚了管理的底层逻辑，我们能否真正掌握？另外，即使洞悉并掌握了管理世界的底层逻辑，我们就能真正管理好企业吗？在底层逻辑之外有没有非逻辑存在？非逻辑会在多大程度上与逻辑形成对抗与冲突？非逻辑的真相又是什么？非逻辑现象在管理活动中是主流还是支流，经常出现还是间歇性发作？我们究竟如何应对？

管理是关于变化的学问，也许没有唯一的底层逻辑，却有多元逻辑；没有终极真理，但有相对真理；没有完美战略，却必须有不完美战略。当从事商业活动的人追求唯一正确的绝对化逻辑、永恒真理、完美战略时，他就根本不可能成为企业家，企业家是文化与战略的“裱糊匠”，是完美主义的敌人，是相对主义者。在一定意义上，优秀的企业家既是“黑白人”，又是“灰度人”，既拥有一是一、二是二的黑白管理风格，又具备“捣糨糊”“打太极”的灰度管理思维。

第四，定律也许是对的，但现实是复杂的

单一的管理学定律都貌似非常有道理，但实际应用起来常常无效，甚至适得其反。我们必须以一组定律为基础，解释和把握管理活动中的各种现象。但即便如此，我们也仍然觉得，这些定律有很大局限性。这迫使每一位有使命感的企业家都需要审视自身和自身组织，从教条定律的樊笼中逃逸出来:定律也许是对的，但现实是复杂的，不断有各种偶然因素介入，导致组织经常发生意想不到的转折。

在偶然性面前，企业家没有任何金科玉律般的手册可供参考，企业的命运掌握在善于创新和勇于应变者的手里，这关键的钥匙就是悖论思维与悖论管理。没有绝对真理，只有相对正确，企业家要学会在否定之否定中进化，包括否定一些曾经正确的观念和做法——无论它来自所谓的“大师”还是自己。

第五，强大锐利的“矛”加坚固可靠的“盾”

任何一种经济管理学说之所以能够被接受，首先是因为其逻辑自洽，其次是其合理性成分，更重要的是它的可实践性、可验证性，以及对社会经济发展的直接或间接的促进作用。但每一种经济管理的理论也都有其局限性、极端性，它的所谓的“逻辑自洽”必然含有时空边界的约定和约束，一旦越过约定条件和约束条件，它会逻辑失洽，其合理性会走向谬误，在促进社会经济发展的同时，又会带来破坏。

因此，一个优质的经济组织或一个优良的企业组织，它的经济管理思想的源头绝不可能是单一的，而是多元汲取；它的价值观体系一定是悖论组合的，而不能够是一元诉求；它的方法论体系也必须是相互对冲的组合体，而不是一条直线；它的管理工具箱中既排列着各式各样的“组合矛”，也有成系列的“组合盾”，强大锐利的“矛”与坚固可靠的“盾”的一体化，才是构造卓越企业组织的基础所在、本质所在。

第六，管理学最具悖论色彩

一般而言，经济学无论何种学派，都普遍持有更为乐观主义的认知趋向，“市场派”认为只要遵从市场的自发与自由逻辑，经济就必然走向繁荣；“干预派”则坚信，只要“有为政府”对经济活动进行必要的设计与干预，就既能避免或延迟衰退，也能够有效推动经济复苏与繁荣。而社会学无论何种学派，则大多对人类历史、现实和未来以及人性持悲观看法。

管理学栖存于经济学与社会学之间，既充盈着自信与乐观，也内嵌着深刻的忧患与焦虑；既不能盲目乐观自信，也不能被忧患与焦虑所压迫。在所有的人文与社会科学研究体系中，也许管理学最具悖论色彩，充满了激情与理性、现实与理想、左与右、进与退的两极甚至多极冲突，合格的管理学研究者莫不是悖论思想者。同样，一流的实践者（企业家）也莫不是拥有悖论人格、悖论思维和悖论行为的悖论型组织家。

第七，永恒的熵，缓慢而坚定地解构着一切秩序与美好

时间之矢是组织管理背后最强大也最令人绝望的力量。“基业长青”是一种乌托邦幻念，是违背热力学第二定律的，违背人性演化逻辑与组织进化或腐化规律的。永恒的熵，无情支配着世间万物，缓慢而坚定地解构着一切秩序与一切美好。

时间之矢总是射向无序和混乱，组织的普遍特性是:混乱的形态远多于有序的形态。企业家的职分就是要力图在混乱中不断寻找和把握时间规律与进退秩序。什么是时间规律和进退秩序？要扩张到什么程度、在什么时间节点进行战略收缩？要收缩到什么程度、在什么时间节点重启战略扩张？归根结底，是怎么活着？怎么活得更健康？怎么才能晚死去？

第八，大企业病的六大典型症候

大企业病的典型症候突出表现在六个方面。

一是决策蛛网化：决策命令层、专家参谋层、信息传递层、监管层四位一体地结构成一个顶层蛛网，笼罩着整个组织体系；

二是组织结构复杂化：纵向层级过多与横向部门过宽，机构林立，职能交叉重叠；

三是组织官僚化：政治官僚与技术官僚批量滋长；

四是组织山头化：垂直山头与跨山头现象突出；

五是组织空转化：形式主义（比如仪式化盛行）、文牍主义（比如PPT满天飞）、本本主义［比如言必德鲁克语录、言必迈克尔·波特（Michael Porter）的“五力模型”等］；

六是组织教条化：流程导向而非客户导向，过程导向而非结果导向，规则导向而非目标导向。

第九，以客户为中心凝聚起组织强大的能量场

组织是一个能量场，指向外部、市场和客户，这种能量将转化为巨大的效率和效能，使得组织变得更强大和更健康；指向内部，会导致统一的能量场的撕裂，从而形成一个个小的能量场，山头林立，能量内耗，相互争夺有限的组织资源（激励资源、权力和职位资源、人力和资本投入等），使得组织内斗加剧，对外则降低和丧失战斗力与凝聚力。因此，“以客户为中心”“发展是硬道理”，这是任何企业健康生存之根本、之前提、之唯一方向。

第十，企业在遭遇外部不确定性危机时，往往面临两种选择

企业在遭遇外部不确定性危机时，往往面临两种选择:一是牺牲扩张性换取安全性；二是以扩张性换取安全性。但无论怎样，进攻始终是最好的防御。收缩是收紧拳头，而不是放弃进攻，这不仅仅是企业应对外部危机的最佳战略，也是避免和降低内部危机的应然战略。

第十一，三体合一，在共同使命、愿景、价值观下奋斗

企业是由投资者、企业家、管理者和全体员工共同组建的、建立在市场关系基础上的系统性产物，投资者以真金白银投入其中，他们因此成为以货币资本或实物资本作为质押品的食利风险家；企业家既以货币资本又以全部智力资本投入其中，他们因此成为以货币和智力（体力）作为双重质押品的经营型风险家；管理者与员工以其全部智力或体力资本投入其中，他们因此成为以智力或体力资本作为交换品的风险承担者。

这是一个建立在动态利益平衡之上的荣损共同体，如果任何一方回避或拒绝承担风险，任何一方损害另外两方或一方的利益所得，共同体就会走向撕裂和解体。

我们今天事实上处于一个被偏见所充斥的经济世界中，尤其在经济学或管理学研究中，从理论到工具层面，到处都流动着一种预设的视域，或者是对资本的偏见，或者是对企业家的偏见，或者是对劳动者的偏见。但华为的探索和实践证明，通过制度创新，这三种力量完全能够形成一种整体化的强大力量。资本的理性计算、企业家的自我成就欲望与自我约束精神、劳动者对自身利益的关注都可能会在一种新的理念和新型制度中找到自身的动机出口和动力源头，进而三体合一，在共同使命、共同愿景与共同价值观的指引下共同奋斗。

第十二，制度是可依赖的，人治是不可信赖的

为什么企业组织不能是自组织形态？这就如同企业家一样，他们为什么无法战胜自己？他们为什么无法战胜自己的非理性冲动、贪婪与妄念、一意孤行与骄狂自大？也如同组织中的许多成员，他们为什么因无法战胜自己的恐惧感而钻营、因无法战胜自己的惰怠而苟且、因无法战胜自己的私欲而背信？这些现实背后都有一种善恶二元的人性逻辑在驱动，而自组织形态则是建立在一元善的脆弱假设之上的。

人类组织史、制度史为什么能够结晶出诸如“制度是可依赖的，人治是不可信赖的”这样深邃的思想和自我批判、组织变革这样一些组织纠偏和修正的工具？原因正是基于对人性的二元性、复杂多变性的深刻认识。

第十三，企业家之命的四重堆叠

管理是企业文化、战略、组织、领导力、制度与流程等不同层次可信度的集合体，有的根本无法量化，有的相对可以量化，但没有什么是完全可以量化，完全确定的。整个管理活动在本质上是一个不断追求可量化、逼近确定性的过程。

管理也是一个企业家、企业文化、制度与流程相互依赖的三维迷宫，而且我们也永远无法对这个迷宫进行精确猜解。比如，企业家在其中的占比应该有多大？在有为而治和无为而治之间，企业家应该扮演前者还是后者？什么情形下无为而治应该多一些或者有为而治多一些？再比如，企业文化究竟包含哪些内容？哪些可以量化，哪些无法量化？企业文化与企业家究竟是什么关系？企业文化与制度和流程体系是什么关系？如何对企业文化进行管理？最后，我们需要构建怎样的制度与流程体系？制度与流程是否越完善越好？企业家在制度与流程的制定、应用过程中究竟应该扮演什么角色？当企业家意志与制度和流程冲突时，企业家真的应该百分之百臣服于后者吗？当制度与流程供给过量，并妨碍组织活力和压抑个体主动性与创造性时，该由谁评价和由谁发动对制度与流程的变革？当变革供给过量，妨碍组织秩序和扰动人心时，该由谁评价和由谁推动对变革进行否定之否定？企业文化在制度与流程变革中的作用是什么？制度与流程是固态的，文化是液态的，怎样将这二者构造成一个统一体？企业家在这个统一体中的位置是什么……

这一系列无解，决定了企业家之命：一是生命中不可承受之轻和“小车不倒尽管推”；二是理性主义者与不可救药的乐观主义；三是拿捏分寸与把握火候；四是在变革与保守之间来回换频道。

第十四，走出象牙塔的实验主义

管理学的模型化、数字化正在让其自身变成一个封闭且抽象的理论系统。当学者们盲目追求“确定性路径”时，理论便会走向自我禁锢，走向脱离复杂易变的人性基础，脱离企业管理情境中错综多变的不确定性现实。

管理学的特殊研究对象决定了它也许永远不可能成为一门内涵精准、外延清晰、结构稳定的科学。它只能是企业实践的诠释者、归纳者、抽象者，是经济学、哲学、社会学、历史学、心理学、军事学、数学与物理学等百科之庞杂集成。

如果说管理学是独立学科的话，那么它恐怕主要是一种经验主义学说。管理学必须走出抽象的理论沉思，走出象牙塔的“实验主义”，走进企业生动鲜活的现实世界，从不同企业的管理实践中探索能够穿越时代的内在机理、普遍机理。

第十五，从朴素直觉向理性思考靠近的进化

与企业史上那些被管理危机和追求效率所逼出来的企业思想家相似的是，华为总裁任正非是一位务实的而非书斋派的、现实主义的而非空中楼阁的、架构型的而非意识流的、经验型的而非概念型的企业哲学家，从表面看，他的管理思想并没有严密的逻辑体系和严谨的文字表达，但剥离开那些感性的、煽情的色彩，尤其是把他在不同时期关于同一问题、不同问题的讲话和文章、思想火花串接起来进行解析，你也许会发现他的这些貌似碎片化的观点中有其独特的内在逻辑性和强大而一贯的思想内核。

任正非的管理思想的形成是一个不断从朴素直觉向理性思考靠近的进化过程。2000年，他的内部讲话《华为的冬天》是他的思想从经验型走向系统理性的分水岭。2006年，他将熵定律引入华为的管理哲学与实践中，代表着他的企业管理思想的真正成熟。

第十六，“大写的人”已隆重登上舞台

100多年前，科学管理泰斗泰勒断言：“过去人是第一生产力，未来制度是第一生产力。”泰勒把制度对企业管理的作用与价值绝对化了。无论是泰勒，还是韦伯、斯隆，20世纪前后那些伟大的管理思想家和思想型的企业家，他们大多是“制度派”，齿轮、螺丝钉、流水线构成的大工业时代，支配着他们关于管理的思考。也许他们的动机并非如此，但在事实上，他们的管理思想的主体是将组织变成一架没有个性、人性缺失、集中控制、以效率为中心、散发着冰冷的铁锈气息的官僚主义机器。

21世纪前后以来的企业管理出现了两大巨变：一是信息技术革命使得传统管理的神秘性、封闭性、神圣性被瓦解了，管理在事实上变成了“透明体”或者“半透明体”；二是知识型劳动者大规模进入职场，他们是工业革命以来的250年、科学管理理论诞生的100年来，企业家和管理者们所遇到的从身心层面，从物质到精神面貌都完全不一样的管理对象，与传统的“企业人”“制度人”相比，经典的管理与被管理的概念已不完全适用于知识型劳动者这一“复杂劳动者”群体。

信息技术革命的加速演进和知识型劳动者群体大规模涌入企业，标志着泰勒的“制度是第一生产力”的观点将隐退到管理剧场的幕后，“大写的人”已隆重登上舞台，成为当下和未来企业发展的“第一生产力”。人是寄生于制度之上的“自由人”，任何制度都必须服务于人的自主精神和创造性能力的释放，服务于自由人前提下的社会化合作。

对知识型劳动者进行管理，从理论到实践的一系列的创新探索，是华为过往36年超常规发展的决定性因素，也是微软、苹果、谷歌、亚马逊等西方伟大科技企业快速崛起、超常规发展的根本因素。

第十七，进入智能管理、极简管理时代

企业管理与企业管理研究的未来断想：19世纪下半叶至21世纪初是规模化的时代。大规模的技术涌现，大规模的市场活动，大规模的劳动力流动，推动形成大规模、超大规模的企业组织，也从而催生出了一门新学科：企业管理学。

这是企业管理的至惑时代，也是企业管理学不断走向巅峰的时代。至少迄今为止，这一现象依然交错依赖和交织演进：企业规模越来越大，管理的复杂度越来越高，不确定性愈来愈多，企业家和企业的困惑与困境亦愈来愈严重，进而对管理学研究、管理咨询的期许亦愈来愈深。未来10年左右，也许依然是企业管理学虚幻的“黄金时代”。

然而，人类正在不可抵挡地跨入AI时代。AI在蛰伏了将近70年之后（从“人工智能之父”图灵开始），已经和正在以几何级的迭代演进速度，解构和颠覆建立在规模化基础上的企业管理，比如AI对人力的大规模替代，导致企业员工规模在可见的未来会急剧缩减，今天有千亿美元销售额的巨型公司是依赖10万甚至20万以上人数的直接人力资源支撑的，这种情况也许会在AI技术革命的某个临界点发生逆转，急剧或有序递减到一万人、几千人，甚至更少。也即是说，大公司、超大公司与人力资源规模在传统工业时代、前AI时代的正相关增长关系，将成为过去式。人力资源的恐龙时代将变成“化石恐龙时代”。

对企业管理而言，员工规模的大幅度下降，也必然使得管理的复杂性大幅度降低，无论是规模经营、大规模经营的企业，还是小规模经营的公司，都将无可避免地进入智能管理、极简管理时代。

贯穿本书始终的一个观念是：企业管理是规模化的产物，小公司必须奉行“极简管理”。规模化逼出了复杂管理，复杂管理化育出了泰勒、马斯洛、麦格雷戈、明茨伯格、戴明、德鲁克……那么，当大公司、小公司普遍步入极简管理的AI时代，企业管理研究将会遭遇什么？企业研究者的角色将如何定位？企业管理学作为一门尚未发育成熟的学科将会面临什么样的命运……

没有答案，即是答案。