方法一 培养好奇心

好奇心是人们填补已知与未知的空白的欲望。在《哈佛商业评论》对3000位雇员进行调查，发现仅有24%的人对自己的工作抱有好奇心，而另外70%的人认为，在工作中提出问题会制造更多麻烦。然而，好奇心对于团队与企业来说至关重要。

2004年，谷歌创始人表示：“我们鼓励员工在常规项目之外，拿出20% 的时间做他们认为最能使谷歌获益的事情。这项要求使员工更加富有创造性和创新力。谷歌的不少重大进步都是在这个过程中取得的。”

但对于大多数企业，留给员工的好奇心与创新空间并不大。KPI、组织架构、报酬薪水,种种原因使得员工的创新潜能无法激发。于是，两位作者为培养好奇心提供了实操指南。

1. 设立一个好奇心标准。我们都想知道自己和其他人的差别。黛安娜·汉密尔顿博士为此开发了一套好奇心指数。该指数的计算依据是对4项好奇心障碍的评估，它们分别是恐惧（fear）、假设（assumption）、技术（technology）及环境（environment），她将其简称为FATE（命运）。通过对着四个维度的评估，我们可以知道自己的好奇心指数，并确定限制我们好奇心的因素。

2. 追问问题与答案之间恰到好处的平衡是怎样的。所有行业部门和时期皆通用的、一成不变的平衡标准是不存在的。不过，企业的管理层可以规划出绩效和增长目标，再据此设计问题和答案。我们发现，一贯看重答案胜过问题的企业创新失败的可能性较大，尤其是在充斥着不确定性的时代。

3. 引入结构化的好奇心。一种有效的做法是制定团队规范，对于负责快速搭建创新原型的团队，尤其要采用这种做法。为了实现重大目标，企业需要就调整哪些激发和扼杀好奇心的因素达成一致。持续记录问题，但不要注明出处，在每周最后的会议上解决这些问题。

4. 制造惊喜、新奇以及像孩童般发问的愉悦感，让探索好奇心的过程充满乐趣。我们可以做一些打破常规的事情：促进整个生态系统（客户、供应商、技术合作伙伴）交流融合；安排一名董事会成员参与战略游戏工作坊；要求执行委员会成员在月度会议的第一个小时作为客户服务代表发言等等。利用惊喜激发好奇心。

5. 让自己沉浸在想法中，深度工作，减少分心，评估结果。无须等待好奇心政策在整个公司生效。当你开始投入下一个创新项目时，让自己沉浸在想法中。协调时间和资源，尽可能减少分心，深度投入工作。评估结果，考虑如何将你的实验推广到其他的团队。在一段时间的测试后，创建一个好奇心项目组合包。

方法二 在你的企业中运用蜻蜓眼思维

许多行业颠覆与技术变革都得益于来自外部的冲击。20世纪90年代，斯坦福商学院的MBA学生凯尔西·沃思和齐亚·奇什蒂，没有任何牙科背景，却创新了口腔正畸领域。齐亚发现透明保持器在佩戴不连续的情况下仍能移动牙齿，这启发他们设计了可定制、透明可摘戴的隐适美牙套。

他们联系了多位正畸医生，最终只有宾夕法尼亚大学牙科学院院长愿意与他们进行临床试验合作（其他医生拒绝与来自外部非专业人士的技术颠覆）。2001年，隐适美公司上市，估值10亿美元，如今市值超150亿美元，成为行业领导者。

在隐适美的研发过程中，大多数的专业牙科医生与教授都拒绝了来自两位MBA学生的新技术与新变革。他们不愿意像蜻蜓一样，打开复眼，用360°的视角认真评估这项技术的可行性，而是封锁视野，过分依赖单一的牙科知识与临床经验。

对于团队和企业来说，接受一个完全来自新领域的变革无疑是困难且冒险的。不过，遇到问题时思考以下几个问题，将帮助我们开启蜻蜓眼思维。

1. 思考在应对不确定性和复杂问题时可以采用的角度。

在面临最紧迫的企业挑战时，你是否会尝试不同的角度，努力扩大视野？

是否会审视客户旅程，并利用通过审视和分析得出的结论？

是否会采用攻方和守方的概念来评估竞争对手针对你企业行动所做出的反应？

你是否认为自己的公司属于科技公司？

2. 运用类比，但要仔细审视其适用性以及判断是否存在偏见。当首席执行官或其他高级管理人员说“这就是我在上一份工作中遇到的情况”时，企业需要具有开放式思维，鼓励团队成员识别类比中的相似点和不同点。不过，至关重要的是要避免类比陷阱。

3. 评估是否存在从不同角度看问题或扩大视野的障碍。解决问题时尝试不同的观察角度或扩大视野需要耗费时间和成本，但有时并没有立竿见影的效果。

对于需要从不同角度进行分析的难题，你是否进行过详细的规划？

OKR流程是否有助于企业从不同角度解决问题？

你的企业的激励机制是否会阻碍员工提出新角度？

4. 询问团队是否在外部锚定，是不是从生态图谱和变革理论入手解决问题的。企业是否将有关需求演变或竞争对手动态的主要不确定因素纳入了生态图谱？

具备领先水准的客户是否参与了企业的创新活动？

5. 绘制包含主要不确定性因素的复杂系统图表，探索是否存在从不同角度理解问题的路径。社会经济学为我们打开了了解其成因的大门，而贝叶斯网络等不同分析工具可以进一步推动了我们的研究。

6. 为实现全方位审视问题制定投资策略。亚马逊的AWS网络服务就是一个有趣的案例。2005年，云计算还只是一个想法，不能保证成功。安迪·贾西集结了57名员工实施了这项计划，规模相对较小，即使以失败告终，也不会给母公司带来致命打击。

在小范围内试点并逐步推进，这的确是一个不错的选择。2022年亚马逊市值达5000亿美元以上，超过了IBM、甲骨文和思爱普的总价值。

方法三 在你的企业中关注当下行为

马斯克的Space X自2002年成立以来，通过提高发射频率和技术创新，显著降低了太空探索成本。公司采用“起飞、测试、失败、解决”的快速迭代策略，实现了火箭组件的可重复使用，极大减少了发射成本。相较于NASA航天飞机计划每年平均4.5次的发射频率，Space X在2002年至2021年间年均发射5.3次。

2021年，Space X 在轨发射的火箭数量从上一年的26枚增至31枚，创下了纪录，其发射节奏也随之加快。2022年初，Space X 每月都会执行 3~5 次发射任务。这一频率的提升，使得每千克物质送入太空的成本从20世纪70年代的54550美元降至Space X的2720美元，降幅达95%。

图片来源：Digital Trends

通过Space X的成功经验，我们可以总结出以下几点经验：

1. 评估企业是否需要不断开展实验。

你是否要做出影响重大的决策？

你是否面临高度的不确定性？

或者你是否相信自己拥有足够的信息继续前进？

看一看自己在“不需要”到“很需要”不断开展实验的5档中处于哪一档。

2. 衡量你的实验频率等级。

为了减少不确定性，目前实验的频率如何？

完全不实验？做了一些实验，但是频率有限？不断地做实验？

你能识别出自己正在开展的实验吗？

3. 投资数字化和分析能力。

从数据收集、数据管理到机器学习，这一切均可以帮企业获得领先的专有见解。

与行业领导者相比，你的企业在数据分析能力方面处于领先、普通和落后水平中的哪一级？

是否拥有可以开展实验和分析结果的平台？

4. 像贝叶斯一样。

你的企业解决问题的方法是否基于假设？

你是如何收集证据的？

如果要进行实验，你要验证哪些假设？

这些假设是否已在实验前清晰地列出？

你们是否已讨论过各种可能性？

这些可能性是如何得出的？

你们是否根据新证据更新过关于可能性的讨论结果？

5. 明确阐述你的企业不做实验的原因。

阻碍你的企业做更多实验的因素是什么？

实验成本是否确实超过了收益？

是否有方法降低成本或消除障碍？

例如，是否可以用贝叶斯自适应实验替代成本高昂的随机对照实验？

你的企业不做实验，是不是因为资源不足？

还是因为企业文化总是促使员工迅速得出答案、找到解决方法？

又或者是因为害怕失败？

6. 解析流程。

要用好当下行为这一思维方法，你是否需要审视产品设计、开发、营销等关键流程？

这些流程是否过于“僵化”，所以不能快速提供答案，也无法提供省力的方法？

为了促成更多的实验，是否有流程需要进行全面的改革？

7. 考虑结果。

在你知道哪些实验最具信息价值的情况下，你是否采用了贝叶斯法则讨论如何应对不确定性？

你的实验频率是否会显著增加？

我们是否能从创建新数据和新分析的过程中获得重要的洞见？

方法四 在你的企业中运用集体智慧

如果企业将创新资金的20%用于开发利用集体智慧的解决方案会发生什么？或者，采取合作伙伴模式，效仿与大学以及勇于冒险、创新的生物技术公司合作进行药物研发的制药公司？随着企业外部的集体智慧被用于帮助我们解决最艰巨的难题，我们很可能会看到爆发式的创新高潮。

乐高邀请数百万用户设计新积木和工具包，开创了新产品开发的一种新模式。加拿大的一家黄金公司 Goldcorp 推出了关于去哪儿发现黄金的邀请提议，并开放了它的地质数据集，这可能会成为众包研发的另一种模式。

采用集体智慧的思维方法可以开创解决问题的新方式。如果企业各级主管可以践行这种思维方法，将对开创人们广泛采纳集体智慧的未来大有助益。以下是一些启动措施。

1. 阐明尚未解决的重大问题，如果将其解决，将对企业业绩或业务增长产生显著影响。创新始终是首席执行官和董事会的首要任务之一。尚未解决的问题很可能蕴含着高度的不确定性，而某些形式的集体智慧恰好适合应对不确定性。企业可以通过开设竞赛平台，或者开展类似开源软件开发的合作，来找寻是否存在众包专业知识的机会。

2. 描绘生态系统，识别创新方法。集体智慧的解决方案，常常源自企业身处的大生态系统。绘制生态图谱往往可以使新视角和新能力显现出来。

3. 处理影响集体智慧发挥作用的障碍。如果集体智慧在企业中没有发挥出潜在的作用，可能只是因为企业中存在一些障碍。这些障碍可能是，知识产权或许可证方面的制度缺陷，或者，缺乏形成集体智慧解决方案的资源。

4. 从社交层面推动创建集体智慧。团队建设和团队行为至关重要。在工作中，你的团队是否鼓励公开辩论、换位思考？团队成员是否多样化？团队是否要求资深员工最后发言，而不是首先发言？不要忘记，集体智慧的反面是，由从众心理和群体思维导致的“集体幻觉”。

方法五 在你的企业中运用不完美主义

优秀的企业通过小团队不断测试战略来解决问题。它们不断创新和尝试，避免被新竞争者超越。这些企业不依赖预测未来，而是通过实际行动来收集信息、提升能力、增加资源、降低风险，并巩固市场地位，同时避免冒险。这是一种追求实际效果而非完美主义的思维方式。

你可以先通过几个问题来看一看你的企业是否充分运用了不完美主义思维：

1. 我们的决策过程是否适合要解决的问题？我们是否仔细评估过问题的结构、赌注及赔率，以防止自己陷入风险规避和冒险主义的误区？我们有没有对收集信息、获得技能、增强能力的明智之举做出奖励？

我们是否将投资决策分为可逆决策与不可逆决策？不完美主义者会将小规模且可逆的资本投资决策交给一线决策者，将大规模且不可逆的投资决策留给首席执行官等高层人士。

2. 我们是否知道何时该坚持，何时该放手？为了反映商业环境的不确定性，讨论概率十分必要，要根据现实情况的变化更新先前的假设。一个企业如果需要确定性的条件才能行动，或者惩罚并未对企业造成威胁的错误，就不太可能在竞争中成为赢家。按兵不动可能是明智之举，但是与其他任何战略举措一样，不行动也会产生后果。

3. 我们的风险管理能力是否与不确定性的水平相符？持续高水平的不确定性要求企业有更高的风险管理能力，其涉及的范围会超出大多数企业熟悉的领域，或超出它们的舒适圈。聪明的企业会有一整套风险管理工具，通过期权、对冲及保险等措施来抵御风险，这些多为金融领域的常见操作。

4. 随着资金的大幅增加或减少，概率会如何变化？管理者在汇报预算时，对于这个问题的准备最少。即便在高度不确定的情况下，管理者依然会倾向于预测确定性。然而，如果能够估计增减资金对现金流现值的影响，首席执行官和首席财务官对结果的概率分布就会有更透彻的认识，从而做出更好的决策。对于重大资源重组产生的影响，如果不进行测试，而是一切如常地运营，将阻碍企业制定成功的战略。

5. 从事前剖析和事后分析中学习。企业在不确定性中成功解决问题的要点之一就是要在解决过程中不断学习。一些企业会在做重大决策时进行事前剖析。事前剖析是一种团队预测工作，每个成员都要设想可能出错并导致不良后果的各种情况。

同时，回溯预测练习也是重要的，即从成功的战略成果中进行倒推，识别应该提供特定支持的所有情况。随着不确定性的变化，事前剖析和回溯这两种方法，对于哪些策略可能成功，哪些策略可能失败，可以让我们获得不同的洞察。

方法六 在你的企业中运用展示和讲述

你是否会期待每年的苹果新品发布会和小米雷军年度演讲？他们的发布会不仅仅是产品介绍，更反映了消费者的共同需求和价值观。公司CEO们通过个人魅力和演讲技巧成为行业领袖。

要说服他人，就要了解他们重视的价值，并将其与解决方案相结合。在数据和工具丰富的今天，让人们采取行动变得更难。我们需要像戏剧导演一样，利用各种元素来讲述故事，这在解决问题时尤为重要。

1. 列出在你的企业中运用展示和讲述的各种方式和时机。

你最有可能列出的场合包括产品发布会、员工培训会以及战略讨论会。但是，并非只有大型活动才需要使用展示和讲述。在许多小型会议中，这种思维方法可以产生巨大的影响力，引发思想变革。 

2. 培养讲述能力。对于顶着“首席讲述官”头衔的人，我们不再感到惊讶。不过，多数企业在培养优秀的叙述技能方面仍然有待加强。面对乏味的事实和平淡的 PPT，持怀疑态度的听众早已厌倦不已，想要激发他们做出改变实属难事

3. 练习重新建构框架。当团队决策或商务合作走入死胡同时，我们需要用新的框架改变局面。

4. 利用出其不意的新鲜感。在激发思想变革方面，出其不意的新鲜感可以带来无穷的价值。在解决问题的过程中，使人们采取行动这一步，始终是我们在工作中面临的严峻考验。

在当今这个时代，尽管有更多可用的数据和可视化工具，但是促使人们采取行动却变得难上加难。运用展示和讲述的思维方法，化身为戏剧导演，利用道具、剧中人物和剧本，上演一部迷你剧。这是在高度不确定的情况下解决问题的最后一步，而如今，这一步对于完成我们的工作具有尤为重要的意义。

结  尾

在《六个方法，解决难题》中，罗伯特·麦克林和查尔斯·康恩为我们提供了一套应对不确定性和行业变革的决策工具。通过培养好奇心、多角度观察、关注行为、集体智慧、不完美主义和有效沟通，这些方法帮助企业在复杂环境中找到创新之路。

它们鼓励我们跳出传统思维，拥抱变化，勇于尝试，从而在竞争中保持领先。这本书是企业领导者和团队在面对挑战时的行动指南，引领我们跟随并引领行业浪潮。