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1992 年，时任香港联合交易所主席李业广向中国国务院和中国人 民银行递交了一份推动内地国企赴港上市的可行性报告。此事后来被称 作“李业广上书”。李先生希望能推动一批在内地经营的优质国企到联 合交易所上市。
彼时中国的公司治理，在不少方面还处于无章可循的 草莽时期。1993 年 6 月，中国证监会与香港证监会及内地、香港的三 个证券交易所签署了《监管合作备忘录》，为内地公司在香港上市打开 了大门，中国企业的资本“大航海时代”自此开始。
如何让国际市场和国际投资者信服一家根植于中国的国际化企业？这 是决心走国际化之路的中国企业必须解答的第一个问题。在秦朔团队的新书《出海》中，我们能够找到一些答案。
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中国企业出海的四大秘籍：文化冲突是不可避免的
作者：秦朔 刘利平
来源：中信集团出版社
01. 信息透明才能获得国际投资者的信任
1993 年开始，联想、中信泰富、光大等第一批优质公司成功到港 交所完成上市，很多中国企业开始理解资本杠杆是实现低成本融资和超 常规发展的快捷路径。随后几年，以红筹身份赴港上市成为潮流。香 港资本市场也不断以“中国概念”“重组概念”“染红概念”等推高股 价，一些公司的市盈率被炒至数百倍甚至上千倍，而背后却没有基本业 绩支撑。
如此境况的持续，最终让红筹股变成了一个“负面”概念，来自中 国内地的上市企业在港股市场一度被贴上“不可信任”的标签。当时相 当一批内地企业不注重与国际投资者的交流，即便在业绩报表发布之 后，也不设置与投资者沟通的环节。多数公司拒绝在监管要求之上回答 任何问题，而对于公司其他信息则采取能不公开就绝不公开或最小限度 公开的原则。
彼时，对于中资企业来说，撕掉贴在身上“暗箱操作”“不透明”的标签尤为重要，最好的方式就是在投资市场上将中资企业打造成治理规范的标杆企业， 向全球投资者证明这是一家信息披露透明、治理严明、能与国际接轨 的上市公司
以联想为例，为此联想组建了投资者关系团队，由专业人士来回答投资者的问询。在信息披露方面，联想采取的策略是以要求更高的美国的纽交所标准（每半年披露一次）向港交所主动披露业绩，此外， 在官网设置了专门的投资者关系频道，把完整的季度业绩数据实时 公布。
如果你想打破一种公众长期以来的固有印象，就必须做一些与众不 同、让人印象深刻的事情。
02. 强化国际化公司治理能力
在决心走向国际化这一“跨龙门”式的重大时刻之前，要解决一系列的根本性问题，包括规范公司内部治理、建立现代企业制 度，以及建立起一套团队激励机制，以吸引人力资本、鼓励技术创新 等。仅仅倚仗雄心壮志的“大饼”并不足以凝聚一个愿意拼了命去打胜
仗的团队。它不仅仅需要魄力与勇气，还需要高超的处世智慧，以及时 代所赋予的运气。改制的完成很大程度上让我国第二代管理者 可以在较好的内外部环境下，心无旁骛地带领这家企业走向下一程。
如何治理一家国际化公司？
在至关重要的最初阶段，企业应当善于引进的 “关键力量”——在企业管理层引入国际力量，例如联想集团的第二任ceo阿梅里奥就是 由得克萨斯州太平洋投资集团推荐给联想董事会的。
这些管理层中的国际力量在董事会中起到了“润滑剂”的作用，有助于消除出海企业与 IBM、中方与美方因各种分歧可能产生的不良后果。这样，当遇到问题时，他们会站出来，就不会变成中国人和外国人的矛盾，而是把企业利益 放在第一位。
在并购完成后的第一阶段，联想新的核心高管团队 由来自老联想和来自 IBM PC 业务的管理层共同组成。2005/2006 财年 报告显示，在 18 名核心管理者中，拥有国际化经验的高管占据大部分， 这些人多数来自 IBM。其中，外籍高管有 11 人，外籍高管与中国国内 高管之比为 11 ∶ 7。随后，联想还空降引进了来自麦肯锡、得克萨斯 州太平洋投资集团、敦豪国际和仁科公司等全球化公司的数名高管。一 支拥有丰富国际化经验的管理团队形成。
03. 文化是不可避免的冲突
当出海企业的构成中融合了更多的国际员工后，不可避免的会出现文化上的矛盾，这代表着不同的文化背景和管理理念。在企业管理上，欧美的“职业经理人”机制和国内的“主人翁意识”一直很难以和平共处，这就需要出海企业内部充分了解双方甚至多方的文化和风格，给予充分的理解，然而文化的磨合是必要的，只有经历冲突和学习，出海企业才能更周全地平衡不同诉求，也更懂得 如何管理拥有不同履历和文化背景的全球职业经理人。
所有出海的中国一起，都需要思考这样 一个问题：如何在全球化运营的过程中治理和管理一家具有鲜明中国特 色的国际化公司？
从 20 世纪 90 年代初到 2005 年前后，中国公司治理改革的趋势是 采用国际标准。然而，2007—2009 年间的全球金融危机带来的冲击和 失望，给中国商界对“西方”公司治理理念的热情泼了一大盆冷水。
同样地，中国企业在实践过程中也意识到，西方公司的治理规范值 得学习借鉴，但单靠这种规范，并不能解决中国企业的治理问题。
由于美国在全球经济中的核心地位，美国机构投资者在国际资本市 场也居于主导地位，在资本流动高度全球化的情况下，他们认可的公司 治理规范自然成为被广泛认可的“国际标准”。
但是，公司治理模式并 非没有多元范例。比如，在德国公司中，按照惯例，工会在董事会中拥 有席位；在日本公司中，众多忠诚的高管在董事会基本是终身任职，任 期届满则大多意味着将正式退休；在印度，公司董事会由创始人家族控 制和主导。
美式企业和德、日式企业代表着两种公司治理模式，前者强调公司 治理的目标就是追求股东利益最大化；而以德国和日本为代表的公司治 理模式则认为公司治理必须考虑利益相关者的利益。
这时，出海企业原本的治理模式存在一定的水土不服，但这不代表着需要完全依照海外的治理模式，这就需要形成协调机制，融合双方治理机制，明确企业文化建设，强调以原企业文化为主。
04. 如何让独立董事真正独立
公司治理，在某种意义上是一套监督系统和制衡程序，确保将股东 的整体利益置于个人或少部分人的利益之上。这依赖于严格规范运作的 董事会，尤其是确保独立董事可以真正发挥作用。管理团队、大股东或 实控人按照自己认为最佳的方式行事，并不一定符合公司的长远利益， 这需要董事会除了建立对以 CEO 为核心的管理团队的激励制度，也要 建立约束和监督制度。
中国在境内外上市的很多公司，之所以备受诟病，问题之一就是董 事会在决策中并没有真正维护中小股东的利益，公司普遍存在内部人控 制的问题。
在治理机制上，要避免这个问题，就要最大程度保障董事会成为集 体决策机构，而不是“一言堂”。在董事会中配置非执行董事和独立非 执行董事，可以对企业的经营战略提供独立视角的观点，与董事会中的 执行董事形成制衡。
对于独立董事是否具有真正的独立性，一般有三个评估指标：独立 董事在董事会中是否拥有绝大多数席位；审核委员会、薪酬委员会和提 名及企业管治委员会的委员是否全部由独立董事担任，或者独立董事在 数量上占据优势；董事会是否独立于管理层。
在公司管理上，出海不能满足于“拿来主义”，需要稳健地开展全 球化运营，立足全球市场，整合全球资源，在全球范围内招揽高水平的 管理人才，倚仗的是在一路碰撞与摸索中所形成的融合中西方文化的管 理模式。
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