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做企业是先人后事，而不是先事后人，知人善任是企业成功的关键。我常跟大家讲，企业要先做好两件事：一件事是选人，另一件事是选业务。如果有了好业务，选不到合适的人，业务就要放弃不做，这是做企业的出发点。所以，选人是企业非常重要的工作，尤其是选企业的一把手或经营者，难度很大。

01、以德为先，以才为主

在选业务与选人之中，选人更为重要。做企业，成功的根本在于知人善任。企业的“企”字，是“人”字下面一个“止”字，止本义是足。这一方面可以理解为人在立足业务展望未来，另一方面企业离开了人也就停止运转、止步不前了。这也说明，选人用人是做企业的关键。毕竟，企业的财富、企业的进步都是由人来创造的。人是企业的主体，是推动企业前进的根本动力。

企业要用好人，先要选对人。我做央企领导的那些年，一项很重要的工作就是寻找企业一把手。做企业，一定要找到合适的人才去做事，如果没有合适的人，再好的业务也大可不做，因为做了也难有建树，甚至会以失败告终。在不同场合，我常常被问到这样一个问题：“宋先生，你选拔企业一把手时，最看重的是什么？”其实，我选人用人的核心标准就是：德才兼备，以德为先，以才为主。

明代思想家吕坤在《呻吟语》一书中这样写道：

“深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。”

三个资质依次对应的是人格、勇气和能力。一流的领导者要有一流的人格。小胜靠智，大胜靠德。如果一个干部品德不过关甚至存在大问题，那么他的能耐越大，对企业的损害就越大，不仅会把整个团队的风气带坏，还会把企业的基础搞垮。

所以，有才无德的人即使能力再强也不能用。当然，有德无才也不行，没有真才实学，只是个“好好先生”，做企业也不会有大起色。正确的选人方法是在品德好的前提下选择有才干的人。

以才为主，关键在于寻找那些精通业务、聚焦专业、对专业有深刻理解的“痴迷者”。我喜欢干部能把自己的工作讲清楚、把事情做好，因为其他事情能知道更好，不知道也不为过，关键是要把自己的一亩三分地种好、把自己的工作都做好。

我不喜欢“百事通”“万金油”式的干部，说起来天花乱坠好像什么都懂，但说到自己的专业、自己的企业却支支吾吾、说不清楚。

在选人上，专业背景也是个重要标准。在卖方市场中，企业大都喜欢启用有生产管理经验的人做领导者，为的是做好产品生产工作；市场竞争激烈时，领导者大都由市场销售经验丰富的人出任，我做厂长时就是这种情况，之前有了10年的销售经历；随着企业上市、金融化、资本化，财务变得越来越重要，许多公司领导者改由有财务背景的人出任；后来，在科技和商业模式创新的冲击下，尤其是在新发展阶段，很多公司选择创新能力出色的人做领导者。

可见，企业选人、用人实际上是会随着市场、企业内外部情况的变化而动态变化的。从今天来看，英雄不问出处，选择什么专业背景的领导者关键在于企业的具体情况。从个人实践来看，我更倾向于选理工科专业的人做一把手，因为他们有过数学和逻辑训练，数字化管理的基础更牢靠，这是很重要的。当然，人的知识结构和思维习惯不是固定不变的，自身不足是可以通过后天的学习和培训来弥补的。

作为企业的带头人，不仅要提升自我素养，还要成为团队素养的培育者。

我之前去中国广核集团有限公司（简称“中广核”）交流时了解到，它大概有27座机组、9个基地，其中核心是大亚湾核电站。从大亚湾核电站起步，我国核电在30多年中经历了一个“引进—消化—吸收再创新”的技术发展过程，从一开始引进法国的技术，到后来自行研制了岭澳核电站，再到造出来华龙一号核电站，完全是自主产权的技术。

在大亚湾沿岸，分布着3个基地、6个机组，每个机组大概有100万千瓦·时的发电量。在大亚湾核电人才培养基地，有八个醒目的大字：“核电发展，人才先行”。“不是培训，而是培养”，是中广核遵循的人才培养理念。中广核的发展离不开它对人才的重视和培养。

02、重用“痴迷者”

实践告诉我们，企业经营不善往往和用人失误有关：一是用了不该用的人，二是用的人不能挑大梁，承担不起应有的责任。激烈的市场竞争每时每刻都在考验企业的选人与用人水平。人才从哪里来呢？

有效的经营者，会把企业自我培养的人才和外部引进的人才结合起来，建立健全各层次人才培养、选拔、考核、使用、激励相统一的长效机制，千方百计、不拘一格地吸引人才、留住人才、培养人才，充分发挥人的专长和潜能，实现人才强企。

做企业的态度，就是“痴迷”两个字。在企业一把手的选拔任用上，我主张重用“痴迷者”。所谓“痴迷者”，就是能一心一意做企业、做事情，干一行、爱一行、专一行、精一行的人；就是每天早上眼睛一睁就想这件事，半夜睡醒了还在想这件事，一门心思做好一件事的人。

普通的经营者常把企业一把手与高学历、高智商、高职称这“三高”挂钩，在我看来，创新型企业可能更需要这类人，而更多企业需要的是“痴迷者”。从我的经历来看，有相当多学历不是很高但对做企业无比痴迷的人创造了奇迹。

尤其是工厂的一把手，更要踏实肯干，业务过硬，钻研生产技术，懂得生产管理，好高骛远的人是做不好企业的。

做企业是个苦差事，需要硬功夫。有效的经营者一定不是那些心思过分活络、这山看着那山高的人，而是那些脚踏实地、有激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。稻盛和夫曾说，当年他做企业时，“聪明人”都跑了，留下的那些看似木讷的“笨人”，却把企业做成了世界500强。

我对此深有同感，做企业宁可要“笨人”也不要“聪明人”。有效的经营者做事踏踏实实，能沉得住气，稳得住性子，就像龟兔赛跑里的乌龟似的，一直向着终点执着地爬行。而普通的经营者做事容易左顾右盼，什么都知道一些，但什么都不专业，干什么都不精，就像小猫钓鱼一样，蜻蜓来了抓蜻蜓，蝴蝶来了抓蝴蝶，最终一无所获。

做企业这么多年，我把很多精力都用于寻找“痴迷者”和企业家，在中国建材如此，在国药集团也是如此，这可能是我做好企业的诀窍之一。在重组企业之前，我一般会先跟这家企业的老板谈话，在谈话中，我就在想他是“痴迷者”吗？

他是那种愿意把身家性命拴在企业上的人吗？如果是，那我就把宝押在他身上；如果这个人左顾右盼，显得很灵光，概念讲得天花乱坠，那恰恰说明他不专注，这样的人我不会选。

在中国建材的队伍里，有一大批能征善战的“痴迷者”，他们能吃苦、肯钻研，让中国建材在玻璃纤维、碳纤维、石膏板、风力发电叶片、新能源等新业务领域闯过一个又一个难关，接连打破西方国家的技术壁垒。

03、人才培养的精髓

在我的职业生涯中，我认为有一段经历非常重要，那就是在比较年轻的时候进入领导层。我在北新建材做副厂长时30岁，做一把手时36岁。由于比较早地进入领导层，我学习和积累了不少管理知识与领导经验，为后来担任更大企业的领导打下了基础。

后来，让年轻人早点儿走上领导岗位、技术管理岗位，成了我用人的特点。有效的经营者主张早点任用年轻人，多创造机会，让年轻人尽早脱颖而出，到重要岗位上历练，让他们边学边干。

有经验的同志则为他们把关，发挥并提升他们的才干。这样可以尽早培养出年轻人对事业的责任感，对锤炼他们的领导力和责任心来说是非常重要的。

有人担心年轻人没经验，然而经验是在实践中积累的，年轻人只有早用，才能尽早丰富他们的经验，总比到时候青黄不接而临时选将要好。实际上，大多数知名企业家都是较早担任领导职务的。

对于年轻人，大家有时容易求全责备，可是不把他们放在相应的岗位上，他们怎能学到知识，又怎能快速成长呢？人才产生的关键在于培养，在于锻炼，在于任用。

我一直认为，有效的经营者有两大责任：一是带领企业实现战略目标；二是把企业交给年轻一代，培养年轻一代做好接班人。一家企业成功与否，取决于基础是否稳固，取决于能否打好人才基础。企业要加强人才队伍建设，选拔、培养和任用年轻干部，重视后备干部的选拔和培训，形成合理的干部梯队。

对于那些有活力、有激情、有远大抱负和志向的年轻人，我们要及早任用，给他们充分施展才华的舞台，让他们在实践中接受锤炼，不断成长，成为推动企业发展的强大生力军。

大量实践证明，不少企业都面临这样一道难题：如何解决好传承问题，找到一位好的接班人。越是出色的企业领导者，面临的“传承”问题越严峻。这个问题解决不好的话，企业就可能很快跌入低谷、陷入危机。

通用电气的杰克·韦尔奇提出了一系列的“灵魂拷问”，其中一个重要的拷问是：越是成就辉煌的企业和企业家，越要重视“传承”问题，也就是要选好接班人。他曾这样说：“选择接班人不仅是我的职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过的最困难也是最痛苦的选择。整个过程几乎让我发疯，给我带来了无数个难以成眠之夜。”

归根结底，企业最终是要交给年轻一代来管理的，所以对年轻人才要敢用、早用。在企业这个大家庭里，年轻人就像我们的孩子一样，要为他们想得长远一些。未来要留给年轻一代，年轻人不是要照着我们以前的经验去做，而是要像前辈那样遇到问题时去克服、去改变、去创新、去发展，这才是人才培养的精髓。