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【专栏丨宫迅伟】一位民企采购的痛：被供应商按在地上摩擦

学术 2024-09-12 22:27 上海

导语

经常有人问，供应商有“背景”，老板亲戚、用户指定、研发推荐……咋办？

01

提出问题

最近有人提问：

我目前所在的公司是一家民营制造型企业，年产值接近5个亿，公司今年想在管理和运营方面上一个新台阶，公司从去年开始陆续外聘了好几个部门的经理。

我也是今年刚去的，现担任采购部经理。

采购部目前7个人，其中4个采购员、一个采购副经理（是老板的亲戚），另外还有一个今年外聘来的高级采购经理，是我的上司，以前的采购总监现在负责车间的生产管理。

我们采购部的分工是副经理、高级经理负责样品和开发及降本工作，我负责采购计划下达，跟踪日常事务的处理。

现公司每周都有很多会议，几乎每天都有，而且我都要参加这些会议，占用了大量时间。

主要是我们外协精加工件的品质问题和配件的品质异常太频繁，我要花大量的时间去跟进和处理异常。

平均每天有20-30笔，不良品率很高，这种情况下我没有更多精力去做其他的事情。

品质部门几乎不出去做供应商品质辅导及改善，出现品质问题就让我们通知供应商过来拉回去返工。

几万只产品发现有几只不良，就出品质报告不合格，退回挑选返工。每天，大批的产品在全检组，一个全检组就有30多人在全检产品（这是至今，我还没有在同行业遇见过一家像这样的全检组检验产品的规模，这么多人挑产品问题。我认为品质是做出来的，不是靠检出来的。）

目前，我们常用的供应商有30家左右，大部份是老板的亲属，有些供应商很拽，不好打交道，脾气差。如果有事情找他们处理，经常会出现话还没讲完就挂电话的情况。

老板其实知道，也常常在会上和我们说要一视同仁，不要顾及是他的亲威。但是和总经理交待时，却说同等价格和品质，他的亲戚要优先考虑。

我提出安排品质人员去外协进行品质管控，公司认为安排人出去会增加成本，认为自己公司也有巡检，做好的产品也要全检，没必要出去！

上周因一客户出现品质投诉，罚了外协和质检部20万，现在品质越来越严格了，我每天处理的品质异常也越来越多，真的很头疼！

宫老师，我准备去和公司领导谈谈接下来该怎么做，我该怎么谈呢？我认为工作分配不均，我又该向上级领导怎么反馈这些事呢？

02

问题出在哪里？

这位采购经理对问题的表达很清楚，他所遇到的这些情况，说实话，在民营企业里并不少见。

一个制造型企业，年产值接近5个亿，也不算小企业了。

不过，看到这位采购经理说的这些问题和烦恼，还是觉得这个公司在采购的管理上需要动大手术才行。

民企里做采购，顾忌确实比较多。在很多民企里，选择供应商的是一拨人，管理供应商的又是另一拨人。

什么意思呢？

一方面，老板为了防止贪腐，也是效仿欧美外资公司，通常把采购分成寻源和采购执行，也就是把选和用分开。

另一方面，就像文中说的，很多供应商是老板的亲戚，或者有特殊关系的，那么用谁，不用谁，都是老板决定的。所以选择供应商的就是老板，价格他们也会谈好。

这个采购经理要做的，就是管好交付，在订单下发之后，跟踪供应商的生产进度，保证按时到货。

但问题是，欧美那些外资公司对于供应商的选择有严格标准和流程，供应商要经过层层筛选，才能进入企业的供应商名录。

而在民企，选择供应商不是按照标准筛选出来的，那么这些供应商的质量管理水平，生产管理水平都很难保证，特别是外协工厂，管理起来非常难。

既然这些供应商是老板的亲戚，他们多半不会把你当回事。

所以你这个采购经理被外协供应商糟糕的质量弄得焦头烂额，每天处理这些不良品的确要费好大的劲。

从你们的部门人员分配，看得出来，他们把最难啃的骨头交给你了，副经理是老板的亲戚，名义上是副经理，但是实际上是老板最信任的人，他去负责谈价格可以理解。

奇怪的是这个采购高级经理和他一起去搞样品和降本，为什么不帮你管交付呢？

你一定要找个机会，和你的顶头上司，包括老板，好好聊聊关于供应商管理的3大要素，质量、成本、交期，这3个要素该怎么排序？

03

解决办法

很多民营企业的理念是价格第一，而我的观点是，质量一定排第一。

为什么呢？

你看，如果质量有问题，那么产品是不是需要返工或者退换货，供应商的成本是不是增加，这个成本是不是要算在客户头上？

同样，质量有问题，返工和退换货都需要更多的时间，是不是耽误交期了？耽误交期使得车间不能连续生产，产能没有充分利用，成本又增加了。

如果延误了客户的交期，说不定客户还有罚金。

所以，质量对成本的影响太大了。

对于降本，不要理解成砍价，很多质量缺陷造成的损失是看不见的成本。

而关于质量，你讲的很对，质量不是检验出来的。

一个企业，要做出好的产品，一定要坚持三不原则，“不采购不良品，不制造不良品，不放行不良品”。

看到你们有30多个人全检组，而且每天忙得不可开交，让我感到不寒而栗。

不知道你在哪个城市，但这30多个人一年的薪水，至少也得有200万吧。

这都是质量成本啊。加上供应商返工的成本，一年的质量成本惊人啊，你有必要给老板算算账吧。

美国的质量大师、著名的零缺陷之父，菲利浦.克劳斯比曾经说过一句话，他说：根本没有什么质量问题，我们有的只是研发问题，采购问题，制造问题等，所以我们要从问题的源头去找解决的办法。

如果认同质量第一的理念，当下要做的就是把供应商绩效做起来，要改善绩效不好的供应商，供应商质量改善了，成本自然降低了。

总之，你们公司最大的问题，就是质量管理问题，自身内部的质量管理，对供应商的质量管理，都要加强。

前期没选择好，或者选择的时候如果没有主动权的话，后期管理就需要花很大的功夫。

要加强质量管理的意识，要知道，质量体系流程没有真正的运营起来，是没办法保证质量的。

最后，有5个疑问或者是建议吧：

第一，你的客户既然能给你们开罚单，你们为什么不能给那些品质很差的供应商开罚单？

第二，把质量检验的数据要过来，统计并分析一下，看看哪些供应商表现最差，让老板看看，这样的供应商不淘汰还留着过年吗？

第三，找你的高级采购经理，他既然负责开发供应商，你要赶紧请求得到他的支持，开发一些新供应商，引进一两家好的，让那些老板的亲戚们看看，为什么别人质量能做好。

第四，对于现有的供应商，品质改善暂时指望不上质量部了，采购自己去做吧。

第五，处理好现有供应商的关系，有空找以前的采购总监单独聊一聊，也许他能告诉你一些关于供应商错综复杂的关系。

作者：宫迅伟

微信公众号：宫迅伟采购频道

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