领导梯队建设，重在懂人

长期实践证明，领导梯队模型能经受时间和实践的考验，能帮助企业成功。要想充分发挥其价值，为企业打造强健充盈、生生不息的领导梯队，就要深入理解其指导原则和基本框架。

领导梯队模型的构建，最初源于与 1500 多位来自不同行业的首席执行官、首席财务官、业务一把手及其他高管职位候选人的深度访谈。在此基础上，我们从 2010 年开始了一项长期研究，先后与15000 多位各级领导，就各个领导角色的转型升级过程中遇到的主要挑战进行了深入研讨。

我们发现，不少领导力模型都很短命，往往首席执行官一换人，领导力模型就会销声匿迹，有的甚至连一个任期都没坚持过去。但领导梯队却有顽强的生命力。通常企业一旦选用，就会持续地用下去。

不仅如此，我们还发现，领导梯队对各种组织架构、各种业务类型都适用。几乎任何企业都可以以此为起点，设计自己的运作模式。数字时代，组织必须具有灵活性。有了领导梯队，相应的调整也会更容易落地。领导梯队模型能让组织人才培养工作更加清晰，培养谁、什么时候着手以及具体侧重什么方面，都一目了然。

理解并用好领导梯队，必须把握以下 5 个指导原则。

第一，层级/角色不同，职责不同；必须清晰定义，明确区分。

领导工作繁多，如果不加区分，不进行分工，就会有重叠或疏漏。尤其是当今时代，挑战繁多，如果大家都只顾着当下，就容易忽略布局未来。

第二，层级/角色不同，要求不同；必须转变理念，投入时间。

每个层级 / 角色，职责不同，体现在工作理念、时间分配及领导技能三方面的具体要求也不一样，这对领导者是否能有效开展工作非常重要。与其他岗位一样，领导岗位的工作职责也是由一系列具体任务构成的；要完成不同任务，就需要具备不同的领导技能。这个道理，大家都懂；对相应的技能要求，大家也都清楚。常常被忽略的，是提升技能完成任务的前提——只有真正理解身为领导的职责所在，真正认识到作为领导的价值创造，才有可能真正投入时间和精力去做领导工作，继而才有可能做好。身为领导，必须学会如何通过他人完成工作，而不是事必躬亲，沉浸在以前熟悉的工作任务中，几乎没有余力思考团队，顾及他人。

第三，层级/角色跨越，是上台阶；必须主动“断舍离”，才能完成转型升级。

大家要清晰地认识到，不同角色，职责及要求差别很大，绝不是缓坡前行，一切照旧；唯有主动与以前角色的工作理念、时间分配和领导技能做个极为痛苦却又极为关键的“断舍离”，才能真正迈上新台阶。身为新晋的领导角色，但认知和行为还停留在过去的领导角色，是梯队建设中最常见的问题，对组织伤害极大。

第四，人才流动，至关重要；必须持续调整，防止梯队板结。

梯队建设不可能一蹴而就，一劳永逸；必须持续动态调整，促进人才流动，才能防止梯队板结，士气消沉。目前大家面临的很多新问题，比如默默躺平、职业倦怠、辞职大潮及自我隔离等，根源都在于此。理想状态是一旦出现新的领导岗位，很快就能找到较有把握的人才补位。很多因素会阻碍人才流动，影响梯队建设，其中最要命的是那些职位上有晋升，但心智上还没完成转型升级的问题。

第五，梯队建设，重在组织；必须着眼整体效能，而非少数明星。

有些企业在人才培养、梯队建设方面投入了不少心血，但结果却不尽如人意。复盘来看，这种聚焦少数明星的培养方式着力点太小，对组织效能的整体提升作用不大。多年的观察与研究，让我们对此深以为然。领导人才并非生长在真空里，上下左右都会对其有所影响，方方面面的共同期望也在无形中塑造着他们对自己工作职责及工作方式的认知。这种微妙的相互影响彼此成就，对于团队合作和组织协同非常重要。企业经营，离不开人。有人的地方，就需要有领导，就需要他们承担起指明方向、搭建团队、制订计划、配置资源、衡量成果、分析决策、反馈辅导等一系列领导职责。

无论企业规模、业务类型及组织架构如何，以上 5 个指导原则都适用。遵循这些指导原则，就能进一步洞悉： 领导梯队的典型角色。

领导人才成长有 5 个典型角色，这是领导梯队的基石。每家企业情况不同，层级各异，大部分企业有 3~4 个组织层级，即便是中小企业也有 3 个层级。你可以根据自身企业的实际情况，兼顾目前与未来的需求，灵活调整。研究表明，这 5 个典型领导角色及其变体和组合，几乎涵盖了绝大多数企业 95% 的领导岗位。

这 5 个典型领导角色以及各个角色所需的转型升级，对领导人才的职业生涯极为重要。各个角色的转型升级需要时间刻意练习，不是一朝一夕、一次培训课程就能实现的。图1.1 就是领导梯队典型角色的更新版。

▲领导梯队典型角色

步入职场的最初几年，新人的角色往往是“个人贡献者”。从个人贡献者，到初级经理人，貌似最自然、最容易不过，但很多新任经理人往往就是在这里栽了跟头。人都有惯性，越是绩效卓越的个人贡献者，越容易紧抓着过去让他们成功的工作不放。于是，很多新任经理人虽然有了新的职级、新的岗位、新的薪资，但还抱着过去的心态，凭着过去的技能，干着过去的工作，还没有完成应有的转型升级。

在这个阶段，这些初次走上领导岗位的初级经理人要学会跳出自我，着眼团队整体：制订计划、组建团队、分配工作、教导新人、跟踪进度、评价成果，并进行反馈辅导；调整时间分配：不仅要把握外部机会，做好自身工作，还要投入时间和精力帮助团队做好，否则就会陷入“救火”状态。归根结底，他们需要改变工作理念，不能只关注自己，还要学会“通过他人完成工作”。

工作理念对领导者绩效的影响非常大，对此大家往往不够重视。决定个人贡献者绩效的，是其“追求个人卓越”的个人意识，每天都提升一点，每天都尽力做到最好。能这么想、这么做的人，往往会脱颖而出。决定新任经理人成败的，是其“有责任担当、能灵活调整、追求团队卓越”的团队意识，无论高层意图是进攻还是防守，是降本增效还是敏捷突破，新任经理人都能带领一线团队，做到持续成长。

相比转型升级较为显著的阶段 1，阶段 2 的转型升级往往容易被忽略，很少有公司会在中级经理人培训中重点关注。然而，中级经理人恰恰是企业领导梯队的中坚力量，因为选拔培养初级经理人的是他们，后来成长为企业高管的通常也是他们。

相比初级经理人，中级经理人的工作职责的最大不同在于其工作重心的转变。初级经理人战斗在业务一线，还会在产品及服务交付方面亲力亲为，或亲自动手为下属打样；中级经理人则又隔了一层，其工作重点在于如何选拔培养初级经理人，如何给他们布置工作、评价绩效，并有针对性地帮助他们成长提升。此外，中级经理人还需要跳出自己的部门，学会从组织视角思考如何更有效地跨部门协同，如何更有力地支撑整体业务。

身为中级经理人，如果还是沉醉于个人的专业能力和个人的工作成果，就很难完成必要的转型升级。很多时候，晋升至此的中级经理人还没能完成初级经理人的转型升级，在工作理念、时间分配和领导技能方面还沿袭着个人贡献者的工作习惯。这种情况对组织领导梯队建设伤害极大。

在工作理念方面，中级经理人不仅要关注自身的改变，还要关注自己的下属，因为这对初级经理人的转型升级至关重要。如果某程序员能力出众，但只关心自己，对帮助他人毫无兴趣，就不应该被提拔到领导岗位。因为个人能力再强，都不能弥补领导意愿的缺失。事实上，对中级经理人而言，最为艰难的抉择往往是让那些无法完成工作理念转变的初级经理人回到个人贡献者的岗位。

有效的辅导，需要持续的时间投入，需要持续地重复“指示—行动—反馈”辅导闭环。很多企业对辅导不够重视，对投入巨大且成效卓著的经理人也没有相应的认可与激励。这就难怪不少新任经理人对此既不重视也不投入了。

同样，中级经理人也需要完成工作理念的转变。这个领导角色特别强调“打通和对齐”，这对中级经理人的成败至关重要，否则他们就无法有序、有效地开展工作。

职能负责人的转型升级往往要比想象的困难。从表面上看，中级经理人和职能负责人的工作似乎很类似：都是领导经理人，都需要协调其他部门。貌似风平浪静，其实暗流汹涌。比如，职能负责人距离一线员工更远，中间隔了两个管理层级，这对其沟通能力提出了新的挑战。再比如，晋升为职能负责人意味着职责范围的扩大，其中必然有些是此前不熟悉、没做过的，对职能负责人的学习能力也是新的考验。更大的考验在于，职能负责人往往要向业务一把手汇报，是该业务核心团队的一员，这意味着他们不仅需要深入理解其他职能的角色定位、业务需求、重点工作及主要挑战，还需要同步打造两个新技能：一是与其他职能紧密合作，二是按业务需求为自己负责的职能争取资源。

对于新任职能负责人，也许最难的跨越升级是要从日常工作的推进者转型升级为职能战略的制定者及执行者；尤其是如何深刻理解整体业务战略，如何在资源有限，必须相互妥协的情况下，做到职能战略与其他职能战略的有机结合，对业务战略提供有力支撑。

在这个阶段，职能负责人还需要显著提升自己的视野宽度及思考深度，学会从业务全局、长远发展的角度，站在构建业务长期竞争优势的战略高度，对自己负责的职能提出更高的要求。这个成长跨越是巨大的。尤其要注意，仅创造短期竞争优势是不够的，拥有长期可持续的竞争优势才是目标。

这个领导角色特别强调“战略领导力”。这需要强大的战略思考及规划能力作为支撑，来自上级领导及外部培训的相关帮助必不可少。否则，即便是带病过关，也会后患无穷。就像让“最好的工程师”做工程部负责人，往往不是最好的选择。

不少企业高管对我们说，业务一把手是他们最喜欢的领导岗位。这个岗位通常赋予了他们更大的自主权和更多的掌控感，所有职能都向他们汇报，所有努力奋斗都有市场结果的反馈和检验，这让他们与生俱来、弥足珍贵的领导特质及创业精神有了更大的发挥空间。

与此同时，据说这也是难度最大的转型升级，必须要在工作理念、时间分配及领导技能上实现全方位的转型才行。在此阶段，不仅要持续夯实此前已在打磨的战略规划能力及跨职能协同能力，还要在理解其他职能部门及与之有效协作的基础上，从本职能的专业视角升级为业务整体的经营视角及长期视角，系统性地全面思考业务如何才能赢利，如何才能持续赢利。从这个意义上说，相较职能负责人，业务一把手的思考方式有本质上的不同。

这个阶段最具挑战的跨越，是如何做好长短期平衡。业务一把手既要达成短期绩效，比如季度或月度的经营利润、市场份额、产品规划及团队建设目标等，又要面向未来，思考今后三到五年的制胜之道，并在此基础上做好各职能的资源配置。此处的关键是时间投入，尤其是花在深入分析、复盘迭代、规划推演上的时间。这意味着业务一把手必须从具体工作中抽身出来，为自己留下足够的深度思考时间。

如果业务一把手不能完成转型升级，就会成为组织梯队的严重卡点。比如，这个阶段的一大常见问题是，业务一把手对财务、人力及法务等中后台职能缺乏应有的重视，对这些职能本可以有的价值创造缺乏正确的认知。领导不重视，下属就会失落，就很难全情投入，更不用说带动激发整个团队。业务一把手必须学会听取建议，接受反馈，信任职能部门，这样才能为自己创造更多的思考时间。

这个领导角色特别强调“利润领导力”。业务一把手要为利润负责，每分钱的投入都应该有相应的回报，不能由着个人兴趣发起新项目；不能根据个人喜好，在资源配置时偏心某个职能部门；更不能忙于日常工作，忽略了业务经营的整体盈亏。

这个阶段的转型升级，关键不在技能，而在理念。在很大程度上，企业领导者需要对自己进行全面刷新。要想做好企业的掌舵人，必须既能高瞻远瞩，构建长期愿景；又能脚踏实地，夯实运营机制，确保经营结果能达成短期业绩目标，确保执行过程不偏离长期战略指引。这种“既要又要”，需要权衡取舍，这对企业领导者的决策能力是极为严峻的考验。除了对内，还有对外。企业领导者需要高度重视外部环境，不仅要管理各种各样的外部利益相关方，还要对外部变化保持高度敏感，力求做到未雨绸缪，防患于未然。

企业领导者要认知到企业绩效往往取决于三四个关键决策。这些关键决策是什么，该怎么做，企业领导者要高度重视，高度聚焦。要知道，从一个业务到企业整体，从一个地区到全球市场，从战略规划到长期愿景，对领导者的要求有根本性的不同。这个阶段还需要学会放下，因为唯有放下（很多重要的），才能聚焦（真正关键的）。要放下过去熟悉的产品、客户、某个业务，要学会以全局视角，分析思考企业的所有职能、所有产品、所有客户及所有业务。

在这个层面上，企业领导者（通常被称为首席执行官），必须组建自己的领导班子，邀请那些功勋卓著、雄心勃勃的高管加入，其中多半会有觊觎大位的人，这也是正常的。企业领导者还要认识到自己极为特殊的岗位职责，要投入足够的时间和精力，利用各种可能的途径，与全体员工保持沟通，凝聚共识，鼓舞士气，激发团队，奋勇争先。

如果企业领导者不能完成转型升级而成为组织梯队的顶端堵点，那么受到负面影响的绝不只是他们的直接下属。他们的负面影响会层层传导，危及整个梯队。这样的企业领导者既不能做好自己的本职工作，也无法做好人才培养和梯队建设。

培养企业领导者，是组织的大事，绝不可掉以轻心。每家企业只有一个首席执行官岗位，企业领导者上任之前的确很难真正体会其中的艰辛和成长的挑战。

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