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一条酸菜鱼,凭什么卖到十个亿?
文摘
2024-12-09 12:01
重庆
这是深氪新消费第1670期
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“只有超级大单品,才能超级赚钱。”
作者|唐万里
来源|笔记侠[ID:Notesman]
封面图|Pixabay
2006年到2012年,我在阿里巴巴工作,离开阿里之后开始创业,10年时间一直专注在“让年轻人如何吃得更好”这件事上。
从“回家吃饭”到“叮叮懒人菜”,十年来我们保持初心,专注做好产品,服务好每一个信任我们的用户。
这10年来,基于市场我们有一个判断:“时间变得越来越珍贵,从而做饭的方式也会发生变化。”
2020年叮叮懒人菜应运而生,第一年我们就做了1000万的销售额,第二年做了一个亿,第三年做了十个亿。
然而,做到这些我们只用了一个单品“酸菜鱼”。
酸菜鱼是基于极致大单品的一场“豪赌”,也是基于市场的理性判断,团队无数次的争吵,到底大单品是一种“正确的偏执”,还是一种“无知的冒进”?
这一路跌跌撞撞,跌倒的时候多,爬起来的次数多,跪着的时间更多。
下面,我将分为三个模块来讲述一下叮叮懒人菜如何通过极致大单品策略,三年从零做到十亿的经历。
超级大单品
叮叮懒人菜,从2020年上线到今天,四年多时间,我唯一的核心工作就是在公司像唐僧念经一样的,反复强调大单品对于企业发展的重要性。
团队也会反反复复拷问我,叮叮懒人菜到底能不能通过一款酸菜鱼,赢得未来?这样的坚持到底是不是一件正确的事?大单品策略到底是不是一种正确的偏执?
但我始终认为,在今天的中国,做为一家新消费品的公司,如果不是手握重资本的话,就只有“华山一条路”,集中所有核心资源做极致的大单品。
1.财报中藏着的商业密码
历史上没有新鲜事,你只要敢于去翻开历史的书籍,就一定能找到答案。
大家都知道乌江榨菜,一袋小小的榨菜,这个企业一年的营业额有25亿,净利却将近10亿,净利水平达到了惊人的40%,堪称榨菜中的茅台。
小朋友都吃过的旺旺雪饼,旺旺这家公司营收200多亿,净利润率达到了18%(2023财年数据)。
然而旺仔牛奶、旺旺雪雪饼和旺仔小馒头。这三个产品就贡献了公司百分之六、七十的收入和更高的利润值。
我们再来看看“洽洽”和“三只松鼠”,这是几乎在同一个领域的两家公司,而且它们的经营规模都是在70~80亿的水平。
“洽洽”一年有将近10个亿的净利润,净利率在15%左右,但它只做了两个产品。
换句话说,三四年前“洽洽”只做一个产品,即洽洽瓜子,而“三只松鼠”有无数的产品线,一年也是做七十多亿,多年来净利却只能维持在一两亿的水平。
这意味着“洽洽”一年净利,超过“三只松鼠”的四、五年的净利。那到底又是什么因素,带来了这样的差异呢?
很多人有疑惑,是不是只有食品类公司才有这样的规律呢?那我们再来看看其它品类的。
今天我们拿公牛和小米对比一下,小米有无数的产品,而公牛只做插座,但当我去看财报的时候,发现公牛2022年的利润是小米利润(2022年利润为22亿)的1.5~1.6倍。
而公牛的利润常年稳定在40亿到50亿,利润率在30%以上。公牛一家100多亿规模的公司,在利润上,可以与小米这个3000亿规模的公司相提并论,甚至可以反超。
这不得不让我们思考:消费品公司的经营路径到底是怎样的?
同样在国际知名的“可口可乐”,到目前为止,可口可乐已经做了很多产品了。
但当我们认真去看它的历史,从1884年推出第一罐可乐,到第二种口味的健怡可乐的正式推出,时间过了将近100年(1995年),而推出“雪碧”的时间(1961年)则过了70多年。
这意味着可口可乐这家公司,在前面70多年到100年的时间,都在认真酝酿和打磨一款产品。
最终它表现出的财务数据非常好,因为已经建立起了足够的壁垒。从数据中我们发现,一款大单品的成功需要时间,与此同时,时间也会为大单品带来力量。
所以在这些上市公司的历史数据中可以看出,大单品在长期商业的表现,远远好于那些多品类多品牌的公司。这也就是为什么我会说“只有超级大单品,才能超级赚钱。”
对于”叮叮懒人菜“也是一样,大单品是一种实践,更是一种信仰。
这也是为什么我在公司里像唐僧念经一样,不断的给团队注入这个观念,因为只有创始团队对这件事的认知越深,大单品的旗帜才能在公司打得越久。
2.认知有多深,决策才有多坚决
如果“只有超级大单品,才能够超级赚钱”这个观点,是过往的商业样本带给我们的规律,那到底这里面最底层的逻辑是什么呢?
熊彼特说,今天的商业竞争只有三种策略:
第一是总成本领先;第二是差异化;第三是专一化。超级大单品有可能就是融合了这三种策略的一个产物。
大家可以想象一下,如果酸菜鱼这一个单品可以做到100亿,而另外一家食品公司的100个产品也做到了100亿,那么酸菜鱼的总成本可以通过规模上的优势达到了领先。
当把公司的所有资源都用于做酸菜鱼,是不是把差异性也做出来了?而且服务的是专一人群。
那么,当超级大单品的规模达到一定的层次时,它就把竞争策略中的三项事情都全面做到了。
这样就能获得相对而言比较高的效率,这个效率最终会体现在商品毛利、商品净利和公司的净利率水平上。
而“可口可乐”“洽洽”“公牛”“乌江榨菜”“养乐多”等等很多做单品的公司已经给出了非常完美的答卷。
当然,要让团队把所有精力押注在大单品上,不仅需要有足够深刻的认知,还要选对“好山头”。
满足大需求
守住好山头
1.超级大需求出超级大单品
有一句玩笑话:深水养蛟龙,浅水王八多。
如果没有一个超级需求,很难培育出一个大单品来的,那么如何寻找这些大需求?叮叮懒人菜又是如何找到酸菜鱼这个大单品的呢?
我们当时有一个判断,未来的时间成本会越来越贵,年轻人花在做饭上的时间也会越来越少。
所以在买菜时,也是很少直接买新鲜的肉自己去切,新鲜的鱼自己去杀,更多的是买一些清洗切配好了,回去简单地烹饪一下,以这种方式完成一日三餐。
如果未来大多数人通过这种方式来生活的话,那么大家吃饭的方式也会发生变化,半成品菜或预制菜就会成为新的城市菜篮子工程。
在今天生鲜的消费是五万亿的市场,所以我们只要在这个“菜篮子”里面找到一道重要的菜品那就是几百亿上千亿的市场。
2.创始人的责任,是找到一个可以做大的山头
为什么“酸菜鱼”一定是“菜篮子工程”中一道重要的菜品呢?酸菜鱼又算不算是一个好山头呢?有两个数据可以来验证。
首先,酸菜鱼在餐饮业中已经是一个大几百亿、上千亿的市场。
中国有一家专门做酸菜鱼的餐饮企业,规模已经达到几十亿了,而它只有500家门店。而中国做酸菜鱼的餐饮门店有几万家,我们预估了一下,至少是500亿以上的规模。
这500亿在餐饮门店消费的市场,有没有可能转移一部分到家庭餐桌上来?假设转移20%,就会是一个百亿的市场。
如果你不去判断你未来的市场有多大,就不敢投入全部资源。假设酸菜鱼的总规模才两三亿,即使你有50%的市场份额,也不过是一个亿的生意。
另外,从方便面的消费情况来看,方便面的整体市场规模为600亿左右,而老坛酸菜牛肉面就占据了20%几的市场份额。算下来就是120亿,而它仅仅是一包酸菜加上一个面饼。
那我们想象一下,一包酸菜加一包鱼片能不能做到120亿呢?完全有可能的。酸菜鱼的单价是老坛酸菜牛肉面的5倍,假设需求场景只有老坛酸菜牛肉面的1/5,这就是120亿的市场。
与其说是叮叮懒人菜找到了酸菜鱼这个大单品,不如说通过数据,叮叮懒人菜守住了酸菜鱼这个大单品。
同期在中国市场做酸菜鱼的公司,至少有200多家,为什么是叮叮懒人菜从中胜出了?
这是因为我们先于绝大多数同行看到了这个数据,并愿意相信我们会从0到1、到10、到100、到1000、到1万,慢慢地成长起来。
叮叮懒人菜在这几年取得了指数级的增长,我们找到了酸菜鱼这个“好山头”,而这仅仅是第一步。
那如何守住这个“好山头”呢?
3.产品的差异性,才能守住山头
能被用户能感知的差异性,才是真的差异性。
中国食品上市企业几乎都做过酸菜鱼这个单品,为什么叮叮懒人菜守住了这个山头?
仅仅是因为我们先做吗?不是的!是我们的产品做出了差异性,当很多创业者认为竞争壁垒是渠道的时候,我们认为竞争的壁垒是如何抢夺用户碗里的那个菜。
如何让用户吃完了还想吃(复购),才是我们认为最核心的竞争壁垒。
一份酸菜鱼,又不是高科技,如何给用户一个必须买我们的理由?如何做到与同行不一样?用户是否能感受到?
当我们思考到这一点的时候,我们在产品上下足了功夫,我要把酸菜鱼做好,首先要把黑鱼做好。
所以我们建了一个我们认为标准最高的黑鱼片厂,同时让鱼从捞起到加工成鱼片不超过18个小时,全部采用液氮锁鲜,让用户吃的的每一口鱼肉都和新鲜的口感上没有任何差别。
包括我们酸菜鱼的料包里有个泡椒,为了让里面没有防腐剂,我们在调料厂旁边找了个泡椒厂,现泡现送。
最后做到把零添加防腐剂写在包装上,让用户放心,因为写在包装上是要负法律责任的。
只有我们在产品上做出足够大的差异性,让用户真真切切的感受到,才是守住好山头最重要的根基。
就拿洽洽瓜子来说,它伴随做商超渠道进入中国的发展而迅速发展的,但它最后的胜出一定是因为它的瓜子比别的品牌做得好。
我曾经做过一个实验,买同样重量的瓜子回来,在瓜子仁的净重上,洽洽比大多数品牌都多,而且它的空壳率是最低的,苦瓜子是最少的,用户感受到差异性才会不断地产生复购。
公牛插座凭一款插座就可以卖150亿,利润能做到40亿,那是因为用户能感知到它的差异性,从公牛插座到“公牛安全插座,保护电器保护人。”
同样是做插座,公牛的主张是防漏电、防自燃、防雷电、耐插拔,公牛插座死死抓住了用户的痛点。长期下来,就形成了用户的指名购买。
作为创始人,一定要坚定地认为“产品主义就是长期主义”。
如果找不到产品的差异性,我觉得就可以把公司关掉,不用做了,没有意义。
策略致胜:
叮叮酸菜鱼并非一时侥幸
1.产品策略:深入行业,做到专业
中国酸菜鱼的原料主要是黑鱼,一年的消耗量在70万吨,进入加工环节的黑鱼是12万吨到15万吨之间,而叮叮懒人菜一年的用量是1-1.2万吨,意味着每十条加工的黑鱼中,有一条是叮叮懒人菜在使用。
在这个过程中,我们拜访了中国100多家做黑鱼的工厂。通过与他们的深入交流,发现那些传统的工厂普遍存在一个问题——做出来的鱼片不够新鲜。
他们甚至会把鱼杀了之后把鱼柳冻起来,然后再一次解冻、切片,在冻结的时候,鱼的水分流失过多,就不能保持鱼片的新鲜。
只有真正做到新鲜,才能被用户所感知、所接受。
过去5年,叮叮都坚持活鱼现切,而且做了三次活鱼现切的升级,最后做到100%保证每条鱼都是活鱼现切且可溯源的,其中最核心的就是液氮锁鲜技术。
为了让用户放心,我们在包装正面写上“活鱼现切”四个大字,这是书面承诺,并且说明,真正“活鱼现切”的鱼肉,会有明显的红色T字形状,入沸水9秒就能打卷。
我们也告诉用户,我们的鱼片是可溯源的,鱼从鱼塘到装袋不超过18小时,且用液氮锁鲜,SGS(通用公证行)做认证,中国人保来承保,并且坚持做到3个0添加(0添加防腐剂、0添加甜味剂、0添加人工色素)。
当这一系列工作在公司中用流程化固化下来之后,我们的鱼片就与别家鱼片形成明显的差异化。
这也是我们过去5年做的最核心的工作,我们坚信用户的嘴和舌头是不会骗人的,今天的酸菜鱼复购率能做到30%,我们每一天的收入,有一半是老客户贡献的。
如果要用户持续消费,你就必须真诚、真实,只有你每一次都做到了承诺,用户才能累积起来,营收的雪球才能越滚越大。
2
.价格策略:统一、合理、持续
当然,在定价上我们也做了深度的思考。
大单品定价定生死,我们的产品上架5年来只有一个价格,且全网统一,这是定价的首要原则。
长期经营的消费品公司不会频繁变动价格,价格的稳定性才是商品在市场上流通的核心手段。
定价不变只是第一步,更重要的是维护市场的持续性。
首先就是要去思考,什么价格是用户能接受的价格,觉的这个价格是合理的,不能让消费者觉得在你这里买是吃亏在别人那里买是占便宜,
面对市场竞争,如何定价能让公司能够生存下来?
之前“趣店”用一块钱来做酸菜鱼的时候,竞争那么激烈,叮叮的酸菜鱼价格也没有发生变化,为什么?因为做出好鱼片的成本放在那。
而我觉得这个价格是长期公允的价格,低价是不可持续的,用一块钱做一天的成本就是2个亿,想想一年下来是多少钱?
如果价格定低了,产品质量可能就会变差。从长期来看,每个环节的成本基本固定,企业很难做到低价又有高质量。
所以想要公司持续经营,一定要定出一个合理的价格,既要让用户接受,又要让公司能得以生存,还要能抵御同行的竞争。
3.品牌策略:品在先,牌在后
所有做消费品的创业者最大的期待与愿景,做出自己的品牌,甚至最终的使命是希望这个品牌能够持续。
但做品牌最重要的是需要时间的沉淀,没有哪个品牌是通过两三年就做到家喻户晓的。
当然你可以通过广告宣传,获得宣传效果,但美誉度是要通过用户不断地使用你的产品,最后对产品的认可慢慢沉淀出来的。
前面举了很多案例,像可口可乐、雀巢、养乐多这些企业都经营了上百年,他们都是通过极致的大单品形成的口碑,最后夯实了品牌的根基
① 所谓品牌:品在先,牌在后
既然品牌是我们的梦想和追求,那我们就要清楚,“品牌”两个字是要分开来做的:品牌、品牌,品在先,牌在后。
“品”是用户的诉求(产品满足需求),“牌”是企业的诉求(让用户记住你的牌子)。
所以,做品牌的第一要素还是老老实实、本本分分地把产品做好。对叮叮而言,就是本本分分地把叮叮酸菜鱼做成第一名的产品,而不是做成第一名的品牌。
基于这个观点,我们的所有决策都围绕着如何把产品做成TOP1,让用户愿意买单,然后持续不断地做。
② 坚持成为品类冠军
做消费品牌,都希望自己的品牌可以高效传播,而做成品类冠军本身就是最强的广告之声。
如果有机会成为品类冠军,就要全力以赴地去做,才有可能获得定价权和高效的传播。
在消费品行业,有个“30%和50%”的规律:超过50%的市场份额,才有定价权;超过30%的市场份额,才有议价权。
而大多数消费品没有定价和议价能力,只能采取跟随定价的策略。
为什么我们会偏执地把叮叮懒人菜等同于酸菜鱼?其实就是要做成品类第一。
当然,有人认为这不是把事情越做越窄了吗?我反而认为,有的事情越做越窄,才能越做越专,你的路才会越走越宽。
4.渠道策略:抓住时代的红利
① 积极拥抱新渠道
我有一个观点:没有新渠道就没有新消费品。虽然这是一个比较武断的观点,但大多数的的新消费品都是伴随着一个时代的渠道红利而诞生的。
新品牌的渠道策略,是要大胆地拥抱新渠道,且要抱紧新渠道。让自己离开新渠道的新品牌,本身就是一种自大。
像思念、三全这些品牌是伴随着国外的商超进入中国而成长起来的,它们的产品通过商超进入了家庭,超市就是它们的新渠道,这是渠道的红利。
如果它们不抱紧商超这个渠道,就不太可能有这些品牌的存在和成功。
海底捞、西贝,则是伴随着中国过去的三四十年,建立起来的几千座购物广场成长起来的,购物广场就是它们的渠道,这是它们的渠道红利。
大多数的新品牌,都是伴随着时代的新渠道起来的。
这是一个非常重要的认知,如果没有这个认知,就着急忙慌地离开时代的红利渠道,就是一种自大和犯错。
在这一点上,叮叮懒人菜是坚定拥抱视频电商这一渠道。我们很长时间都在这个渠道中,先做到全渗透以后,再去开启新的渠道。
但开启新渠道并没有想象当中那么容易,如果那个渠道没有红利的话,那我们就可能犯下了一个严重的错误。
以前的新渠道可能是天猫、淘宝,现在是视频电商,如果这些渠道刚开始的时候着急地去线下,又会取得什么样的成绩呢?
线下基本是前有狼后有虎,中间有一群小老鼠,没有三头六臂,想在存量市场中打出自己的天地是不容易的。我也看到了很多新消费公司,在离开新渠道之后,都付出了很大的代价。
可以说,叮叮懒人菜是伴随视频电商这一新渠道的成长而成长的,所以要伴随它、抱紧它。
当时有很多人认为:如果只做这一个新渠道,是很不稳定的,因为没有壁垒。但我觉得这是一种杞人忧天,因为你连城堡都没建立起来,还讲什么护城河?
② KOC达人分销和自播
在2020年的时候,大多数人不相信视频电商,当我们进入这个渠道后,我们认为视频电商的传播效率,是远高于以往所有渠道的。
所以,我们判断未来3-5年甚至更长的时间,它的趋势是不断上涨的。
但当时也没有太多的品牌费用。我们怎么挖掘的呢?
首先,我们找到头部及中腰部达人做带货,因为这样没有前置成本,从而快速地把红利渠道挖掘了出来,那一年就有几万个达人为我们带货。
其次,当时有个消息:抖音要在一年之内做到1万亿。
一万个亿是什么概念呢?淘系做到1万亿花了10年时间(2003年到2012年),这意味着过去十年,在淘系发生的事情在抖音平台一年之内都会发生。
那些通过十年才缔造出来的淘系公司和影响力的品牌,要在一年之内发生,这是一个非常大的机会。
另外,基于对带货达人的分布判断,这是一个橄榄球形的群体,中头部少,尾部也少,中腰部的很多,而中腰部需要大量地去建联。
如果说没做电商之前的抖音是一个广场,广场上有人耍杂技,有人唱歌跳舞,有人讲相声。变成视频电商之后,抖音就成了一个卖货的商场,这些耍杂技、唱歌跳舞、讲相声的人就变成卖货的了,货又从哪里来呢?
所以,我觉得这就是新品牌的机会。
于是,我们迅速建立起来一家规模化的公司,组织了几万个达人帮我们带货,让叮叮懒人菜从月销100万,做到了月销5000万,其中最大的功臣就是KOC分销。
品牌既要开展自营,也要做分销。KOC分销相当于到农村刷墙做宣传,KOC越多,刷的墙越多;刷的墙越多,影响力就越大;影响力越大,销售就会更多。
③ 打造创始人IP
走到今天为什么把创始人IP放进来呢,因为用户越来越不愿意跟冷冰冰的Logo和商品名字打交道,而是希望和一个活色生香的人打交道。
在去中心化的传播媒介下,只有创始人站出来向用户及合作伙伴,来宣讲对于产品的主张、对整个渠道的看法以及产品的生产过程等,作为一个创始人是责无旁贷的。
所以我也强烈建议所有的创始人,出来做一个IP,代表公司来推荐你的产品,宣讲自己的品牌主张。
长期主义者
没有对手
1.超级大单品是一把手工程
如果创始人自己不躬身入局,去运营、去思考、着手去做,是不太可能出现一个大单品的。
如果团队能做出大单品来,凭什么他们不出去自己做出来?
2.用别人的姿势,进不了自己的球
任何公司都会面临竞争,大多数的竞争都是价格竞争和渠道力的竞争,而竞争的最终维度是产品力。
当你关注用户的时候,你的竞争才会到产品维度,因为用户不是消费你的渠道,而是消费你的产品。
对叮叮懒人菜来说,最终那一份鱼是要端到桌上去的,如果端到桌上那一份鱼经不起考验,所有竞争的维度都将归零。
所以,我跟团队说,增长的核心是让用户用嘴投票,因为你用别人的方式、姿势进不了自己的球。
3.十倍力量才有可能两倍速
同时,创始人和创始团队要克制自己的欲望,把有限的资源投到少数的事情上面去。当我们在一个地方取得胜利的时候,一定是投入了最大的资源。
假设用数字来归纳,就是十倍的力量、十倍的资源才有可能有两倍速。
叮叮从产品部门到渠道部门,总共不到200人,但这200人的核心事情是奋不顾身地向叮叮懒人菜的酸菜鱼这一件事上发力。
坚持把渠道做宽,坚持把产品做到最好,最后让用户复购,看似我们用了十倍的力量获得的只有两倍速,但对于同行来说是超速度的。
4.一厘米宽,1万米深
其实事情越做越窄并不可怕,可怕的是当你越做越宽的时候,每一件事情都不深入。
所以,我们不怕生意小,但只要是个好生意,就一定有机会慢慢做大的。
你一定要相信,一个人不可能同时拿三个世界冠军,你也不可能在三件事上同时获取胜利。
5.清楚自己的能力圈
今天的竞争是激烈的、能人也很多,大多数人都比你强。
如果你有这个认知,就把自己圈在这个能力圈之内,比如叮叮未来五年依然只能做好酸菜鱼这件事情,这就是我们的能力圈。
如果认为我们还可以做好其他事情,有可能就因为其他事情把公司拖累了,把资源分散了。
所以,能力圈的大小固然重要,但更重要的是,要知道自己能力圈的大小。
不轻易突破能力圈,让自己固化在这个能力圈之内,在这件事情上守住,再守住。
梦想可贵,天生无畏。在今天这样的市场环境下,我依然觉得创业者是非常有机会的。
写在最后|安利
一个宝藏读书博主
她们都是普通女性,遭受到的困境也是普遍存在的,没糟糕到无法生活下去。如果忍忍,也能行。
但是多惠和梨帆都不愿意忍耐下去。
夏不绿,不著名作家,出版书籍十余本,售出多部影视版权,用写作丈量生活的尘埃。
去视频号、B站、小红书搜索「
夏不绿读书
」,关注我,让我们一起用阅读凿开心中的冰海,在阅读这座避难所里,一起做忠于自己的普通读者。
- End -
深氪新消费
深氪新消费成立于2016年,聚焦新经济,关注新消费、新零售等领域的商业进化。
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