最近，行业产品迭代的速度是越来越快了，几乎每天都会有新的产品、想法出现，“新老业务”问题再一次被挪到台上。
后台这边收到很多HR的咨询，问：“公司新老业务并存，如何设计销售人员的薪酬？”
新老业务并存，业务底薪高低不同，
老业务员工不满
事情是这样：小静的公司早些年从事房地产建筑工程业务，由于近年房地产市场的不景气，公司持续多年亏损，为了扭亏为盈，公司决定开辟新能源工程类的业务。
为此，今年上半年，公司通过猎头招聘了大量从事新能源项目拓展的销售人员。由于是通过猎头招聘，再叠加新能源行业火爆行情，招聘来的新人工资普遍是老人的两倍，而提成相同。
现在导致新老员工之间矛盾重重。而且招聘的时候公司没有对新人的薪酬结构进行拆分，因此也无法对新人进行绩效考核；若拆分的话，求职者不愿意加入一家亏损的企业。为此，老板先是让HR小静设计一份薪酬绩效改革方案，对现有的薪酬绩效体系进行优化更新，然后开通调岗申请，允许老员工调去新项目。
小静按照老板吩咐，先是上网搜了一些资料，然后请教了其他HR，好歹是把方案做出来了。
但激励方案还在试行，就遭到了问题。老员工一大半都提出调岗申请，老业务变得一团糟；新业务突然间进了那么多人，客户资源分配不够合理，新业务也乱了起来。老板由此严厉批评了一顿小静。
小静很委屈，不知道要怎么做了。
新老业务并存，如何平衡员工薪资？
想要解决问题，就必须先摸清楚关键问题所在。该公司的难题本质上是两个问题：
● 第一，新人无法考核，如何解决?
● 第二，内部不公平，如何解决?
从案例背景可以知道，老销售人员更聚焦传统的房地产工程业务，而新销售人员则是聚焦新能源工程类业务，是公司的第二发展曲线。
尽管新老销售都是从事工程类业务，但所聚焦的行业不同，可以将其视为两个不同的销售团队，构建两套不一样的薪酬体系。例如聚焦房地产工程类业务的采用“低底薪+高提成”的激励模式，而聚焦新能源工程类业务的则采用“高底薪+低提成”的激励模式，以此来解决公司目前面临的问题。
那么，是否有办法不将新老销售分开，而是通过同一套薪酬激励机制统一管理呢？
从薪酬的本质思考，公司应根据员工的价值贡献支付劳动报酬，因此在公司里面承担更大业绩目标的员工，其薪酬也应相对较高才合理。因此我们可以构建爬坡式的基本薪酬体系。
公司新业务人员的底薪比老业务人员的底薪要高，前者对应承担的业绩目标也应高于后者。
此外，公司即使没有将员工的薪酬结构拆分出绩效工资，也可以通过绩效考核方式，对员工的基本薪酬实施定期的动态调整。绩效考核的结果并不只是应用于绩效工资核算上，更可应用于员工职级的升降、人员的去留等环节。
我们的HR来自各行各业，每家公司所适用的“薪酬方案”也不尽相同：
一、按功论赏
比如最常见的有：“按功论赏”，这个可以体现在具体项目上，也可以用最直白的“年终奖励”，按照入职年限，给员工设置一个奖励梯度。
二、定期增薪
每年调薪就是一个很好的机会，采用一定的普调比例，给优秀的员工提供一年一度的调薪机会。
三、增加长期激励
现在不少企业都会采用股票、分红权的形式，让员工能直接参与到公司的收益中。
普通薪酬HR，该如何进阶？
事实上，“解决薪资公平”只是薪酬HR众多难题中的其中一个。
其实，我们都知道，薪酬绩效体系作为人力资源管理的核心模板，一直以难度大、专业性强著称。光是百度而没有具体的实操方案，很难解决老板抛出的各种难题，比如：
如何实施内外部薪酬调研；
从哪些角度制定人才规划方案；
怎样搭建薪酬职级体系；如何设计人才评价；
......
上述每一项技能，作为薪酬绩效HR都应该掌握。
但据悉，很多HR都并非薪酬专业出身，凭一己之力做到薪酬绩效专员已是少数，遑论是更专业的薪酬经理、总监。
也正因为薪酬绩效体系的高专业度，市场上，薪酬绩效HR极度稀缺，薪资待遇普遍高于其他类HR，绩效薪酬类岗位的工资已经开到了年薪近百万。
另外，由于薪酬绩效HR具有专业性高，战略思维、经营思维较强等特性，也更容易受到企业的重视，普遍可以更快的晋升HRD。
但实际上，拥有这些专业技能的人才并不多。
其中最大的一个门槛就是，整个薪酬绩效体系的知识过于专业化。
需要运用很多模型工具，体系之间的关联度和配合度也比较强，是一个既需要专业知识又需要实操技能的“专业工作”。
很多HR通过各种方式的学习，了解了一些关于薪酬绩效设计的理论和实操知识，但是也仅限于“知道”。
作为HR，你必须有价值，才能值钱。
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