喜迎党代会
再启新征程
第三次党代会·经营管理篇
五年来，公司以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻习近平总书记重要讲话精神，全面践行中国中煤“存量提效、增量转型”发展思路，锚定“专精特新”发展方向，以市场为导向，以技术创新为动力，以业主满意度为目标，内挖潜力、外拓市场，努力稳增长和提效益，主要经营指标跃升新台阶，公司资产实现保值增值，实现企业营收总量和发展质量齐头并进的良好局面。
规划先行引领发展方向
公司在探索发展新路径、聚焦主责主业和明确功能定位上持续发力，稳步推进高质量运维服务的延链、补链、强链工作，形成多元业务综合布局，利用协同和规模效应，促进洗选运营业务板块内外联动。
01
做实主业
优化业务结构，中标中煤鄂能源化大颗粒尿素装运项目，两水装置委托运维项目等非煤市场得到拓展。积极延伸“煤-电-化-新”的运维服务产业链，化工包装、装运、水处理等新型业务持续提升洗选产业服务板块占比，为深化高质量发展和做精做强做优引入新动能。
02
强基“固链”
积极确保集团内部市场运营，稳步开拓外部市场。坚定不移地做精做强做优洗选业务，争做运维服务链长企业。进一步完善现有提运、重介、浮选、智能干选等全链主流选煤工艺运维管理体系建设，拓展业务面，新承接霍尔辛赫的炼焦煤选煤厂，不断提升业务服务能力和运营质量，努力在价值增值中实现新提升，保证客户不丢失、市场不流失，更好地夯实企业发展基础。
03
延链补链强链
立足行业发展动向和需求，重点打造“选煤厂为基”，以“化工+产品包装+水处理”三合一运营项目为新的业务增长极的多元化发展之路。
完善机制“指挥棒”
筑牢发展“压舱石”作用
① 深化经理层成员任期制和契约化管理
通过推行经理层成员任期制和契约化管理，加强市场化竞争，推进薪酬改革，主要业绩考核指标围绕岗位“主责主业”做到“一岗一责”。
② 健全“大经营”管理体系
推动经营问题闭环管理
以综合计划管理和全面预算为抓手，将预算指标全部纳入系统，依托大数据分析强大功能，深化预算执行和偏离反馈，严控非生产性费用支出，借助现代信息手段夯实低成本竞争力。
深入推进精细化分类考核和目标分档管理，持续优化调整考核指标，按照“一厂一策、分类考核”原则，制定各厂经营指标并签订经营业绩责任书，突出效率效益，不断提升考核精准度和有效性，切实将考核转化为高质量发展动力。
加快标准成本融入生产经营管理工作，聚力推进数字化管控，实行经营管控“一平台”建设。充分体现标准成本在预算及绩效管理中的应用，实现成本数据可视管理、预算执行动态监测，强化预算执行的过程管控。
持续推进“国企改革专项行动、深化提升行动”，开展“解放思想、转变观念”“强管理、提质量、促发展”“五型机关”专项活动，推行清单化管理，梳理企业发展瓶颈，制定破解问题举措，不断提升工作效能。
推进“大经营”理念
围绕经营主线，以提高经营质量和效益为出发点，深化“大经营”全员参与的管控理念，打造“全要素”的经营管控思路，实施“全过程”的实施战略，逐步完善经营管理体系，进一步提升关键环节的经营管控质量。
01
规模效益初步形成
公司现运营选煤厂10座，洗选年运营能力为1.5亿吨/年。1000万吨以上选煤厂6座，1000万吨以下选煤厂4座，其中霍尔辛赫选煤厂为炼焦煤选煤厂。通过规模的扩大，进一步提高资源综合利用能力，有效地进行研发投入，提高企业效益。
02
规 成本管控能力持续提升
坚持成本领先战略，加快各厂智能化建设，深入推进管理降本和科技降本。学习借鉴先进成本管理经验，将“成本测算全面化、成本核算精细化、成本控制精准化”作为公司成本管理的整体工作思路，科学制定全寿命项目成本管理机制。同时严控生产成本增长，进一步推动公司成本管控规范化、模式化，提升公司的盈利空间。
03
劳务用工模式不断优化
持续规范劳务用工模式，探索社会化劳务用工模式，逐步转变为与企业发展相配备的用工模式，实行全员绩效考核模式，提高劳务人员素质，激发工作积极性，降低人员流失率，加大劳务骨干人员的留用保障能力；明确劳务用工队伍准入标准，明确高质量管理技术技能人才和成熟能手的配备比例，确保劳务队伍的整体工作能力符合企业发展要求。
04
结算工作质量不断增强
完善《结算管理办法》，明确结算责任、结算时限、结算原则、结算程序、结算质量等相关内容。提高业主结算管理水平，瞄准结算目标，加强结算过程管控，确保公司经营成果颗粒归仓；同时加强分包结算过程管理、合同履约及验收管理工作，规范结算过程，有效防范各类风险，保障合规经营。
05
合规管理水平不断加强
建立健全分级管理、分层把关、统分结合的合规管理体制，完善公司主要负责人领导、首席合规官牵头、合规管理部门、合规主责部门、合规监督部门协同联动的合规管理工作机制，推动合规要求在公司得到严格遵循和落实，不断提升依法合规经营管理水平。
06
培育洗选“模板式”经营特色
创造人才发展好环境，助力技术发展“新动能”。紧盯“人无我有、人有我精”工作方向，持续深化洗选运维专业化队伍建设，成立机电维修厂，打造洗选核心机、电力量；深化洗选运营智能化建设，在智能化选煤厂建设彰显洗选力量；持续做好管理提高，围绕现场生产环节大力推进精细化管理；同时不断深化工作作风建设，进一步打造“精干高效”的企业形象。
企业发展成果共享
公司坚持发展为了职工、发展依靠职工、发展成果由职工共享，不断让职工群众得到实实在在的利益。近年来公司发展成果不断惠及广大职工，优化分配方案，激发职工活力，不断提高职工幸福指数。
完善《经理层副职年度经营业绩考核办法》《厂负责人经营业绩兑现考核办法》等，树立以业绩为导向的价值观念，促进管理人员更加注重工作绩效的提升和工作业绩的显现。
完善《绩效考核办法》，基于岗位、绩效、工作质量、薪酬“四位一体”的管理考核体系，形成洗选公司特色的成本考核正向激励体系，把“过紧日子”要求贯穿到经营管理全过程，形成“建标、对标、达标、创标”的良性循环。
强化绩效考核的结果导向作用发挥，围绕“收入向优秀人群、骨干人群、重点岗位、艰苦岗位倾斜”的原则，拉大职工收入差距，让“能干事、肯干事、会干事”的人钱包“鼓起来”，从而进一步调动广大职工干事创业的积极性，激发员工履职动能。
过去的一段时间，公司在经管管理方面取得一些成绩，不断提升品牌影响力，提高企业的经济效益和竞争力，增强员工凝聚力和社会认可度。
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