一、收购上市公司的基本概念与情形
签署股份转让协议。 收购方履行信息披露义务。 取得确认后60日内中证登完成股份过户登记。 取得国资、外资、反垄断等审批(如适用),或申请要约豁免或被动发出全面要约(如受让股份比例超过30%)。 交易所提交《股份协议转让确认申请表》,交易所在3个工作日内出具确认意见。
2015年7月11 日,前海人寿披露简式权益变动报告书:通过二级市场买入万科股票达到5%; 之后,前海人寿及其一致行动人钜盛华继续通过二级 市场增持万科股票,分别于持股达到10% 、15.04%时 披露了简式权益变动报告书; 2015年12月4 日,钜盛华和前海人寿已合计持有万科 20.008%的股份,成为万科的第一大股东,2015年12 月7日披露了《详式权益变动报告书》; 至2016年7月6 日,钜盛华及其一致行动人持有的万科 股份占万科股份总数的比例达到25%; 原第一大股东华润积极增持,打响股权争夺战;原第 四大股东安邦保险下场举牌; 王石等管理层强势反击,包括停牌、指向宝能的收购 资金来源问题、分化宝能与安邦、积极引入其他国资 等; 最终由深圳市地铁集团有限公司通过受让华润股份、 恒大集团下属公司所持万科股份等方式成为万科实际 控制人,前海人寿等后续亦陆续减持万科股份。
要约收购的预定收购股份比例不得低于上市公司已发行股份的5%; 要约价格不得低于前6个月最高收购价格;如果低于前30个交易日均价需要财务顾问专项说明; 要约收购需提供履约担保,实践中多数的履约担保方式为收购价款20%作为履约保证金存入 中证登指定的银行; 收购人应当公平对待被收购公司的所有股东; 可以设置要约条件,例如除前置性的政府审批以外,收购方可以自行设定最低收购比例,如 达不到则要约不生效; 要约期间,上市公司董事会应当维持上市公司日常运营,不得有重大影响行动,董事不得辞职,而收购方不得撤销收购要约,不得卖出已经持有的股票,也不得通过要约以外的其他方式(协议收购、二级市场等)买入上市公司股票。
广东格兰仕家用电器制造有限公司要约收购惠而浦(600983)(部分要约收购)。格兰仕收购前不持股,拟通过要约收购方式取得惠而浦61%的股份,要约期满后实际取得51.1%的股份。 宿迁京东卓风企业管理有限公司要约收购德邦股份(603056)(强制全面要约收购)。因间接收购导致触发强制要约收购,需要发出要约的股份占26.98%。以终止上市地位为目的。要约期满后实际取得5.43%的股份,私有化不成功。
收购人通过证券交易所的证券交易(二级市场交易)持有一个上市公司的股份达到该公司已发行股份的30%时继续增持 股份的,或者收购人通过协议收购拥有权益的股份达到上市公司已发行股份的30%时继续进行收购的,应当依法向该上市公司的股东发出全面要约或者部分要约; 收购人拟通过协议方式收购一个上市公司的股份超过30%的, 超过30%的部分应当改以要约方式进行,不符合免于发出要约情形的,在履行其收购协议前应当发出全面要约。
由于不直接收购上市公司股份,故收购价格不受证券监管规则的明显约束,收购协议无需交易所合规性确认。 同样适用强制要约收购制度,即收购方拥有权益的股份超过上市公司已发行股份的30%的应当向上市公司股东发出全部或部分要约。 根据收购人间接拥有权益的情形,需履行相应的信息披露义务。
上市公司董事会批准,并签署《股份认购协议》。 收购方履行信息披露义务 取得国资批准(如适用) 上市公司股东大会批准 取得行业主管部门批准、反垄断审批(如适用)
获得交易所审核通过。 获得证监会注册批文。 完成新股发行和股份登记
收购前,GQY视讯的控股股东高斯公司持有GQY视讯29.72%的股份,GQY视讯的实际控制人为郭启寅、袁向阳夫妇,郭袁夫妇合计持有高斯公司68.1967%的股权。 交易方案:郭袁夫妇将其合计持有的高斯公司68.1967%的股权以人民币8亿元转让给开封金控。 本次交易完成后,开封金控合计持有高斯公司68.1967%的股权,高斯公司持有GQY视讯29.72%的股份,高斯公司仍为GQY视讯的控股股东,GQY视讯的实际控制人变更为开封市人民政府。
因为不直接收购上市公司股份,故收购价格不受证券监管规则的明显约束,收购协议无需交易所合规性确认。 同样适用强制要约收购制度,即收购方拥有权益的股份超过上市公司已发行股份的30%的应当向上市公司股东发出全部或部分要约。 根据收购人间接拥有权益的情形,需履行相应的信息披露义务。
协议转让:11单 协议转让+表决权委托/放弃表决权:19单 协议转让+表决权委托+强制性要约收购:1单 协议转让+定增:1单 定增:1单 定增+大股东放弃表决权:1单 间接收购:2单 表决权委托:2单 涉及破产重整、司法拍卖:4单 二级市场增持+签署一致行动协议:1单
本次收购前,上市公司控股股东为浙民投天弘,其与一致行动人持有上市公司股份23.03%;收购人不持有上市公司股份。 2023年3月20日,浙民投天弘、浙民投与胜帮英豪签署股份转让协议,浙民投天弘、浙民投将合计持有的上市公司20.99%股权转让给胜帮英 豪;同日,浙民投全资子公司浙岩投资与胜帮英豪签署表决权委托合同,浙岩投资将其持有的上市公司2.02%股权对应表决权委托给胜帮英 豪,委托期限自胜邦英豪支付完毕全部股份转让价款之日起至浙岩投资不再持有上市公司股份或该等双方协商一致同意终止表决权委托之日 为止(孰早) 。 本次收购完成后,胜帮英豪直接持有上市公司20.99%股权,通过直接持股、接受委托表决权合计控制上市公司23.01%股权;原控股股东及其 一致行动人仅余浙玖投资持有0.02%;上市公司控股股东由浙民投天弘变更为胜帮英豪,上市公司实际控制人变更为陕西省国资委。
本次收购前,上市公司控股股东、实际控制人为林建伟、张育政,与其一致行动人持有上市公司股份29.95%;收购人不持有上市公司股份。 2022年11月10日,林建伟、张育政于与浙能电力签署了《股份转让协议》、《表决权委托协议》,约定:张育政将通过协议转让的方式将其 持有的公司9.70% 股份转让给浙能电力;林建伟将在前述股份完成过户登记之日起36个月内,不可撤销的将其持有的公司10%股份对应的表 决权委托给浙能电力行使。 本次收购后,浙能电力直接持有上市公司9.70% 的股份,并合计控制上市公司19.70% 股份对应的表决权。原控股股东、实际控制人林建伟、 张育政及其一致行动人仍持有上市公司20.25%的股份,持有上市公司10.25%股份对应的表决权。 注意:仅从持股数量角度,新控股股东持股数量低于原控股股东。
本次收购前,三特索道控股股东为当代城建发,其与一致行动人合计持股41.80%;收购人高科集团通过其一致行动人间接持有三特索道 6.07%的股份。 2023年2月3日,当代城建发、当代科技与高科集团签署《股份转让协议》,当代城建发将持有的三特索道14.98%的股份转让给高科集团;当 代城建发、当代科技、当代科技的一致行动人罗德胜不可撤销地分别放弃行使其持有的上市公司剩余部分股份即22.53% 、 3.85% 、 0.45%股 份所对应的表决权(合计26.83%),期限为交割日起36个月,但如果高科集团持股没有达到高于对方及其一致行动人5%以上则继续放弃。 本次收购后,高科集团将直接持有三特索道14.98%股份,直接和间接合计持有三特索道21.05%股份,成为三特索道的控股股东,武汉东湖新 技术开发区管理委员会成为三特索道实际控制人。原控股股东及其一致行动人仍持股26.83%,但不拥有任何表决权。
本次收购前,汉鼎宇佑控股股东、实际控制人为吴艳,持有30.34%,其一致行动人宇佑集团持股7.24%;收购人不持有汉鼎宇佑的股份。 2019年11月6日,吴艳与平潭创投签署《股份转让协议》,将持有的上市公司15%股份转让给平潭创新;2019年11月6日,吴艳与平潭金控签 署《表决权委托协议》,将持有的上市公司10%股份对应的表决权委托给收购人的一致行动人平潭金控行使; 2019年11月7日,吴艳与平潭创新签署了《<股权转让协议>之补充协议》,吴艳与平潭金控签署了《<表决权委托协议>之解除协议》,吴艳、 宇佑集团与平潭创投签署了《放弃表决权协议》,将表决权委托安排解除,改为吴艳放弃剩余股份(占15.34%)的表决权、一致行动人宇佑 集团放弃剩余股份(占7.24% )的表决权,直至该等股份不再登记在吴艳及其一致行动人或相关关联方名下之日。 上述事项完成后,平潭创投持有上市公司15%的股份,成为公司的控股股东,公司实际控制人变更为平潭综合实验区国有资产管理局。原控 股股东及其一致行动人仍持股22.58% , 但不拥有任何表决权。
本次收购前,麦迪科技控股股东、实际控制人为翁康先生与严黄红女士,合计持股16.59%;收购人不持有麦迪科技股份。 2022 年5月23日,公司控股股东、实际控制人翁康先生与严黄红女士解除一致行动关系。 2022年5月23日,皓祥控股与麦迪科技控股股东、实际控制人翁康及其他股东汪建华、严黄红、傅洪签署《股份转让协议》,约定以26.6元/ 股的价格受让翁康、汪建华、严黄红、傅洪分别持有的公司股份合计7.63%;股份转让价款合计为人民币3.36亿元。
承诺确已无法履行或履行承诺将不利于维护上市公司权益的,承诺相关方应披露原因,并向上市公司或其他投资者提出用新承诺替代原有 承诺或者提出豁免履行承诺义务。变更方案应经股东大会审议,否则视同超期未履行承诺。 超期未履行承诺或违反承诺的, 收购方可能面临监管谈话、责令公开说明、责令改正、出具警示函、将承诺相关方主要决策者认定为不适当担任上市公司董监高人选,以及对承诺相关方提交的行政许可申请,以及其作为上市公司交易对手方的行政许可申请审慎审核或作出不予许可的决定。
启金智库 & 产融公会 将于 2024年11月9-10日 在 北京 举办《并购重组与整合管控(涉及上市公司/央国资/城投等)新政解读、战略规划实施、标的选择、尽调谈判决策、交易资金设计、投后整合、差异化管控、避免业绩暴雷、成功和失败案例剖析专题培训》,本次特邀4位资深实战派主讲嘉宾,来自:知名并购基金创始合伙人、央企金控并购业务条线负责人、知名咨询管理公司合伙人、区级AAA城投原副总/知名私募股权基金合伙人,深度分享和交流最新的心得、经验、案例,助您和您机构团队建立展业必备的知识体系、实战技能、稀缺经验和有效人脉,诚邀各单位公司的参加!
第一讲:并购新政解读、并购经验与避坑实操要点与案例
(时间:11月9日周六上午9:00-12:00)
·主讲嘉宾:李老师,米度资本创始合伙人,中国人民大学法学博士、清华大学金融管理学硕士。拥有超过二十年的投资银行、资本市场律师经验以及十年(五年兼职)的投资及并购顾问经验。曾任北京市中伦律师事务所(钱伯斯亚太2019榜单获推荐数第一)管理合伙人、证券业务部负责人,曾被评为北京市优秀律师、年度最佳IPO律师,先后主导完成近50家公司的IPO或借壳上市,是中国成功推荐上市公司家数最多的律师之一。参与、主导多起国内上市公司产业并购项目,累计并购金额近90亿元。在投资领域,作为创始合伙人参与创立、管理君度资本、和同资本、米度资本。近五年累计主导的项目投资金额约30亿元,主要涵盖大健康领域、新材料领域及新消费领域。
一、新思路、新变革:新政解读
二、结合案例提炼的并购金句及案例解析:爱尔眼科、汇川技术、新宙邦等
三、如何避免并购后业绩暴雷
四、如果找到靠谱的并购交易顾问
五、米度介绍
六、答疑与交流
第二讲:并购前中后的决策、尽调、谈判、整合实操和案例——提高并购交易成功率
(时间:11月9日周六下午13:30-16:30)
·主讲嘉宾:傅老师,某央企金控并购业务条线负责人。20多年上市公司和多元化投资集团的战略及投资并购经验,主导了几十个战略投资并购案例;主导或参与的多个PE/VC 投资项目成功获得 IPO或并购退出。深入研究“通用电气、德隆、丹纳赫、思科、吉利、长江实业”等国内外知名公司的集团战略和并购经典案例;提炼出了先进的战略并购实施体系,包括并购模式、项目标准、BP分析、尽职调查、交易方案设计、并购谈判和促成交易等方面的方法论、策略和工具等。独创“9要素战略并购模型”确保并购战略的一致性和并购战略的高效落地,获得了业界广泛称赞和一致认可。
一、最新“并购六条”后市场和交易分析
二、并购到底是什么?
(一)2个案例:并购到底是什么?
(二)3个案例:一定要并购吗?
(三)并购的现状及成功率不高的原因
三、并购前,我们要做什么?
(一)一个问题:什么样的公司,需要并购?
(二)并购前必须
(三)投资/并购的短中长期策略
四、并购中,我们要怎么做?——从整合角度看并购尽调
(一)2个案例:尽职调查重要吗?
(二)尽职调查是什么?
(三)人力/管理团队尽职调查怎么做?
(四)法律尽职调查怎么做?
(五)商业尽职调查怎么做?
(六)财务尽职调查怎么做?
(七)其他尽职调查怎么做?
五、并购中,我们要怎么做?——从整合角度看并购谈判
(一)谈判前,要做哪些准备工作?
(二)如何进行并购谈判
(三)并购谈判核心细节
(四)实战案例
六、并购后,我们该怎么管?——从尽调谈判角度看整合
(一)实战案例
(二)整合基本原则
(三)整合框架
(四)整合关键举措
七、结语
(一)综合案例分享
(二)并购的本质是什么?
(三)如何构建并购知识体系
八、答疑与交流
互动交流会
(时间:11月9日周六下午13:30-16:30)
学员介绍破冰、强化彼此认知、实现合作共赢
环节一:参会嘉宾自我介绍(可展示PPT)
环节二:项目供需介绍(可展示PPT)
环节三:潜在合作机会发掘 自由交流
第三讲:国企并购重组的政策、战略规划实施、交易结构设计、风险控制以及整合和差异化管控实操和案例
(时间:11月10日周日上午9:00-12:00)
·主讲嘉宾:徐老师,君百略咨询合伙人。拥有20年投资管理和管理咨询经验。多年科技型中小企业孵化培育及投资经验、丰富的国企改革项目负责人经验,累计主导多家科技企业投资、并购和上市,以及国企央企改革咨询项目数十例,涉及国企混改、并购重组、战略规划和员工激励等专业领域,以及半导体、生物医疗、高端制造、新能源等多个行业领域,能够针对企业发展重点、难点问题,设计科学合理的解决方案,协助企业项目落地。
一、国企并购重组政策环境及趋势
(一)政策演变历史
(二)政策发展趋势
二、国企并购重组战略规划与实施
(一)前期调研
(二)决策程序
(三)重组思路
(四)重组目标
(五)重组定位
(六)业务重组
(七)资产重组
(八)债务重组
(九)历史遗留问题
(十)人员调整
案例一:某央企集团内部企业重组
三、国企并购重组交易结构设计
(一)清产核资
(二)估值定价
(三)股权比例
(四)公司治理
(五)退出安排
(六)风险评估
(七)交易流程
案例二:某央企下属上市公司重大资产重组风险评估
四、国企并购重组的风险控制
(一)法律风险
(二)资质风险
(三)财税风险
(四)人员风险
(五)业务风险
(六)管控风险
案例四:某央企投资并购民营企业风险识别
五、国企并购重组的整合工作
(一)党的领导
(二)业务整合
(三)资产整合
(四)人员整合
(五)三项制度改革
六、国企集团差异化管控
(一)国有股东定位
(二)国有股东股权比例变化
(三)不同管控模式调整
七、答疑与交流
第四讲:城投控股或参股上市公司的动机、模式、标的选择、步骤、决策管理、投后管控的实操要点和典型案例
(时间:11月10日周日下午13:30-16:30)
·主讲嘉宾:许老师,上海君桐资本合伙人,原盐城东方集团副总经理,原江苏立霸实业监事、原拓荆科技监事。在地方3个县区财政局、城投公司任职超20年。2016年以来推动盐城东方集团参与股权投资、合作基金、参股上市公司等方面转型做了诸多尝试,取得明显成效。在城投的转型、投资和并购上市公司方面有一定实操经验。
一、城投投资上市公司的动机分析及实践
二、城投控股或参股上市公司的标的选择及实践
三、城投控股或参股上市公司的直投和间接模式选择及实践
四、城投控股或参股上市公司的步骤及注意事项
五、城投参控股或参股上市公司的后续注入资产注意事项及实践
六、城投控股或参股上市公司的后续管控和人员选派决策要点
七、如何成立工作小组推进城投控股或参股上市公司事宜
八、答疑与交流
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