活动主题聚焦在《供应链企业如何把跨境业务从0到1做大做强》。
讨论供应链企业在跨境业务中的商业模式和终局，供应链企业相较于传统跨境卖家，供应链企业更关注走货量，利润来源多元；传统跨境卖家更关注单一产品利润，虽然在变现通道上不一样，但是其实战略框架考虑的事情是一样的。
图｜“咨询客户成功服务沙龙”第十五期活动现场
1.供应链企业布局跨境2C业务的背景和机遇；
1）未来10年的时代机会，结构性的市场增长机会——中美零售企业对比。
2.如果你卖一个产品不赚钱怎么办？
3.布局2C跨境业务的供应链企业的商业模式；
4.战略研究如何赋能企业日常经营。
未来10年的时代机会，
结构性的市场增长机会
这是我们国家增长的第四级火箭 是突破中等发达国家的必然之路。也是我们这一代跨境人的历史机遇。而这个过程，很有可能将在未来的5-10年间完成。
活动讲解大纲
为什么会反复提及这个内容，是希望大家能够系统性地认识当前时代的增长特点和我们现在跨境市场所处的发展阶段，并对此有清晰的理解。
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但是我们今天会增加一个之前没有提到过的内容：中美零售企业对比。
美国企业成长路径：品牌打造 → 品牌营销投入 → 销售渠道建设 → 提升资本估值；
中国企业成长路径：开发畅销产品 → 提升流量和销量 → 品牌营销 → 拓展销售渠道；
我们通过对比中美企业的差距，你会发现中美之间的整个的商业化路线是不一样的。
所以我们学习海外案例，目的是为了理解海外市场与借鉴，而不是为了成为海外本土品牌，我们会走出一条属于中国特色的出海之路。
02.
狗牵引绳作为一个大规模、刚需的宠物用品，在亚马逊上销量很大。
然而，由于客单价低、竞争激烈、产品同质化严重，卖家常常面临价格战和盈利困难的问题。在这种高度竞争且难以盈利的市场环境中，卖家应该如何应对不赚钱的产品？
那么我们接下来就举一个海外狗牵引绳的例子，看看他们是如何在高竞争的市场下做到了5亿的年销售额的。
▍品牌案例：petsafe 狗牵引绳品牌
该品牌成立于1998年，来自于美国纽约，靠一条狗绳产品打爆市场，做到了年销售额5亿美金。
更多关于势能用户介绍文章：营销一个人，辐射一群人｜四个案例讲解什么是势能用户
宠物用品赛道是一个快决策的赛道，所有的宠物狗主人都需要狗牵引绳，如果兽医一旦跟你说这款狗牵引绳非常安全对宠物友好，大量的宠物主都会买单。
所以我们看到下图的核心人群图谱，通过核心用户兽医的专业背书，扩展到其他用户群，如冒险爱好者、旅游者和普通购买者。
在引流款产品里，petsafe 找到整个行业的战略人群：兽医；
通过兽医群体，形成入口级流量，将"安全"的品牌形象植入整个市场，再利用这一信任基础，推广其他更赚钱的、高客单价的利润款产品线。
但是如何直接拿高价利润款产品去定位兽医的话，你会发现能捕获的兽医用户会很少，因为这些高价产品并不是兽医的刚需产品，并且价格过高，对于传播率也有限制，市场占有率会大打折扣。
▍战略总结
接下来我们来总结一下，从petsafe的商业战略中，我们看到了强调市场占有率、品牌信任和多元化产品线对于长期业务的重要性，同时它还提供了一个解决单一产品低利润问题的创新方法。
petsafe这个品牌非常的聪明，认识到宠物用品市场的快速决策特性，利用专业用户(兽医)的影响力来引导普通消费者。
将不赚钱的产品视为获取市场份额和客户信任的工具，再通过其他高利润产品弥补低利润产品的不足，接着再推出备用款产品，形成第二梯队的利润款，甚至成为我们的基础大盘。
这种策略不仅解决了单一产品不赚钱的问题，还构建了一个健康、可持续的业务模式。
如果单纯想靠狗牵引绳赚钱，不是不能，只是很难。这种产品明显就是引流款产品，因为它的市场规模大、用户需求强、用户购买的门槛低（客单价低），所以是典型的引流款的产品。
1.传统单一产品应对策略及局限性：
b. 品牌建设策略：通过营销提高品牌价值，可能导致市场过于小众，难以形成核心竞争优势。
所以我们来聊聊战略“升维”这件事情。如果你用升维的思路去打竞对，那简直就是《三体》里的“二向箔“降维打击：太阳系被一小片二向箔攻击由三维降至二维！
我们供应链卖家要思考：我们的产业优势究竟在哪里？或者说，我们要构建的产业优势究竟是什么？
这个内容的部分观点我们已经在往期内容里讲过，这里就不在赘述，大家可以直接点击下文链接观看：
但是基于供应链主题为，我们衍生了一个“产、研、供、销、服" 一体化的产业优势的概念，已经了解上述跨境企业的战略框架的读者们大家可以往下翻阅。
所以塑造了抖音、西瓜视频、火山等等一系列成功的APP，这个模式的优势就在于前台专注用户洞察和需求，中台提供核心能力支持。
这种模式允许企业突破单一产品限制，字节跳动并没有沉浸在接着把今日头条继续做大做强，而是实现多元化发展和持续增长，也是大型企业普遍采用的策略。
1.产：指产品生产能力，包括高效的生产线、质量控制和成本管理;
2.研：指研发创新能力，包括新产品开发、技术突破和持续改进;
3.供：指供应链管理能力，包括原材料采购、库存管理和物流配送;
4.销：指销售和营销能力，包括多渠道销售网络、品牌推广和客户关系管理，不仅限于平台运营;
举例一个美国化妆品团队，上文也提过美国企业注重打造“值钱的品牌”，所以美国团队专注于品牌和营销，投资包装设计和广告，但使用白牌产品。
1.行业驱动因素vs非驱动因素：
驱动因素：推动行业发展的核心要素； 非驱动因素：存在但不主导行业发展的要素。
（什么是企业的增长肌肉：企业能够持续推动增长的核心能力和资源，落到执行层面即：可以产生结果的、已经被验证的、可以被复制的有效行动和策略）。
所以我们不应追求单一能力的极限提升（如从1.3一直提升），企业增长过程中，我们应该尽量找到自己企业的增长肌肉去Scale，而不是专注于把增长肌肉Promote更好。
我们不停的去复制企业的增长肌肉，最后形成规划化Scale，这个规模化所产生的效应能显著降低提升难度。比如无规模时提升难度高（如达到400%），有规模后同等提升难度大减（如降至40%）。
更多关于跨境零售企业5阶段战略循环点击这里观看：跨境战略咨询公司如何帮助客户制定年度战略目标。
回到我们的整个供应链企业上来，本节虽然讲的是跨境战略，但是也与供应链战略息息相关，我们在讲供应链战略上也会有区分：分为大型供应链和小型供应链。
双轨并行：B2B与B2C协同发展；
B2B作为基本大盘，维持稳定收入；
B2C作为增长点和战略工具，替代传统展会模式。
专注于与海外多个电商平台间的生态协作； 利用成本优势和物流协作优势。
▍供应链战略举例——大型供应链企业
双轨并行：B2B与B2C协同发展；
B2B作为基本大盘，维持稳定收入；
B2C作为增长点和战略工具，替代传统展会模式
通过B2C渠道低成本测款，成功后快速扩大产能； 打爆多款品类，吸引其他品牌商来大量下订单； 提供全方位服务，包括供应链解决方案和专利授权。
关注总量而非单品利润； 保证现金流和产能利用率； 压缩海外仓库存； 延长物流和供应商账期； 保证工厂持续运转，避免停产造成损失。
强大的供应链管理能力； 全面的渠道资源和客户基础； 快速产品开发和创新能力； 灵活的产能调配能力； 供应链全链路的成本领先优势； 海外仓物流的认知和操盘能力。
▍供应链战略举例——小型供应链企业
以内衣行业为例子：
专注于与海外多个电商平台间的生态协作；
利用成本优势和物流协作优势。
2.业务模式：
在各电商平台上销售产品；
采用"独立站测品、亚马逊起量、TikTok扩量、Temu清库存"的生态布局。
3.盈利模式：
专注于特定产品类别，发挥成本优势；
灵活定价策略，必要时接受短期亏损以维持市场份额；
压缩海外仓库存；
延长物流和供应商账期（能力相对较弱）。
4.核心竞争力：
专业化的生产能力；
敏捷的市场反应速度；
与电商平台的深度合作关系；
供应链全链路的成本领先优势（相对于同规模企业）；
快速响应市场变化的能力；
库存管理和需求预测能力。
一、基础战略研究
▍【行业/品线】生态拆解
行业和品线生态拆解是战略规划的基础。分析包括战略人群、品类、产品矩阵、行业规模、趋势、消费者洞察、竞争格局等。目的是全面了解行业生态和终局，为企业决策提供依据，自上而下规划企业和产品策略
a.识别战略人群和战略品类；
b.构建产品矩阵；
2.品线生态拆解：针对每个具体品线进行分析；
3.拆解内容包括：行业规模和趋势、消费者洞察和偏好、头部企业分析、竞争格局拆解，最终获得行业生态的全景图。
▍市场和渠道的趋势及机会
比如以TikTok渠道为例，我们需要去分析该渠道整体发展情况、主要增长动力、核心用户识别、热门产品及产品增长情况及原因分析，全面把握市场动态。
▍用户研究
用户研究是战略分析的第三个关键部分，与行业和品线研究的广度相比，用户研究注重深度，通过全面分析用户特征和多维度偏好，深化对特定品线的理解。
用户的全景洞察；
用户在各个维度的偏好洞察。
清晰了解对标企业的变迁过程，找寻别人的增长肌肉在哪里。
其实我们接触了大量的客户后发现，很多企业其实不太了解自己的企业增长肌肉在哪里。
所以我们在这个阶段的服务会通过深度访谈识别企业核心优势（增长肌肉）。目的是在不同发展阶段复制和调整相应能力，持续推动企业成长。这一过程需要根据企业规模和阶段不断调整。
2.产品升级！敏捷战略陪跑服务
产品研究：用户洞察、品线扩展、亚马逊创新、TikTok创新； 营销研究：营销渠道、营销趋势、营销对手、社媒热点； 市场和渠道研究：渠道偏好、市场规模预测。
并且新增竞品组织、人才和库存优化研究，满足客户多元需求。还提供了品牌定位、竞品拆解和企业终局等综合研究。
每个细分研究模块采用敏捷式、模块化方法，降低单项研究成本，让客户能灵活选择所需服务、随时使用所需的战略研究服务。
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