刘小稚谈中国车企出海攻略：战略、业务与文化的三重奏

汽车 2024-12-06 16:44 北京

FISITA中国大使、全球汽车精英组织常务副主席、亚仕龙汽车科技(上海)有限公司创始人兼CEO刘小稚

从战略、业务到文化，中国企业海外拓展的全面攻略。

2024年11月14-15日，第十一届全球华人汽车精英联合年会暨“中国拥抱世界”汽车产业创新论坛在上海汽车城瑞立酒店召开。会议以“跨海融入、落地生根”为主题，聚全球视野，集世界智慧，为中国汽车走向国际、深耕全球提供洞见与思考。FISITA中国大使、全球汽车精英组织常务副主席、亚仕龙汽车科技(上海)有限公司创始人兼CEO刘小稚博士带来了以《出海新趋势下成功和失败的经验探讨》为主题的分享，以下为演讲实录：

战略是引领出海的灯塔

当前，尽管众多中国企业已勇敢踏上出海征程，但真正取得成功的仍属凤毛麟角。反观这些企业在本土市场的表现，也往往不尽如人意。唯有当企业的产品、组织架构以及成本控制能力，在本土及全球市场均具备强劲竞争力时，出海之路才显得更为可行。

首先，战略规划是企业出海的灯塔。明确目标国家，紧跟客户步伐，无疑是最为稳健的策略。对于零部件厂商而言，缺乏订单支撑，海外建厂无异于空中楼阁。诸如拓普、保隆、旭升、银轮等企业，他们的出海之路往往伴随着客户的大额订单，紧随客户步伐，从而成功登陆海外市场。

海外投资方式的选择，则是企业国际化进程中的关键一步。继峰股份便是一个通过收购欧洲巨头企业成功跨越国际化门槛的典范。继峰通过并购德国一家拥有百年历史的知名企业，不仅实现了地理上的跨越，更在并购后展现出了中国分部的强大盈利能力和创新实力。尤为值得一提的是，并购完成后，实现盈利突破和创新的正是中国分部。因此，中国分部的总经理被派往欧洲，协助欧洲公司进行全球运营，这标志着中国管理模式已正式出海，开始在欧洲制造业领域发挥影响力。中国企业在制造工艺和成本控制方面拥有独特的经验优势，这些优势一旦移植到海外市场，便能迅速转化为竞争优势，助力企业在国际舞台上脱颖而出。目前，继峰股份已完全实现独资运营，且由中国人担任管理要职，这进一步体现了中国企业在海外投资中的自主性和实力。继峰的成功案例，无疑为中国企业海外投资提供了宝贵的借鉴和启示。

在海外扩张中，本地化生产与循序渐进的战略部署同样至关重要。宁波拓普便是这一理念的践行者。在新能源汽车行业竞相探索海外市场的热潮中，许多企业因缺乏足够的经验和能力而急于求成，最终导致大量投资化为泡影。相比之下，宁波拓普在过去十年里，始终坚守深耕海外市场的初心，自2013年设立欧洲技术研发中心起，便以平均每三年一家的速度稳步增设海外工厂，如今已在北美、南美、东南亚及欧洲等关键区域均布局了生产基地。宁波拓普的成功秘诀在于其擅长总结海外运营的宝贵经验，并将这些经验有效复制到新市场，形成了一套良性循环机制。在此过程中，公司的人才队伍历经磨砺，不断壮大，每一次迭代都带来了知识与技能的大幅提升，从而极大地促进了新工厂的建设速度和运营效率。这一实践深刻诠释了海外扩张的智慧：切忌盲目冒进，贪功求速，而应秉持专注与耐心的原则，集中资源，聚焦目标，稳扎稳打，步步为营。

业务是驱动前行的澎湃动力

业务选择方面，企业需根据当地市场情况灵活调整。是照搬国外产品，还是根据当地需求自主设计；是打造国外供应链，还是依托当地供应链；市场营销和售后服务又该如何布局，这些都是企业必须深思熟虑的问题。

业务开发的核心在于精选人才，并与客户构建起长期且相互依赖的合作关系。以德尔福公司为例，其30年前初涉中国市场时，业务几乎一片空白。然而，通过长期的深耕与精细化运营，德尔福中国分公司已逐步发展成为全球利润的主要来源，为通用汽车零部件集团贡献了超过半数的盈利。这一辉煌成就的背后，是德尔福对人才培养的高度重视与巨大投入。他们深刻认识到，在竞争激烈的市场环境中，拥有一支高素质、能力卓越的销售团队是脱颖而出的关键。

同样，有一家美国公司也深谙此理，他们不惜以远超市场平均水平的薪酬来吸引并稳固优秀的销售人才。对于中国企业而言，在海外市场拓展业务时，直接大规模派遣本国销售人员往往面临重重挑战。因此，更为明智的策略是招募当地人才，这些人才不仅深谙当地市场，而且熟悉当地客户的需求与业务运作方式。正是凭借这一策略，该公司迅速赢得了高达10亿美元的业务。由此可见，在海外市场中，建立并长期维护与当地客户的良好关系，是确保业务成功开展不可或缺的关键环节。

再者，因地制宜地制定销售渠道策略同样不可忽略。我们要清醒地认识到，同样产品，不可能在全球范围内销售。今年我去了日本四次，也走访了德国、美国。不同地区的人对于汽车的需求是不一样的。美国人觉得车是运输工具；德国人则视汽车为一种文化象征，认为汽车不应承载过多功能，对过度智能化的汽车并不感兴趣；而在中国汽车则是一台智能移动设备。所以我们不要觉得在中国卖得很好的车，在其他地方也可以卖得很好，必须要对当地的客户有深刻的理解。

品牌建设方面，更是企业出海不可或缺的一环。最近有人问我一个问题，你认为奔驰会不会消失？我说不可能，因为奔驰品牌力量太过雄厚。在四大核心要素——市场、产品、成本、品牌之中，品牌无疑占据着举足轻重的地位。只有让品牌深入人心，才可能在出海的道路上取得一个好的成绩。

以奇瑞汽车为例，其品牌正在逐步树立并壮大。通过企业形象塑造、品牌理念传播、理念价值阐述以及产品卖点挖掘等多种方式，奇瑞汽车积极开展品牌宣传工作。这些努力逐渐赢得了公众的信任与认可。无论是通过自媒体平台，还是网络渠道，奇瑞都在售前、售中、售后各个环节进行了大量的品牌宣传，使消费者对其品牌有了更为深刻的认识。这样的品牌建设策略，为奇瑞汽车在海外市场取得较为成功的表现奠定了坚实基础。

文化是跨海远航的船帆

组织文化对于企业的海外拓展具有举足轻重的地位。

丰田通过与通用的深度合作实施广泛轮岗制度，并注重多元化、国际化人才培养，高度的国际化程度对其成功至关重要。上世纪80年代，丰田面临了巨大的挑战，尤其是通用型人才轮岗培训方面。通过与通用的深度合作，丰田实施了广泛的轮岗制度，不断锤炼其人才队伍。此外，丰田还注重在各个发展阶段培养人才，无论是通过总部的直接派遣还是轮岗交流，都致力于构建一支多元化、国际化的混合型人才队伍。这些因素，包括高度的国际化程度，对于丰田的成功至关重要。

构建一支稳固而高效的团队是海外拓展的核心所在。丰田在人才支持与培养方面展现出了全方位的关怀。据丰田一位负责出口事务的高管透露，初入美国市场时，公司对派驻美国的管理人员提供了无微不至的支持，包括不限额的开支保障，涵盖子女的教育、家人的生活、学校的选择以及住房的安排等各个方面。甚至为了帮助他们更快地融入当地社会，公司还特意安排全家人一同学习英语。这种全方位的人才支持策略，不禁让人反思：中国企业在海外拓展时，是否过于拘泥于成本控制，而忽视了对于人才的深度关怀与全面培养？

此外，丰田在出海战略上的另一大亮点是与美国通用公司携手共创合资企业NUMMI。丰田以开放、诚恳的态度，通过合资形式，不仅派遣了大量日本员工赴美工作，还积极邀请美国员工赴日交流学习，形成了双向互动的交流模式。这种交流模式为丰田在美国市场的稳步发展奠定了坚实基础，并最终助力其成功建立起独资企业，展现了合资合作带来的巨大潜力。

企业在海外拓展时，应坚持长期主义，实施本土化策略，并严格遵守当地法规，同时不断尝试与调整以适应市场变化，平衡经济效益与社会责任，以实现可持续发展。

通用汽车进入中国市场时，明确提出了五大核心原则：坚持长期主义、推进研发本土化、实现零部件国产化、促进零部件开发本土化以及管理层本土化。这些原则为通用汽车在中国市场的稳健发展奠定了坚实基础。

同样值得借鉴的是福耀玻璃的成功经验。福耀玻璃在决定出海后，经过多次尝试，最终在14年前于美国成功建厂。时至今日，该工厂的净利润已接近20%，员工总数超过3000人，其中仅10%为中国员工，且半数以上为当地招聘。近期，尽管美国对多家公司进行了调查，包括福耀玻璃，但由于其在合规管理方面的出色表现，福耀玻璃并未受到任何不利影响。因此，福耀玻璃在美国的建厂经历堪称成功的典范。

结束语：

我们要以正确的心态面对海外的各种限制。上世纪八九十年代，外资进入中国也有诸多限制，如今我们出海也面临着限制，是可以理解的。三菱、菲克、雷诺、讴歌、铃木之所以在中国失败，不是因为中国的制度问题，而是因为它产品的迭代，对质量的重视，品牌的宣传度等等方面做的还不够好，和实操有着直接关系。

总的来说，海外挑战会不断升级，中国企业要坚持长期主义，采用灵活的竞争模式，派遣最好的员工去海外，遵循当地法律，要循序渐进，保持耐心。唯有如此，才能在海外市场中立于不败之地。

汽车评价

汽车评价以推动中国汽车创新，引领中国汽车新趋势、新动能、新方向，服务汽车消费者新需求为己任，通过专业评价、专业传播、专业活动，综合运用多种评价手段、多种传播平台、多种活动形式，形成了具有较高水平和较高影响力的第三方评价平台、研究型传播平台。

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