不知不觉，“刘润·进化岛”社群岛民已经破两万了。
每天刘润老师都会收到许多岛民的提问，我们挑选了一些岛上的精彩问答，汇总成第二期“快问快答”。这一期，我们选择了两位岛民的提问，一个从个人角度问：如何选择职业方向，另一个从企业角度问：初创公司如何设计激励制度。
一起看看刘润老师是怎么回复的。
希望能给大家一些参考。
岛民提问1
老师，我是几个月之前开始关注您的，非常欣赏您。
6年前我从原来的海外商务管理转型做了猎头，转型之后一直比较焦虑，因为招聘工作，和我想象的相差很大。
国内的招聘市场不仅有很多偏见，招聘工作本身还面临很多的不确定性，业务日常也并不看重招聘工作者对人才的判断能力。
但我还是坚持下来了，因为想未来往职业规划/咨询/培训方向转型（16年开始准备：考了中科院心理所硕士拿到了全球职业规划师的证书等等）……
我现在面临的问题是：
1、 对猎头工作本身缺乏兴趣，但同时又面临巨大的经济压力，猎头仍然是我看到的性价比较高的赚钱方式，
2、咨询和培训做个人品牌需要大量时间投入，我的精力严重不够用，但又担心错过短视频风口。
3、想要阶段性取舍，比如2C职业咨询和培训不好做，是不是可以先不做？先去企业端讲课？等等
几个方向都做尝试真的好累，老师，我该怎么办？
岛主解答
不论选择哪一个行业，从事哪一种职业，首先你要先找到自己的“定海神针”。
也就是你与别人差异最大的核心能力，到底是什么。
这项能力怎么评估？
就是，不论和谁比，你都觉得自己不会输给他的。而且，随着时间推移、经验积累，会越来越强的。
打个比方，一位有经验的外科医生，哪怕他年纪大到不能站一天的手术台了，但是他对某一类疾病的理解程度已经无人能敌了。
这是核心能力。
一名出入各大外事场合的口译员，哪怕他已经体力不济，无法支持一整场会议了，但是他对于某一门语言的钻研，对于翻译技巧的领域，已经出神入化，入木三分了。
这是核心能力。
在项目组中，大家同样都在从事开发工作，但是你的总结归纳能力很强，久而久之大家很放心，把负责统筹团队的开发任务，这项工作交给你。
这也是你的核心能力之一。
如何修炼？
（1）首先，找到天赋之所在。
比如，识人的能力。对人性的洞察力特别敏锐。
（2）其次，这项能力真的是你感兴趣的吗，是不是你的热情所在？
如果终身从事，也不会厌倦吗？
如果是，那么先从这个能力的基本商业化，养活自己开始。
（3）接下来，从对增强能力，积累口碑和个人品牌最优帮助的地方做起。
比如，企业端讲课。
想尽办法提升能力，立住品牌。
其他的都不重要。
接下来，顺利的话，你一定会面临很多的机会。面对机会时，还会是刚才的原则，对提升能力有帮助吗？帮助大吗？
在对提升能力帮助大的机会里，挑喜欢商业化能力强的。
然后如此往复，循环递进。加油。
岛民提问2
润总您好！我目前在一家初创阶段的芯片公司负责项目管理工作。
企业当前的现状是PreA-A轮中间的阶段，发展的比较迅速，第一季度从30人已经扩充至150多人了。
我想请教的是，如何为这类发展节奏较快且以研发为主体的科技型公司，设计一套合理的激励制度？达到激励相容共同进步呢？
期待润总和大家的回复，非常感谢。
岛主解答
现在你可能就在经历公司的青少年时期。就像一个人的成长一样，刚开始它很小，还在探索自己的策略，偶然犯一点小错，大家也能耐心接受。每个人都热情高涨，期待干成一件大事。
但是慢慢地有了几十名员工，甚至有了投资，收入开始增长了，你开始成长了。
需要扩大规模，走向成熟。
你发现原来用的方式不适用了。这很正常。就连办公室都变挤了，怎么可能期待一切如往常一样的。
原来你在办公室喊一句，就能完成的沟通。现在需要流程化。
原来没有那么明确的分工，现在需要规范化。
原来大家凭着一腔热情的投入，现在需要用使命和价值观来推动。
你现在就在经历这个青少年的阵痛期。需要沉淀出稳定的程序，就像你说的，需要激励机制。
但是，与此同时这时候企业的目标和打法都在高速变化，在《精益创业》中，有这样一句话：
“创业公司是在高度不确定的情形下，进行产品或服务创新的一个机构。”
不论是商业模式，还是产品，还是服务都还在摸索阶段。
虽然我们常说，不打无准备之仗，但真的要等到做了万全的准备，才开始，可能就错过了最佳时期。对于你来说，谁都不知道最初的设想到底能不能最后跑通，不管怎么样先启动再说。
小步快跑，飞速迭代。是常态。
既然从最初的设想开始就充满了不确定性，那么是不太适合用非常明确的数字，比如KPI，来做硬性的绩效考核。
一来，从实际操作层面来看也不容易做到。二来，所有人都看数据、指标后，就会被拉入线性思维。
举个例子。
曾经有不少企业家朋友和我分享，他们今年公司业绩增长了百分之多少。
我问，现在公司总规模多大？总收入多少？
对方说，不大。我们才刚开始2-3年。
其实在这个阶段，不适合谈增长率。
在基数还小的时候，如果把公司的发展，用百分比来看，会发现它波动很大，很夸张。
打个比方，公司开始只有2个人，一年之内增加到了4人。规模增长率100%。这就变成了句调侃。
那应该盯着什么呢？应该盯着我的核心能力，应该建在哪里？是专门的技术？还是客户关系？还是供应链？等等。
需要找到一个破发点。这才是初创阶段的目标。
所以，不要太关注硬指标，而限制了大家的想象力和创造的激情。
你可以试着引入一套柔和一点目标管理系统，比如OKR。
年初和同事们沟通每个人当年的目标。因为还在高速变化期，可以用2-3个月，或者最多6个月为周期，来迭代OKR。
当然，OKR管理并不会立刻神奇地把公司变成优秀的公司。
管理者和员工们都需要大量的思考，反复沟通，确定自己的目标。
每个人的小目标汇合起来应该是公司的大目标。而公司的大目标拆分开来，应该变成每个人为之努力的方向。
这是激励的前提。
有了有了OKR之后，可以考虑用OKR关联奖金激励，或者把OKR作为参考之一，做稍带主观的考评，以及奖金发放。
除了奖金激励，最优秀的员工，可以考虑用不细节考核的期权制度，来留住他们，和激励他们。
除了OKR，其实很多激励制度都可以行。难度不在于选制度。
而在于，我们是不是有能力把目标定清楚，是不是有能力公平地对待每一个人，是不是愿意分钱。
加油。祝你顺利度过这段青少年阶段。
