别再跳坑了！To B企业对标准化产品的误解

“定制化”与“标准化”产品是辩证的关系，尤其在B端业务中。

定制化项目的核心价值在于深入挖掘并精准对接客户的业务需求和运营环境，通过持续优化和调整产品功能，以不断满足客户不断变化的需求。

这种深度定制化的过程是产品生命周期管理的必备基础，是驱动产品持续演化和创新的动力源泉。长期脱离客户必然出问题。

但是，如果每个项目几乎都是从头开始开发，每个客户的解决方案都是独立的。那这将使得公司很难将已经开发的功能模块在其他客户的项目中复用，自然导致重复劳动。

尤其随着企业规模的扩大，这个问题将急剧恶化，最终把业务拖下线。定制化项目在前期破冰很重要，但不能一直在破冰，否则整个组织就都会深陷各种冰层之中止步不前，破完冰要开船，才能驶向遥远的北冰洋。

市场上很多公司在终年奔波于满足各异的定制需求、被迫于零碎开发和重复资源消耗，产品复杂度与维护难度日益攀升，管理与技术则渐趋失控于茫茫商海之中....未来怎么办？很多企业选择了“标品”之路。

但我们要思考几个问题：客户因为市场变化而不断调整需求有没有错？只卖所谓标品在这个ToB市场环境下还能不能做？甚至你理解的标品对不对？

标准化ToB产品的意义，远非单纯的“一个可以快速售卖给终端企业客户的现成产品”那么简单...

标准化产品的精髓是对整个产品的管理体系、需求拆解、商业化路径、操作流程及技术指标等各个方面进行深度规范化，形成一套通用的、可复用的解决方案，不是用标准化绑架客户，而是让自己具备更高效、更专业的满足群体客户需求的能力。

标品并非单纯“套用”其功能，而是在保障灵活性的基础上，通过模块化设计、平台化的架构，以及智能化的配置等手段来满足不同客户的独特需求，从而避免过多的个性化定制带来的风险。注意，是过多的，而不是对个性化定制封闭的...

SAP早在上世纪90年代要服务于全球不同的客户，其采取的不是一个又一个的独立项目的形式，而是转向了模块化的标准化产品战略。

通过开发通用核心模块，并在此基础上提供灵活的配置和扩展选项，为客户提供既满足标准需求，又能支持定制化需求的解决方案。

也即我们看到SAP打造的是一个承载了各种飞机的航母，而不是不断的在疲于奔命的于各地造飞机。

这种标准化转型不仅仅体现在产品的设计上，还包括需求管理、开发流程的标准化、技术架构的统一化以及商业模式的规范化等方面。

SAP通过这一战略，不仅降低了开发和维护成本，还提高了产品的可复用性和灵活性，也能够更快速地推向市场。

从不确定到确定的持续推动标准化的建设，从需求分析到实施层面上形成清晰的、可复用的解决方案...

这不仅仅是一个技术和管理的问题，更是企业商业模式和运营能力的革新。

是的，标准化与定制化本身就是共同构成了整体的关系和辩证的关系，不能放弃一头直奔另外一头。但最终将走向的是标准化、自动化与智能化，然后可能又是要开始新的定制化之旅...

标准化产品通常由高度可配置的功能模块组成，旨在为客户提供灵活性，同时避免传统定制开发的复杂性和高成本。

可配置性指的是产品能够在无需修改源代码的情况下，根据不同客户的需求进行个性化调整。

PS：注意这才是关键点，并不是满足客户需求不重要，而是产品的成熟度到了具备快速消化客户需求的能力的水平....

这其实对业务要求非常高，也即基于前期的定制化项目以后，对客户需求的积累已经非常丰富。

客户做选择题即可，这才是一个好产品要追求的。

在不成熟的阶段就要按照不成熟的产品去运作，你不想多做几个项目都不太现实，而不是当高成熟度的标品去强行售卖，忽悠鬼呢？

如果没有经历这些打磨，那你卖的东西哪里来的核心价值呢？

标准化是产品成熟的标志、也是产品战略决策中的关键因素，而不是商家投机取巧的产品打造方式。

标准化带来的显性效益包括降低生产和运维成本、减少资源浪费、降低出错率、提高产品的可重复性。

其实，还有品牌信任力的效益。客户更愿意选择那些已知的、可靠的产品。

然而，品牌信任不仅仅源于产品本身的标准化程度高低，还来自于公司的服务能力、创新能力、市场口碑等方面，这些都是一个企业级产品标准化工作的重要组成。

答：企业需遵循一套系统化流程，尽管这一过程充满挑战且资源消耗大。

基于多年大规模企业实践经验，我们总结出一套标准化产品转型框架，帮助企业避免常见陷阱，加速迈向标准化产品模式。

1. 产品战略

标准化产品战略的制定必须与企业整体战略高度一致。

产品战略应明确产品的市场定位、目标客户群以及如何通过标准化满足这些客户的核心需求、解决什么问题、怎么解决、到底能不能解决、还是只是个闭门造车的概念。

2. 市场管理

标准化产品设计的核心挑战之一，是如何定义出相对“标准化”的客户需求。

由于每个客户的需求往往具有差异性，必须通过细致的客户细分（Segmenting）来识别哪些客户群体是标准化产品的主要服务对象。

通过市场洞察、SWOT分析等方法，企业可以确定目标客户群体的特点与需求，从而导出标准化客户的画像。

进一步的，通过SPAN和FAN分析（功能需求分析和特征分析），企业能够更加精确地聚焦于目标客户，并基于这一细分来确定产品的标准化设计方向。

3. 产品组合规划

在该阶段，企业的目标是确定可以配置的功能模块，并对这些模块进行合理的资源分配。

首先要求对细分客户群体的业务流程进行深入分析，识别其中既有的共性活动（可标准化的部分）和差异性活动（需要可变性设计的部分）。

这种分析可以借助业务流程建模工具（BPMN）、特征建模等方法，设计出可灵活配置的产品功能模块，并为不同的需求场景提供相应的功能选项。

此阶段还需要制定产品开发的优先级和版本发布计划，从而形成产品路线图。

这一路线图将作为软件开发团队后续工作的基础，指导产品功能的逐步落地和迭代。

4. 产品线平台开发

企业需要将可变需求（即领域需求）转化为详细的领域设计，并通过模块化架构设计将这些需求转化为可执行的功能组件。

具体而言，这包括对产品功能组件的详细需求、接口设计、可配置功能的技术实现等内容的定义。

特征建模在这一阶段尤为关键，它能够帮助企业清晰地描述每个功能模块的可变性和定制空间，确保开发团队可以根据需求进行高效开发。

5. 应用工程

标准化产品开发完成后，企业需要将产品推向市场。

然而，在具体的客户实施过程中，依然会面临客户的个性化需求。在这一阶段，企业需要对每个客户的具体业务需求进行分析，识别出可以复用的产品功能和配置方案。

如果当前产品平台无法完全满足某些功能需求，企业需要根据情况判断，是进行定制化开发，还是通过平台扩展来支持这些需求。

此阶段的关键挑战在于如何平衡项目交付的时间与标准化产品开发之间的冲突。

企业必须建立有效的组织设计和资源调配机制，以确保标准化产品的开发与客户定制化需求之间的高效协同。

这一平衡问题也是在标准化产品转型过程中，企业需要解决的重要战略性难题。

综上，我们看到，整个标准化产品转型的过程是系统而复杂的，每个阶段都涉及对市场需求、产品设计、开发流程以及客户需求的深度分析和精准把握。要能够在有效管理标准化产品的同时，保持灵活应对个性化需求的能力。

从定制化项目向标准化产品过渡是企业提升竞争力的必经之路，但这一转型过程并非一蹴而就。

它需要全方位的能力建设，包括产品战略、市场洞察、技术架构以及组织协作等。

如果企业仍然依赖传统的定制化开发模式，往往会在尚未完成产品化转型时，即错失市场先机。

随着市场竞争的日益激烈，单纯依赖个性化定制已经无法满足市场的快速变化和大规模需求。

在当下的竞争环境中，企业要想保持市场领先，必须迅速转型为标准化产品模式，降低项目成本，提升开发效率，且能够在更广泛的市场中进行推广。

只有通过标准化，企业才可能在确保产品灵活性的同时，实现规模化生产，快速响应客户需求，并赢得更多市场份额。

与其在激烈的竞争中疲于应对，不如现在就启动标准化转型，抢占行业制高点。

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