FO观察 | 品牌出海，一些企业所仰仗的“秘密武器”，甚至会将其引入歧途！

2024年欧洲杯赛场上，观众的目光紧紧跟随着满场奔跑的球员和飞舞的足球，时不时就会扫过场边几个格外惹人注目的方块字。“海信电视，中国第一，世界第二”的口号就这样跟随着欧洲杯现场的欢呼和炙热的空气，被传送到每个观众眼前。

据欧足联官方统计，2024年欧洲杯全球收视累计超过50亿人次，这是海信体育营销战略的最新动作之一。背后，有更多在海外市场的中国品牌热切地希望被看见、被认可。一场更久、更大的较量正在展开。

出海作为一个时下的热点话题，被反复拆解、剖析，从各个角度放大、观察。阳狮集团中国首席战略官吴国伟指出，与前些年相比，现在的出海企业受到推动力和拉动力两股力量同时作用。国内市场竞争越来越激烈，增长空间开始收缩，加上政策的大力支持，这是推动力；跨境电商的发展搭建起一条更宽阔平坦的出海大桥，尤其是新冠疫情后海外市场也逐步形成线上购物的消费习惯，孵化出发现新蓝海的期待，这是拉动力。

无论驱使企业出海的是哪一股力量，以品牌出海代替过去相对低附加值的产品出海和制造出海，这是大部分企业的终极战略目标。

在过去的很长一段时间里，尽管国际市场上的中国产品在全球价值链中占据了重要位置，企业也因此收获不菲的收益，但中国品牌却仿佛穿上了一层隐身衣，鲜少被提及和关注。品牌意味着高附加值、高利润、高市场占有率。企业要在海外市场掌握话语权，就必须拥有自己的品牌。

宏大的出海战略落到企业头上就成了一个个具体的决策。站在不同企业的角度，地点、渠道、定位、价值观都是自变量，时刻左右着品牌出海这条路的走向。

时至今天，倪张根依然能随口说出2003年广交会的举办时间：上半期是4月15-20日，下半期是4月25-30日。这是他与海外市场的第一次照面，拿下了10个货柜的订单。和大部分中国企业一样，后来的很长时间里贴牌代工（OEM）一直是梦百合（MLILY）家居的主要业务。但随着外贸竞争加剧，客户倒逼降价的情况越来越严重，倪张根很快就意识到了品牌的重要性。借助着贴牌代工积累的资源，梦百合开始在海外市场崭露头角。2012年，梦百合正式登陆美国市场；2015年在塞尔维亚投产第一个海外基地；2016年成为英超曼联全球官方合作伙伴；2017年收购西班牙本土零售品牌Maxcolchón。

这是一条颇为经典的中国品牌出海之路，梦百合看起来走得很顺畅。但路上踩过的“坑”，倪张根自己最清楚。梦百合出海的第一站实际上是荷兰。当时并不真正了解海外市场的倪张根因为认识了一位在荷兰的朋友，就把朋友的服装店改成了梦百合的门店，但没过多久这家店就关门了。如今回想起来，倪张根依然觉得这是一个最令他记忆深刻的“失败案例”。

“出海时需要谨慎。虽然我一直强调快速比完美更重要，但在做出重大决策时，可能需要缓慢思考。”这是倪张根在过去10年出海经历中得到的经验。

选择目的地是许多出海企业要做的第一个大决策。同样是从贴牌代工做起的海信第一站选择了一个更小众的目的地—南非。海信国际营销总裁方雪玉回忆说，海信的这个决策实际上基于对市场条件、营商环境、准入门槛等多方面条件的仔细审度。

毫无疑问，南非市场的竞争强度肯定不如欧美日。南非又是英语国家，更容易沟通，而且有一套相对完善的规章制度。尽管南非本身只有几千万人口，但它的资源储备及经济发展水平在整个非洲都处于领先地位，能够辐射整个庞大的非洲市场，也是国际品牌进入非洲市场通常会选择的第一站。

更深层次的考虑是，如果在这个国家出现风险或者意外，那么它是可控的，不会影响大局。不过这个担忧并没有发生，海信的南非生产基地已经成立了11年，产品销售至十余个非洲国家，创造了1000多个直接就业岗位。

吴国伟表示，企业在进入一个市场时需要对投资回报率有个基本判断，比如欧美市场虽然体量大，投资也大；东南亚市场有一定体量，投资难度也不太大，但消费水平有限。获得原材料的难易程度也是一些企业选择出海目的地的一个重要考量因素，但如果既没有市场，又没有原材料，大概率不会是一个好的选择。

跨境电商的出现给企业迈出0-1这一步打开了一扇“任意门”。这是最简单快捷的出海路径。互联网打通了世界上最主要的几个市场，帮企业解决了目的地的问题。

根据吴国伟的观察，只要条件允许，基本上所有企业都会首选电商，中国的团队加上海外经销商，将人员成本控制在最简单的情境下。

但这扇任意门并不是无差别地适用于所有企业。有很多企业和产品，例如汽车这一类的高价值产品，以及特殊的定制化产品，都很难通过电商渠道销售。换句话说，跨境电商看似覆盖面很广，却错过了消费金字塔最顶层的人群。

无论选择哪一种模式，对企业来说更关键的是生存空间。这个问题无法简单地用几组人口或经济数据解答，需要企业对海外市场有足够深入的了解。中国市场巨大的规模效应容易挡住品牌观察海外市场的视线，让他们错误估计自己所处的位置。真正理解海外市场的需求，找到差异化竞争的着力点是品牌成功出海的前提。

品牌出海远远不是把产品带出去这么简单。但在吴国伟看来，机会还是很多的。“淘宝上有但是亚马逊没有的东西，我都觉得可以去看看。如果公司有足够的能力、人才和资源，它可以把出海这条路走得更稳。这是一个内部审视能力的问题。它们需要先观察自己，再观察外面，最后决定是否出海以及如何出海。”他说。

许多品牌乘着电商的红利，完成了0-1的业务开拓，但是1-100的品牌建设才是对品牌能力真正的考验。这时候，带着创业者姿态的新手思维或许比侃侃而谈的过来人经验更有用。

品牌建设需要与当地市场的文化以及营销方向、习惯相结合，形成自己的品牌价值和品牌故事，这是脱离在中国成功的思维的过程，要求企业重新学习当地文化、当地平台以及当地的特点。吴国伟认为，这是一个需要重新“洗脑”和出发的过程。

更多时候，品牌需要重新认识或者了解原先认知中的消费场景，并根据不同场景调整产品。以冰箱为例，欧洲消费者喜欢家电内嵌式一体化，海信就把欧洲市场的冰箱厚度做薄；南非的女性喜欢一边做饭一边照镜子，所以南非市场上的海信冰箱多是镜面。

吴国伟指出，许多企业在刚出海时都会在媒体上投入大量资金，希望通过这种方式“壮大声势”，但没有准确的品牌定位，再多的投入也不会带来回声。“我觉得他们喜欢”是困住很多中国品牌的认知牢笼。

产品价位是品牌定位中的一个关键点。提到墨西哥，很多人理所当然地认为当地消费水平较低，适合推出低价产品。但对于中国企业来说，将原材料或者产品运往墨西哥的成本很高，低价策略行不通。更合理的做法是结合当地文化的内容，例如，和当地设计师或者文化活动合作，产出更符合墨西哥喜好的产品。理想的状态下，这些新产品还有机会在其他海外市场打开更大的空间。

海信在进入南非市场时提出了“高质中价”的策略。当时南非市场上的欧美品牌价格高昂，但不太适用于当地；当地品牌价格低廉但质量较差。这便是海信的独特定位，既能够以合理的回报率吸引到当地消费者，也为后续品牌的高端化转型打下了基础。

除了海信、梦百合这样的消费品牌，很多B2B企业也走上了海外品牌建设这条路。过去，这些企业承担的都是幕后角色，默默生产、销售、赚钱。但随着行业逐渐饱和，同行竞争变得越来越激烈，一个解法就是打造品牌、提升溢价，在整个价值链中拥有更高的话语权。

华立集团早在迈出出海第一步时就开始了B2B业务的品牌建设。1999年，华立集团在泰国建立了第一家海外电表工厂，当时华立海外业务的负责人肖琪经就看到了品牌的重要性。肖琪经表示，产品竞争压力非常大，如果没有品牌就很难让顾客记住，无法建立良好的合作关系。当时国际市场上对中国产品的认可度并不高，肖琪经只能把国外的客户带回国内，让他们亲眼看看国内成熟的生产线和先进的技术，扭转他们的固有印象。

在To B体系中，品牌与客户之间之间有更深度的往来。为了获得海外大客户的认可，尤其是相对保守的欧洲客户，倪张根决意“绕路”，即用企业收购带动品牌推广。他在西班牙收购的本土品牌Maxcolchón 2年内销售额增长了5倍，证明了他的经营能力，也建立起自己的海外渠道。目前看来，这是一个行之有效的方法。但大量的投入也对企业的控制力提出了更高的要求。

今天的社交媒体赋予了品牌更多社会化属性，品牌得以保持与消费者或合作伙伴更紧密的联系，建立起品牌信任感。尤其是那些出生于电商环境的潮流、科技或快消品牌，有着特殊的生存环境和增长潜力。但中国的消费习惯、搜索体系和网红营销打法跟海外依然有巨大的差异，又带来了全新的挑战和机会。

日本品牌营销专家冈崎茂生在《中国品牌全球化》一书中提出，许多中国品牌都是在“市场主导”的背景下发展起来的，品质好的产品以合理的价格大量出售，扩大市场占有率，逐渐获得消费者和市场的信任，品牌价值也得到认可。与之相反，许多欧洲品牌采用的是“品牌主导”模式，以品牌的独特性和消费理念为出发点吸引有共鸣的消费者，再逐步扩大市场。

不同的品类决定了它们要走不一样的路。但品牌的“扩大”与“成长”是两个不同维度的概念。品牌扩大意味着企业规模、销售量、市占率的提升，但真正的“成长”，却需要提高员工士气、生产力和顾客满意度，品牌的认可度随之才会大幅提高。

吴国伟多次强调，无论出海与否，品牌发展的逻辑是相通的。一个品牌想要获得最终的成功，品牌建设、品牌故事和创新特点缺一不可。在出海语境里，这三个要素需要与当地文化接轨，又不失去品牌原有的认知度。“你运用了你有趣的特点，又符合当地人的生活，这是创造的真谛。”

好的品牌应该是鲜活的，有自己的气质和个性。法国品牌优雅、德国品牌严谨、英国品牌精致，这是无数品牌共同培养起来的气质。至于中国品牌，吴国伟认为，中国品牌正处于一个冲突的环境中，一方面是中国风、传统文化构成了很多品牌的内核；另一方面，许多中国品牌站在潮流前端，在互联网、游戏、娱乐、高科技等领域表现出色。

尽管品牌出海强调与本地市场的链接，但冈崎茂生认为，一个品牌还是需要有“主见”，保持产品的独创性与创新性。单纯为了满足消费者当下的需求，很容易带来产品同质化的问题。不过，品牌个性也需要把握好分寸，既不会与本地市场格格不入，又不至于在本地化过程中迷失了自己。保持分寸感，是品牌出海决策中一根需要紧绷住的弦。

从某种程度上说，“中国品牌”本身就是所有出海企业最大的标签，难免产生“群体效应”。如果这个标签是负面的，被竞争者握在手中，就成了“把柄”。品牌的本质在于建立信任和认可，这是企业的软实力。

倪张根说，如果要给出海企业一个建议，那一定是敬畏，对法律、文化和规则的敬畏。中国品牌在海外缺乏法律意识，铩羽而归的案例也不鲜见。

不止一家企业跟《管理视野》提到，出海的终极目标是在海外做一个令人尊敬的中国企业。史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》中称，“以终为始”是许多人效率和成功的秘诀。“我们在追求目标时，往往被琐碎的细节和烦琐的流程所迷惑，而忘记了真正意义上的‘终点’在哪里。因此，我们需要以终为始，思考我们希望在什么时候达到什么目标，然后制定计划并采取行动，以确保我们朝着正确的方向前进。只有明确了自己的目标，才能在人生的航道上越走越远。”

品牌出海，需要的或许不是什么秘密武器，不过是打好手上的明牌而已。