华为历来主张“赚小钱，不赚大钱”，不追求利润最大化，只追求合理利润。其中的缘由是什么？
为什么说“深淘滩，低作堰”是都江堰长盛不衰的秘诀？对于我们今天的企业治理，会带来哪些启示？
以下内容为华为公司前副总裁邢宪杰在华营领导力工作坊的课堂分享，希望对你有所启发。
作者：邢宪杰 华为公司前副总裁
来源：华营领导力工作坊
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“深淘滩，低作堰”——从现象看本质
都江堰千年不毁，至今已经2000多年，仍然在发挥作用。“深淘滩，低作堰”的治水准则，被认为是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”。其蕴藏的智慧和道理，远远超出了治水本身，同样适用于我们今天治理企业。
都江堰的物理形态有三个关键环节：鱼嘴、宝瓶口和飞沙堰。从鱼嘴开始，四六分水。四流入内江，六流入外江。到宝瓶口有一个飞沙堰，二八分沙。
四六分水，分的关键在于内江、外江的深度和宽度。内江深而窄，外江宽而浅。当枯水季节的时候内江保证有水，满足灌溉的需求。一旦来洪水的时候，外江分流大部分的水，不造成洪涝灾害。
二八分沙，分的关键在于当水量足够大的时候，我们就能够越过飞沙堰，把多余的沙石和水二次分流到外江，保证内江的水不过分，沙石不过多积累。
在这个过程中，如何保障内江的深度很关键，这就是“深淘滩”。因为有泥沙淤积，因此要保证足够的深度，以保证枯水季节有水。
在企业里，“深淘滩”意味着增强核心竞争力的投入，即使面对危机时刻也毫不动摇，不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。
为什么要“低作堰”？“泄洪道”具有泄洪排沙的显著功能，故又叫它“飞沙堰”。沙堰的作用主要是当内江的水量超过宝瓶口流量上限时，多余的水便从飞沙堰自行溢出；如遇特大洪水，它还会自行溃堤，让大量江水回归岷江正流。
宝瓶口流量上限为2.15米，当达到2.15米之上，水便能够跑掉，保证内江灌溉的平原不产生洪涝灾害。这就是都江堰水利工程的基本逻辑。
同样在企业中，“低作堰”体现了节制对利润的贪欲，不因短期目标而牺牲长期目标，自己的利润少一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。
从华为的历年财报中，我们可以看到除了90年代行业高速发展期企业利润比较高，自00年后，华为的净利率始终维持在8%左右。
为什么一家高科技公司只有8%的净利率？其实是华为主动管理的结果。主动管理意味着公司每年定财务预算的时候，只能按照8%的净利率来制定。
华为通信设备的毛利率通常要高于50%，然而净利率却只有8%，那剩下的净利率42%到哪里去了？这42%必须要花出去，花在构建公司竞争力、降低成本、提升组织的关键环节。具体包含三项内容：
一是研发投入，它是构建公司长期竞争力的关键。华为每年将净利率的10%投入在研发上面，这是《华为基本法》规定的最低限额。
二是聚焦长期人才激励，10%的研发投入要花完，如果有所剩余就要用于长期的人才激励，比如：奖金发放与优秀人才招聘。
三是用于管理建设。根据以往经验，华为公司在管理建设上的投入占总销售收入的1.5%。包含流程、IT、数字化建设等等。
这三项都是面向未来的长期投入。克制短期利益，在整个产业链条上与客户、供应商利益分享，使得华为的净利率始终维持在8%。8%这个数字即反映了公司对经营逻辑的深刻认知。
为何赚小钱，而不是赚大钱？
在任总看来，产业遵循一条规律，即只要是充分竞争、可以通过规模优势降低成本的行业，随着时间的推移，利润一定与传统行业保持一致，即净利率在5-10%的合理区间。
信息产业和传统产业之间的不同之处有：
一是边际成本为零。比如抖音产品，10亿用户和100亿用户不用增加投入，边际成本为零，信息趋向于无限供应。因此长期来看，好的利润率就是一个正常的利润率。
二是高行业壁垒。一个产业在刚刚兴起时有肥厚的部分，我们可以赚产业初期的高利润，但是会带来副作用——吸引竞争对手进入，然后对我们形成冲击，形成恶性竞争，从而导致利润下降。与其如此，不如主动做一个低利润的、没有人特别感兴趣的事情，这样就建立了行业的壁垒。
壁垒由三方面构成：
第一，行业的吸引力不高，净利润降低，没有太多竞争者加入；
第二，研发投入高，从而建立产品更高的壁垒，竞争者想进也进不来；
第三，价格稳定，利润稳定，对客户与供应商都有交代。
华为从不拖欠供应商的货款，同时给予供应商很多管理指导，帮助他们降成本、降价格。在此过程中，很多供应商跟随华为成长，提升了自己的能力。这就是任总在很早前形成的思想——赚小钱，不赚大钱。
赚小钱要耐得住寂寞，赚小钱往往不性感，也没那么大的吸引力。但是赚小钱是为了企业的长期利益。长期赚小钱往往胜过短期赚大钱，这是任总对商业基本逻辑的理解。
人的认知就像一堵墙，我们对墙外的东西往往是看不见的，因此我们要不断学习、修炼内心，把墙往外推。这样的商业逻辑，只有具备大智慧的人才能看到。
曾国藩曾说：“久利之事勿为，众争之地勿往”，即太赚钱的事情我们不要做，大家都抢着干的事情我们不要去干。对于一家企业来说，要走少有人走的路，要走难而正确的路。这就是底层的商业逻辑。
“深淘滩，低作堰”思想在企业中的应用
“深淘滩，低作堰”的思想在企业应用中包含四个方面：一是价值，二是成本，三是组织，四是系统。
第一，“深淘滩”要增强自己的核心竞争力，为客户创造更多价值，在给客户创造价值的同时，公司还要具备商业价值。
第二，企业要想真正实现创新，必须要改变自己的成本结构。
举个例子：特斯拉不仅在价值上做创新，电动车改变了原有汽车的形态。更大的创新来自于成本结构的创新。原来的汽车有100多道工序，他会将其中的一半工序砍掉，彻底改变了汽车的成本结构。
我们再看，SpaceX为什么有很强的竞争力？因为它是可回收的火箭。过去一枚火箭成本是5000万美金，发射一次全部烧掉，然而现在作为可回收火箭可以发射10次，彻底改变了成本结构。
华为的交换机20年来价格降低了90%以上，为什么仍有很好的盈利？也是因为成本结构的改变。
过去20年，华为的通信设备业务一直在做成本改进管理。如何将产品设计极简化，让材料利用更加合理化，改变成本结构，是华为一直在做的事情。华为在给客户创造价值的同时，也形成了自己的商业价值。
第三，对于组织而言，要不断进行熵减。我们看一家组织要看两点：一看规模，二看历史。两者都很重要。
规模体现的是组织的复杂性，历史体现的是时间形成的惯性。只要规模足够大，历史足够长，组织的衰退就不可避免，也就是我们说的熵增。
如何让组织的历史更长一些？消亡得更慢一些？就需要通过熵减来完成。
熵减有三个办法：
一是做功，有能量，内部不断从平衡到不平衡；
二是和外界不断进行能量与信息的交换；
三是耗散结构，不断把多余的脂肪消耗掉。
第四，从整个系统来看，我们要检视产业链是否健康？是否让客户盈利？是否让我们的供应商活得好？是否让产业共同受益？要克制对短期利润的贪婪，追求长期利益。
此外，我们还要构建良好的商业生态。产业在重构中边界越来越模糊，如何带动产业链上下游，让产业链条上的伙伴们活得好，构建相对和谐的生态结构，都是我们要思考的事情。这也是“深淘滩，低作堰”带给我们的深刻启发。（完）
