【导语】
8月14日19:00
译者徐中博士做客刘润视频号
分享《领导力教练——世界著名企业教练们的实践心得》
以下文章与大家分享
摘自本书第11章
来自世界领导力大师
詹姆斯·M.库泽斯&巴里· Z.波斯纳
领导力是一种关系。这种关系有时是一对多的，有时是一对一的。不管是对一个人的还是对一千个人的，领导力都是那些想要领导他人的人与那些愿意追随的人之间的关系。
领导的成功、企业的成功和生命的成功，过去是、现在是、将来还是取决于大家一起工作和合作得有多好。领导者依赖于他们建立和维持人际关系的能力。
对于这个观点，有很翔实的证据。
例如，在检验影响大型公司取得成功的前三位关键因素时，创新领导力中心（Center for Creative Leadership）的乔迪·泰勒和他的同事发现，排名第一的因素是“与下属的关系”。
克劳迪欧·费恩南德兹·阿奥兹是全球猎头公司亿康先达（Egon Zehnder）的合伙人和执行委员会成员，对人际关系技巧的重要性有切身的体会。
在大量接触世界各地的管理者的成功与失败之后，他总结说：
“令人惊叹的准确预测是，情商低的管理者更容易失败。”
我们好奇地发现，不管是在宏观层面还是微观层面，这些观点与事实也是相符的。在一份在线问卷调查中，被调查者需要回答：
“下列哪项因素对企业未来五年的成功更为重要，是使用网络的技能，还是社交技能？”
72%的人选择了社交技能，只有28%的人选择了网络技能。
在线投票显示，最重要的不是技术的网络，而是人际的网络。
相似的结果在公众联盟（一个致力于打造能够使社区更强大的年轻领导者的非营利性组织）的一项研究中也得到印证。
公众联盟搜集了18~30岁的人群对领导力的看法。其中一条是一位优秀领导者具备哪些品质最重要。
结果排在第一位的是“能够从别人的角度看问题”，排在第二位的是“与他人相处良好”。
COACHING FOR LEADERSHIP
如今，我们一直被要求学习新的技能，进行更多的冒险，尝试不熟悉的行为。像很多人一样，我们在获得成功之前往往会经历一些失败。这要求会给我们带来很大的压力，让我们很不舒服。
除非我们信任那个指导和教练我们的人，则我们根本不愿意拥抱挑战。
所以，请把你心中那个表情严厉、作风强悍，总是在向运动员大喊比赛规则的教练形象从你心中永远地抹去吧。
他可能取得良好的成绩，但是绝对无法产生杰出的商业表现。你将得到的是一群士气低落、人心涣散的队员，他们更想退出而不是去参加比赛。
在“一对一”的领导情境中，领导者取得成功的关键是建立一种持久的人际关系的能力，在这种关系中，员工把教练看成是伙伴和模范。
换句话说，你不能以自己的职位去命令他人做出最好的表现，或改进他们所做的，你只能以一颗火热的心带领大家做出卓越的成就。
是的，火热的心。
事实证明，最好的领导者是最用心的领导者。
我们在为《激励人心》一书做研究时，就发现了这一点。我们想把其中的一些要点运用到领导者作为教练的角色上。
建立和维持一种成功的教练关系需要做好以下三点：
1. 建立清晰的标准
2. 期望最佳表现
3. 树立榜样
美国东芝的托尼·科迪安尼对此是这样解释的：
“我有一种与下属建立个人关系的需要。对我来说，工作和个人生活没有区别。激励来自于内心，是发自内心的，而不是用脑子想出来的。它必须真诚。”
科迪安尼是那种爱下属的领导人。他喜欢为他们买礼物，邀请他们坐他的船，为他们做饭。科迪安尼有19个堂兄妹，他把他们全都带到了意大利。如果问任何一个与他一起工作过的人，他们都会说他们喜欢和他在一起。他让他们感觉很好。
但是，不要因为科迪安尼对大家的爱，就误以为他没有做事的原则标准。
科迪安尼曾说，我通常对下属说，他们必须先精通业务，然后才可以自由地去改变它。
在科迪安尼看来，建立起对人们实现目标的清晰的期望是用心对待他人的一种表现。
激励人心的第一个前提是建立清晰的标准。
这里的标准是指目标和价值观，它们都与公司对员工的期望有关。
价值观是持久的原则，让我们在生活的方方面面保持前进的方向。目标是那些比较短期的愿望，为我们提供衡量进步的标尺。
如果人们不相信一件事情，他们就不会全力以赴。如果自己不喜欢一件事情，我们就无法充满活力、态度认真地去完成它。
我们做这种事情就像穿着一件太紧的裤子，很不舒服，看起来很糟糕，感到难受，没办法轻松地走动。
我们从始于1970年代的研究中发现，
价值观对人在组织中的行为以及他们怎么看待自己、同事和领导者影响很大。
但是，当我们进一步研究个人价值观与组织价值观之间的关系时，我们发现了很有意思的事情。我们发现:
个人价值观的清晰度决定了一个人对组织的忠诚度
组织价值观对个人有影响，但是最终决定个人与组织之间匹配度的是个人价值观。
卓越的教练型领导者会确保工作不是漫无目的执行，而是有目的的行动。
不管我们是否意识到这一点，设定恰当的目标是对他人的肯定，同时也有助于他人看待自己。
就像芝加哥大学教授米哈伊所指出的：
“我们所追求的目标将会塑造和决定我们即将成为的自我。没有一致的目标，很难发展一致的自我……个人认可的目标也会决定他的自我评估。”
清晰的目标有助于我们知道是在进步还是在浪费时间。但是仅有目标是不够的。我们不仅要知道如何完美实现目标，还要知道我们是在持续在向上迈进，还是在向下滑落。
因此，卓越的教练型领导者会提供建设性的、定期的、准确的反馈。认可和激励是反馈的一种。它是一种积极的信息，告诉我们是在进步，我们的方向是对的，我们在向标准靠拢。
激励最重要之处在于，它比其他形式的反馈更具个性化。激励他人需要我们走近他人，显示我们关心他们，以及真的对他们有兴趣。
当领导者既提供一种清晰的标准，又提供我们在达标过程中做得如何的积极反馈时，他们就能激励我们更努力地去创造卓越。
期待最佳表现
成功的领导者对自己和追随者都有很高的期望。
“我相信你能做好”的信条是强有力的业绩强化剂。
当他人相信我们时，我们更可能会相信我们自己。过高的期望和过低的期望都会影响一个人的表现，但是高期望能够对一个人的行为和情感产生积极的影响。最重要的是，只有高期望（目标）才能够不断提升业绩。
南希·迪沃尔，加利福尼亚Sunnyvale社区服务公司（SCS）的执行总监，是实践这个原则的一个典范。她对自己的能力十分自信，也相信每一个成员和志愿者的能力。
当迪沃尔刚刚来到SCS时，她发现志愿者们都没能充分发挥自己的才能。很多董事会成员和职员认为志愿者们没有能力与客户、捐赠者、公司合作伙伴进行有效互动。迪沃尔却相信他们能做到。
今天，SCS有很多志愿者在做以前由全职职员工来做的事。事实上，有700多名志愿者在经营着前端办公室、总部的三个食品项目、社区圣诞中心、总部计算机中心和志愿者语言银行。这些都是完全由志愿者来管理的。
大多数担任领导者的志愿者都超过65岁，志愿服务时间在每年6000小时到20000小时不等，这让全职员工从每天工作12小时减为每天工作8小时。
不仅如此，SCS成为了这个国家唯一一家没有因为资金短缺而将有资格的客户排除在外的紧急救援机构。
在迪沃尔的领导下，SCS在经济衰退期间以及大多数机构面临严重资金短缺时，为低收入家庭增加了紧急救援资金。
之前，管理者和全职员工都不信任志愿者。他们认为志愿者们既没有足够的动力，也没有足够的经验和技能来承担机构要求的责任。
结果，志愿者们大多数只是被聘来做一些要求很低的工作，承担很小的职责。他们没有得到机会去探索和展示他们能够的巨大潜力。
管理者的成见阻碍了志愿者，而迪沃尔的信任激励了同样的这一群人。她给志愿者们重任，给他们提供工作所需要的培训和指导，激励他们做到最好。
他们也真的做到了！
志愿者们的动力是什么？
为什么SCS公司在迪沃尔的领导下变化如此之大？
这里的关键是她对志愿者的高期望。她的期望为他们注入了动力。她预言了他们的成功。
信任他人的能力不仅可以展现在组织环境中，而是可以展现在任何地方。
爱达荷州的商人东·本尼特就是一个生动有力的例证。他是被截肢者中第一个登上雷尼尔山顶峰的人。他用一条腿和两根拐杖攀登了14410英尺。
在攀登过程中的一个艰难地段，本尼特和他的团队必须穿过一个冰冻地带。攀登者要想穿过这片冰冻地带，必须在靴子上套上鞋底钉，以防止滑倒，并把鞋底钉钉进冰块中保持身体平衡。
不幸的是，一只脚上套了鞋底钉，拄着两个拐杖的本尼特寸步难行。他穿过这块冰冻区域的唯一方法，就是匍匐在冰面上，把自己尽可能地伸长一点，站起来，再匍匐在冰面上。他打算通过一次次摔跤来穿过这片冰冻区域。
在这段特殊的旅程中，他年少的女儿凯特和他在一起。她看见了父亲身上发生的一切。
当时团队领头人在冰面上挖洞以便本尼特能够滑着雪穿过冰冻地带，凯特则在旁边陪他一起经历了四个小时的奋力前进。
如本尼特所希望的，凯特在他的耳边大喊：“你能做到，爸爸！你是世界上最好的爸爸。你能做到！”
本尼特本人给我们讲述了这个故事，他说：
“有我女儿在我耳边呼喊这些话，我不可能穿不过这块冰冻地带。你想知道什么是领导力？她所做的就是领导力。“
凯特对他爸爸的信任，以及她在语言上的激励触动了本尼特内心深处的某个地方，增强了他的决心和斗志。
毫不奇怪，当人们向我们讲述一个对他们的生活影响重大的领导者的故事时，他们讲述的通常是那些信任他们，激励他们超越自我怀疑、实现自己最大力量的人，是那些激励他们自信，使他们能够做比他们最初预想的更多的事情的人。
我们内心的想法和信念是无形的。它们难以衡量，或者像原料或者成品那样被测量。但是，不管它们能不能被看见、能不能被测量，它们都对我们有着极大的影响。
卓越的领导者知道这一点，并保持着对他们自己和其他人的高期望。
我们在和克里斯汀·童格一起做的研究中，发现与领导者的教练效果最为相关的因素是“对关系的投资”（这是“领导力是一种关系”方面的又一发现）。
并且，
在所有衡量领导者的教练行为的条目中，与成功最相关的是“这个人体现了我所钦佩的个性品质和价值观”。
在我们对人们所期待和敬佩的领导者特质的研究中，我们一次次地发现，人们最想要的是一个可信的领导者。
信誉是领导力的基石。
人们想要信任他们的领导者。他们希望领导者的话是可信的，而且领导者会言出必行。
我们发现，领导者的个人信誉对员工业绩和组织忠诚度有很大的影响。一个团队的忠诚度、投入度、活力、盈利能力、产量以及其他成果，都与领导者的信誉密切相关。
我们的发现在很长时间里都保持高度的一致，因此我们把这一点定位为——
领导力的第一法则：
“如果你不相信传达信息的人，你就不会相信他所传达的信息。”
那么，信誉该怎么定义？
它在行为上的体现是什么？
当你看见它的时候你怎么知道是它？
当我们向人们问这些问题时，他们常常回答：“他们说到做到。”
要判断一个领导者是否可信，人们听其言，观其行。他们会衡量其中的一致性。“可信”的一个判断标准就是这二者是否一致。
如果人们没有看到一致性，他们会得出结论，认为这个领导者说好听点是他对所说的话不认真；说难听点，就是个伪君子。追随者会被你的行动所影响。
行动是一个领导者的信誉的证明。
这种观察导致了一个长久保持信誉的直接启示：
说到做到
（Do What You Say You Will Do，DWYSYWD）。
这一点一再被证明。
在任何地方，如果你发现一种建立在牢固的价值观基础上的强大文化，不管这个价值观是关于更好的质量、创新、顾客服务、别出心裁的设计、对他人的尊重，还是团队协作，你将发现无数践行这一价值观的领导者的例子。
特里·萨哈特，铂金埃尔默公司应用生物系统部门的客户服务经理体会到，这一点是多么重要，即使在只提供无形奖励的情况下。
萨哈特当时正在寻找方法增加与员工做支持性谈话的次数的方法。很幸运，她关于提高个人参与度的决定正好与年度职工股权分配保持了一致。
在应用生物系统部门，就像在很多高科技公司一样，如果这一年业绩很好，员工常常会获得一些股权。因为应用生物系统部门在过去几年有接近20%的增长，因此股权分配时不时会发生。
在过去几年，萨哈特会从她的经理那里获得股权，然后她会把股权分配给她的直接下属，并让他们继续分配给他们的下属。
1998年，她决定采用一种不同的策略。她想直接感谢做出贡献的人，于是她询问她的直接下属，他们是否介意她与每一个将要获得股权的员工直接见面。她的下属觉得这是一个很好的主意。
“我为每个人的具体项目和他们所做的工作单个地感谢他们。”萨哈特说，“员工们都很惊奇我居然会真的从我忙碌的日程中抽出时间，和他们中的每个人单独坐在一起，喝一杯咖啡，讨论他们的成就。我的一个管理者后来告诉我，比起股权来，他的员工更感激我和他一起度过的时间。”
我们在研究中经常发现，个人时间是最重要的礼物。
萨哈特也告诉我们：
“是那些很小的事情创造了很大的不同”。
这是关键所在。鼓舞人心不需要通过庞大的计划去树立榜样，不需要很高的预算，不需要心理疗法，不需要老板的授权。
最需要的是领导者带头，做一个好的角色模范。这一点必须被有意识地优先安排。
在把你自己发展成一位卓越的教练型领导者的历程中，有一个基本的问题是你一定要面对的：你有多关心你的下属？
现在我们猜测你很关心。如果你不关心，你就不会读这本书和这一章。
但是这个问题必须每天去面对，因为当你在内心真的关心的时候，我们所描述的这些方法会作为你的关心的真诚表达自然呈现出来。
如果你内心根本不关心，那人们会看出这些方法不过是些小骗术，你会被看作是一个虚伪的人。
关于人类行为的古老观察中有一条，就是我们倾向于反射我们周围的人。
如果我们在悲伤的人周围，我们自己也会悲伤。在我们心情黯淡时走进一个活力四射的房间，我们的活力也会释放出来。
把你自己放在一个教练对象的位置上。
想象你一天天都和一个垂头丧气、消极、悲观的领导者在一起，这是多么令人沮丧的事情。
但是如果你进入一个房间，人们全都充满乐观、支持、欣赏他人的激情，那是什么情境？你很可能会情绪高涨起来，对不对？我们大多喜欢在积极的人周围。
同时，研究者发现，
积极、充满希望、乐观的人，比消极的人，一生中的成就更大，感受到的个人的或者专业上的成功也更多。
作为领导者，你定下了基调。
当你成为一名教练型领导，你只有建立起清晰的标准，强烈相信这些标准能够实现，并且言行一致，才能使组织中的人茁壮成长。
当你把这三个关键点融入你的日常实践中，你就大声地、清晰地传达出了这个信息：
“我关心你。我关心你的未来。我关心你的成长。我要为你们创造一个茁壮成长、绽放生命的氛围。”
不仅其他人会在这种关心的氛围中找到巨大的欢乐和成功，你自己也会。
