作者简介
比尔·乔治教授曾任世界500强企业美敦力公司董事长兼CEO，在高盛集团、诺华公司、梅奥诊所及美国世界经济论坛等组织担任董事，被评选为“25年来最顶尖的25位商业领袖之一”。卸任美敦力公司CEO后，他整理自己关于领导力的思想和经验，出版了《真实领导力》《真北》《找到你的真北》等多部具有广泛影响力的著作，并在哈佛大学商学院开设“真实领导力发展”课程，深受各界商业领袖的推崇。
领导力最重要的就是付出真心的关爱。卓越领导者关爱下属，人们能够感受到哪些关爱是真诚的。
——迪恩·史密斯（Dean Smith），乔丹恩师、北卡罗来纳大学传奇篮球教练
领导者一旦完成了从“我”到“我们”的转变，就能与自己的团队建立真实的关系，因为领导者会把队员的最大利益放在首位。人们之所以追随领导者，不仅因为领导者能了解他们，而且还能为他们的成功带来助力。当这样的领导给自己的团队指明方向并确定使命时，新的能量就会被点燃——“我们会让世界变得更美好！”这些原则是打开领导力之门的钥匙，最后一个素质——“教练”（Coaching）——教练型领导才能释放团队成员的全部潜能。
我们早就应该重新思考如何做教练型领导，领导者不应该是管理者，而应该成为下属的教练。虽然最近些年很多领导者已经聘请了外部教练，但是领导者本人应该充当管理者、监督者，还是教练呢？难道你的领导不应该是你的教练吗？
教练型领导的概念与几十年形成的管理型领导的文献形成鲜明对比。我的同事约翰·科特（John Kotter）在他《变革的力量》（A Force for Change）一书中阐述了领导者与管理者之间的区别。但即使在今天，商业领导力还没完全在学术上被认为是一门独立的学科。很多商学院更倾向于教授传统的管理技巧，包括运用权力对下属施加影响、指挥下属、授权以及用量化指标进行绩效考核等。
相比之下，教练技术是一个让团队成员充分参与的过程，激发团队成员发挥最佳状品质和潜能。即使在大型的组织里，最好的教练都会深度参与，并关心每一位团队成员。教练和团队对成功的定义是相同的，并用相同的平衡记分卡进行评估。大家都渴望胜利，但同时也尊重教练和团队成员发挥着不同的作用。
就像伟大的运动员需要最好的教练一样，最优秀的人也都希望能为自己的伯乐而工作，教练型领导能够不遗余力地帮助他们，让他们发挥出自己最佳的水平。教练型领导几乎不需要职位所带来的权力，更加需要的是信任、同理心、辅导与反馈。那些与优秀教练一起工作的人认为这一过程并不轻松，因为这些教练要求都非常高，对队友也是高标准严要求。因此，他们能够带领着自己的团队达到超出想象的高度。
很多体育教练都有着传奇的色彩，也有很多教练把自己的故事写成商业书籍，例如，文斯·隆巴迪（Vince Lombardi）和约翰·伍登（John Wooden）。在这些教练当中，从体育到商业跨界最成功的莫过于比尔·坎贝尔（Bill Campbell）。作为前哥伦比亚大学橄榄球队教练，他的成绩应该是喜忧参半；但是作为硅谷各大公司创始人的高管教练，坎贝尔的大名无人不知。他做过苹果公司史蒂夫·乔布（Steve Jobs）的教练，还做过Intuit公司斯科特·库克（Scott Cook）、亚马逊杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）和谷歌拉里·佩奇（Larry Page）等人的教练。此外，坎贝尔教练过的学员还有谷歌CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）。施密特在谷歌高速发展时担任首席执行官，后来写了一本关于坎贝尔的书——《成就》（Trillion Dollar Coach）。这本书用标题评估了坎贝尔给领导者们提供教练服务所创造的价值。
坎贝拉是如何获得这样的成就的呢？他彻底颠覆了等级观念：“头衔让你成为管理者，而追随者才能让你成为领导者。”坎贝尔非常尊重并关爱追随他的人。他曾宣称：“员工是公司成功与否的基石。对于每一位领导者来说，最根本的工作就是为员工提供高效工作的环境，支持、尊重、信任并培养他们，让他们茁壮成长。”
图10.1 教练型领导（COACH模型）
C代表关爱（Caring）：了解每个人的优势、劣势和动机。
O代表组织（Organizing）：让每个人在自己的职业黄金点上进行团队协作。
A代表协同（Aligning）：把大家团结在一个共同的目标周围，激励他们去奋斗。
C代表挑战（Challenging）：激发每个人的最佳工作状态，制定大胆的目标。
H代表帮助（Helping）：与团队成员一起解决问题并庆祝取得的成功。
对于如何描述清楚什么样的教练才是伟大的教练，我们创造了“COACH”这个首字母缩写的特定说法。作为一名领导者，你需要“关爱”员工，把他们“组织”起来，“协同”他们一起迎接“挑战”，并且“帮助”他们取得成功。（详见图10.1）。
通用汽车（General Motors）CEO玛丽·博拉（Mary Barra）是新兴教练型领导者中的花衣吹笛人（译者：故事来源于《哈默林的花衣吹笛人》，寓意着吹笛人能够帮助人们抵御风险，免受痛苦）。玛丽的领导风格与通用汽车50年来传统的管理风格截然不同，在CEO那个位置上的掌门人原来主要以自上而下的财务管理为主，例如，里克·瓦格纳（Rick Wagoner），也正是由于他太过于关注短期使命，把公司拉入破产的境地。相比之下，玛丽更关爱公司的15.5万名员工，她带领他们共同开启了公司“三零”愿景——“零排放、零事故、零拥堵”，同时督促他们生产出高质量、安全性强的通用汽车。
2014年，玛丽出任美国通用汽车公司首席执行官。她的人生经历让她为公司转型期这一具有挑战性的岗位做好了准备。玛丽在18岁时以带薪实习生身份进入凯特琳大学（Kettering University，原通用汽车学院）学习，在通用汽车一直工作了41年，担任过工厂检查员、设计工程师、工厂经理以及人力资源主管等。她说：“我的朋友们都在快餐店打工，而我到通用汽车装配厂实习并掌握了各种工程技能。这些经历都非常宝贵，让我对汽车行业有了初步的认识。”
在她刚刚上任CEO不久之后，就遭遇了第一个重大危机事件：因为雪佛兰科宝车系（“Cobalt”）车型的点火开关故障，通用汽车导致124人死亡，275人受伤。为了调查清楚这一事件，她聘请了美国前联邦检察官安东·沃卢卡斯（Anton Valukas）。调查报告显示，通用汽车法律部门收到的例行报告是事故报告，而不是质量上或者设计团队中待解决的潜在风险报告。
调查报告还指出，导致这一事件最根本的原因是公司的“不称职”，称通用汽车已经陷入官僚体系的泥潭，缺乏问责机制和透明度。“在我的职业生涯中，让人最难受的事情之一就是翻看沃卢卡斯给出的这份调查报告，”玛丽说。“最可怕的是，这份报告验证了大家对我们提出的所有批评。对于我来说，这是一个沉重的打击。就像调查报告指出的那样，‘公司没人做任何相关的决策。’”
玛丽成为首席执行官还不到三个月，就被传唤到国会就汽车点火开关问题出席听证会。她承认，通用汽车的问题比点火开关障碍本身要严重得多。并直言不讳地说，通用汽车需要全面改变公司文化。“沃卢卡斯调查报告非常彻底和全面，一针见血，也让人深感不安，”她在国会前这样回答。
调查报告是这么描述通用汽车的：未能以负责任的态度和方式来处理复杂的安全问题。沃卢卡斯先生所发现的问题，其严重性不容忽视。两周前，我向公司全球的所有员工通报了这份报告，并直截了当地告诉他们，报告里指出的所有问题行为都是无法原谅的。
玛丽就利用这个点火开关危机事件为契机创造出通用汽车自己的“然烧平台”（译者：燃烧平台理论原指石油工人看到钻井平台燃烧后，都会纷纷跳进海里，引申为用形势变化促进人们行动起来），目的是改变通用汽车“决策缓慢”的官僚文化，让它从一个只向内管理并否认自身问题的官僚组织，转变成一个以客户为中心、信息透明并且愿意迎接挑战的组织。她致力于建立行业内新的质量和安全标准。第一年，公司召回3000万辆汽车，建立“为安全而发声”机制并奖励那些为信息透明做出贡献的员工。“我永远都不会忘记这件事，”她说。
我想让大家永远记住这段痛苦的经历。我们必须创造一种氛围，让大家能够在组织中毫无顾忌地畅所欲言，表达不同的观点。这需要建立一个多样性的团队。
为了改变通用汽车死气沉沉的公司文化，玛丽对整个领导团队进行大换血，提拔马克·鲁斯（Mark Reuss）为公司总裁，并把公司执行委员会中的成员换成通用汽车的老员工和外部聘请的专业人士，以便给公司带来全新视角。她给团队成员提出了高标准的行为准则，并授权他们对达成这些行为标准负全责。她还不时地到工厂实地考察，与一线员工见面，确保公司文化转变的进程，并尽可能的提供支持与帮助。“文化本身是看不见摸不到的。如果我们想要改变文化，就需要通过改变行为才能达成这一目的，因为行为决定了文化。”她说。
不是我想被大家说成是刻薄的人，而是原来公司内部太宽容了。要想成为一家真正强大的公司，团队必须具有多样性的思维并展开积极合作，达成建设性成果。我已经不能容忍当时做事的方式和效率。
在规划通用汽车的公司使命和战略时，玛丽一直都很勇敢而自信。2017年，她宣布了公司新的愿景和使命：“我们的使命是在每一个服务环节中都为客户提供世界一流的体验，而体验本身是建立在信任和透明的基础之上的。”2021年她做出承诺：到了2035年，通用汽车将只生产电动汽车。
玛丽是典型的新兴教练型领导。她“关爱（C）”自己的领导团队以及所有普通员工，与他们保持着密切联系，并且努力了解他们的想法和动机。她是从通用汽车工厂一线成长起来的，能够与团队建立密切且相互信任的关系。这样的风格与通用汽车50年来形成的自上而下的官僚文化形成了鲜明的对比，她能够把公司领导层人员“组织（O）”起来并形成密切协作的整合型团队，找到他们的职业黄金点并充分授权，让他们能够从整个公司的利益出发，并以此来带领自己的团队。
在制定通用汽车公司新的使命和愿景以及领导行为准则的时候，玛丽在庞大的组织中做了大量的“协同（A）”工作，让大家为了共同使命团结一致。此外，她不断给员工设置“挑战（C）”，让他们以高质量、安全性和电动汽车研发为核心使命而努力实现通用汽车的愿景。与此同时，她还“帮助（H）”团队成员应对挑战并解决问题，期待每个人都能发挥出最大的能量。
2021年，玛丽成为美国企业圆桌会议（Business Roundtable）的第一任女性主席。这样的职位体现出CEO同行对她的新型领导力方法的认可。借助这个平台，玛丽倡导多个利益相关方共同参与的商业模式，聚焦客户和员工，把他们放在首位。
