2011年5月美国奥兰多，《美国培训与发展协会领导力开发手册》主编碧柯女士与译者徐中博士
公司实施360度测评过程中最常见的错误
公司可以采取哪些措施避免这些错误
本章不是关于如何在公司实施360度测评和反馈的指导手册，本章末尾会推荐一些关于测评的优秀文章；本章所介绍的信息也不是严格意义上的科学知识。如果读者寻找的是经验实证，成百上千的学术期刊文章已经对360度绩效评估的方方面面进行了详细的分解——有些甚至具体到细枝末节。相反，这是一篇指导读者“哪些不能做” 的指南。基于过去15年在美国创新领导力研究中心(Center for Creative Leadership，以下简称CCL)管理360度测评业务，以及帮助公司实施360度测评的经验，我在这一章中总结了导致公司360度反馈失败的原因。有些公司以前做360度测评，在某些方面做失败了，我们中心的工作往往就是从艰难地帮助这些公司消除之前的危害开始的。在多数情况下，我们能帮助这些公司找到正确的考核方向，并做得比之前更好——但不是每次都能成功。
为什么要探讨导致360度测评失败的原因呢？因为，正如哲学家约翰·杜威所说，“失败具有指导性”。我们能从他人的错误中获益良多，并避免重蹈覆辙。另一个原因是，我厌倦了在一个又一个的人力资源会议上听人们滔滔不绝的谈论他们实施360度测评所取得的成功，却绝口不提其中包含的风险。毫无疑问，如果实施得当，360度反馈能为公司提升领导力带来许多益处。但问题是，如果360度测评过程中出了偏差，它将对相关人员造成长期的负面影响，并妨碍未来的考核工作。就像犹太谚语所说的，“从成功到失败只是一步之遥，从失败到成功却是漫漫长路”。
基于我过去同公司合作的经验，如果一个360度测评失败了，通常是由于执行不当，而不是因为调查问卷内容不合适或问题提的方式不对。然而我所看到的是，我的客户们把大部分时间花在这些方面了。在本章中，根据我对曾经合作过的公司的观察，我总结了8项导致360度测评失败最常见的原因。这些公司中有些成了创新领导力中心（CCL）的客户，有些则没有，但我从每家公司那里弄明白了很多重要问题。
前面曾提到关于本章内容的两点说明，即本章是观点多，论断少。在此我还想再提两点。其一，我所举的例子主要是那些已经或正打算为它们的领导团队实施360度反馈的公司，受评者越多，组织考核的难度越大。其二，创新领导力中心（CCL）在360度测评方面的经验主要集中于发展性评估这一领域。发展性评估旨在帮助个人提升自我意识，并在此基础上制定个人发展计划。这种360测评的结果不用在招聘、晋升、定薪等行政用途，用于这些用途的评估结果都需要在组织内公布。市场上有提供专业的、优质的评估工具的公司——只不过这恰好不是创新领导力中心（CCL）的市场领域。
现在我们来看看八项最常见的错误：
■ 缺乏明确目标
■ 误用流程
■ 项目庞大
■ 高层支持不足
■ 组织准备不充分
■ 自立门户
■ 缺少沟通
■ 混淆测评与发展
几年前，一家总部设在美国的跨国化学公司邀请创新领导力中心（CCL）参与竞标，那是一项他们即将启动的大规模360度测评项目，可是递交标书的时间却短得异乎寻常，我们只有不到三天的时间作出回应。可是，尽管反复阅读了那冗长的招标要求，我还是不明白这家公司为什么要做360度测评。客气一点来说，我只能说他们的要求“模糊不清”。我联系他们的人力资源副总裁想多了解一些情况，他告诉我说，他们总裁下达了明确的指令，要在未来的五个月内开展并结束这项工作的所有环节。他们愿意在这方面进行可观的投资，我也强烈地感受到了他们的决心和激情。然而，当我再次询问这名潜在的客户为什么他们想在公司中引进360度测评时，这位被我一再追问，但依旧诚恳的副总裁在夸夸其谈了几分钟后，终于承认他也不清楚。然后透露道，公司总裁刚刚出差回来，他在飞机上读到了一篇关于360度测评的文章。文章恰好提到了他们的一个竞争对手，而总裁不想在这种比较中落伍。
在公司中实施360度测评已经成为一种广泛的趋势，以至于如果你们公司到目前为止还没有做起来，你可能会有一种落伍掉队的感觉。但是，如果仅仅是为了不落伍，而不是针对如何实施360度测评、针对打算达到怎样的目标来制定战略性的决策，当考评结束后，公司的领导将很难衡量他们在这上面的投资是否真正产生了绩效。因此，在项目正式开始之前，任何想要成功实施360度测评的组织都应该对以下三个关键问题心中有数：
■ 为什么要做？希望通过实施360度测评解决的具体问题是什么？360度测评怎样能够帮助你们解决这一难题？如果对这个问题不明确，就很难认定最合适的评估体系、评估过程和目标受评者，也就无从判断这项工作是否取得了预期的效果。
■ 为什么现在做？为什么目前的境况使360度测评成为当务之急？是组织的变化还是经济状况使得这件事刻不容缓？
■ 哪些人参加？如何评估哪些人是参360度测评、解决公司困境的最佳人选？针对不同的公司难题，不同的公司有不同的选人角度。举例来说，有些公司可能找高潜力的年轻员工，有些可能找处于重要转型期的经理人员，或是找那些管理能力不断提升、将达到总经理层面的人。
如果能为这三个基本问题找到明确的答案，那么就确立了实施360度测评的基础，也是组织内部统一认识的关键。如果一个潜在客户无法明确回答这三个问题，那么创新领导力中心（CCL）能为它做的就是帮助它找到答案——赶在它选定供应商并对考评工作进行投入以前。
360度测评与反馈并不适合公司内的所有人，也不应该成为一种强制措施。随着与领导力中心（CCL）合作的公司在财务预算上日趋谨慎，我注意到他们执行360度测评的方式出现了显著变化。几年以前，他们往往对整个公司的所有层级实行360度测评，而如今则更有针对性了。这些公司开始精心选择受评者，开始关注那些具有高潜力的领导者、新任命的经理，或其他处于重要转折期的人。因此，当我坐下来和受评者讨论他们的反馈报告时，发现他们更加严肃认真地对待这些数据。如果要我描述360度测评最理想的受评者，我认为是那些把360度测评看做是一次机遇而不是威胁的人。根据我的经验，那些面临职业生涯关键性转变的人是最投入的。因此，在资金有限的情况下，选准受评对象是十分关键的。然而，我还是看到一些公司在不断误用他们的评估过程，只为让所有人参与其中，到头来获得一个最小公分母而已。
例如，某大型公司设计了一套360度测评过程，并到领导力中心（CCL）来使用我们的一个评估工具。在同我们接触之前，他们已经成功解答了三个关键问题（为什么要做？为什么要现在做？为什么选择某些人作为被考评者？）。他们投入大量时间确立胜任力模型，并在公司内部对模型进行自检，然后才定下来使用CCL为他们做客户化处理的360评估工具。他们在整个公司内选出60位高级经理作为被考评者，并做出了周密的安排，包括：确立合理的时间表和关键里程碑、拟订详实的沟通计划等。他们还为每一位被考评者安排了与专业人士探讨反馈报告的保密面谈。
这一切都很好，唯一不同的是，他们想在考评过程中增加几条严格的规定（他们称之为“安全措施”），要求所有的被考评者遵守。第一条是，由公司，而非由被考评者个人决定自己的评价人。被考评者不允许对评价者名单作增加或删减。另一规定是：在被考评者完成一对一面谈后，他的主管经理要立即和他讨论他的发展计划。前面几条规定我们或许可以支持，但是第三条规定却最终毁了这项工作：他们打算给每一位经理发放一份被考评者的考评报告。我们再三同客户协商，建议换一种方式。我们提议，被考评者可以选择自己的评价人（这使他们更容易接受本次考评）。而如果公司仍希望控制这一环节，他们应该提供一些额外的评价人供被考评者选择。
我们还同客户商量，希望公司能在一对一的面谈后给被考评者更多的时间进行反思，然后把同经理的会晤放到下一周。我们试图让他们理解把考评报告交给经理将带来的不利影响。正是在这些交流讨论中我们才了解到，他们想要实行的所有控制实际上都是针对某一个人的，我姑且把这个人称为“史蒂夫”。他们确信，史蒂夫不会认真对待这个过程，而会想方设法糊弄了事。他们还认为，“史蒂夫”只会选择那些给予他正面反馈的评价者。如果听之任之的话，他也不会做好后续的同经理见面等跟进工作，也就肯定不能朝着正确的方向改善。
最终，这家客户选择了另一家供应商并继续推行“史蒂夫原则”。几个月后，我收到了该公司项目负责人的来电，她问我：“我们能不能回到你说‘早知如此’那时候去？”她然后告诉我，被考评者们对那些规定十分抵触，认为公司把他们当作小孩。项目开始后不久就搁浅了，因为做完考评的人数不到20人。而且，因为被考评者无权选择评估者，一些人就以此为理由拒绝接受考评结果。她还提到了把考评报告发给经理带来的其他一些糟糕的问题。
如果某个“史蒂夫”要钻空子而拒绝履行职责，那就随他去吧。把你们的员工发展预算用到更值得的地方去吧，仔细制订360度测评计划，把它用在那些值得关注并懂得欣赏和利用它的人身上吧。天晓得，也许这时候“史蒂夫”反而会积极应战了。
2009年，一位俄亥俄州的教师创造了一项世界记录，她种出了重达1,725磅的南瓜，真是巨大呀！但就是这么巨大的南瓜也并不是那一年最大的，有人种得更大，但那些巨瓜长得几乎都撑不住自身的重量了，甚至没法弄出菜园称重。巨瓜们整个夏天都躺在菜园里尽情吸收阳光和水分，菜农一摘，就“嘣”地一声爆裂了，真是不堪自身重负。
在公司开展360测评似乎也有同样的极限问题。我至今还从没有见过任何一个超大规模的360度反馈能够如期完成。领导力中心（CCL）曾被要求在一年之内完成1,500名经理的评估——这数字大得惊人。从实操角度来说，这意味着客户公司在持续一年的时间里几乎得连续每周安排30名不同的受评者参与其中。而客户公司的职员对我们提的第一个问题却是领导力中心（CCL）能否承受这样大的规模，只不过他们用的是最近的流行语，“你们的系统扛得住吗？”。我的答案是肯定的，因为我们每天都要处理数百份调查问卷的数据。这对领导力中心（CCL）来说不难办到，因为数据收集、评估及生成反馈报告都是在一个高效的技术平台上进行操作。
然而要支撑这样浩大的工程，客户公司却不愿意投入行政管理资源来协调项目中与人有关的各项事务——比如确定项目受评者、与受评者作沟通、确保反馈报告的保密要求、为讨论和一对一面谈安排时间、为错过面谈的受评者重新安排时间，以及对出现的问题和质疑及时作出回应，等等。通常情况下，要么由客户公司负责这方面的工作，要么由领导力中心（CCL）负责，或者由双方各负责一部分。而这位“特别”的客户不愿意做任何一种选择，因为它坚信可以从一开始就设定一个完全由受评者自主参与的评估流程。
最终，领导力中心（CCL）不得不放弃这宗诱人的生意，因为它存在的问题实在太多太明显了，注定要失败。这个项目所有的症状都告诉我们，项目即使实施下去也无法兼顾我们对质量的要求及客户公司的目标，最终只会让受评者们失望。这个潜在客户后来当然也找到了另一家供应商接下项目，当然也就像那些南瓜一样爆裂得烂成了南瓜饼。后来这家公司不得不把项目拆分成了一系列小的模块重新进行招标。
避免项目过于庞大的关键是要把它限定在一定的范围内，从而确保从始至终的每一个受评者都能够获得同样优质的体验过程。这个公司的失误在于，领导者决定无论如何都要在一年之内把全部过程“处理完”（用他们的话说），低估了为1,500 名评估受评者和10,000名评价者提供优质支持的工作量。
除了极少数特例，我们在领导力中心（CCL）看到的情况是小型项目的成效比大规模项目更好。成功开展一项360度测评工作包含许多动态因素，这些都取决于人们能否在限定的时间范围内完成各项细致工作。对于那些较大的项目，我们建议客户先组建一个小型的“试点小组”(pilot group)。最理想的试点小组是由少数几个高管组成，会带来很多好处：会帮助这些高管接触到360度测评的整个过程和全部内容，他们在填写调查问卷时会加强与同事和下属的互动，还可能激发他们的思考：“别人在这些问题上对我会怎样评价呢？”
从由高管组成团队进行试点开展大型项目的另一个好处是，它向全公司展示了高管层的认真态度，表明他们愿意做出表率并身先士卒，而不是在公司营造出一种错误观念，即360度测评是一种我们在为别人忙活的事。
一次，当我开始为一个新客户工作时，刚一接触，我就感觉他们的360度测评项目正如履薄冰。因为项目的细节在不断地变动，他们不停地调整项目范围和工作布署，甚至到了每天一变的程度。
首先，受评者的数量一开始是200人，然后人数不断减少，到最后只剩30个人。其次，启动日期也被不断推迟。而且，最说明问题的是，合同约定的日期快到时，可是客户方却不发一言。我联系他们时，他们还说，“我们肯定要做下去的，只不过我们要先确保一切都准备就绪。”再次，在客户原先要求的启动时间被推迟一个多月以后，对方要求我们提供一份能够证明我们的360测评切实有效的投资回报率(ROI)报告。我们花了许多功夫收集最新的ROI研究成果，证明360度测评的总体有效性。
最终，客户方的联系人向我们承认，他们的CEO对此有所抵触，从一开始就没有给予支持，而且还在不断增加障碍——其中之一就是那个ROI报告。客户最后还是在没有得到高管支持的情况下为30名中层经理实施了我们的360度测评，用受评者们的话说，这个项目是又一个“HR找来的麻烦事”。
另一个同领导力中心（CCL）签约进行个性化的360度测评的组织，首先从领导团队着手，但是，高管们在进行自我评估时不认同考核的内容，尽管考核内容是与该公司新建的领导者胜任能力模型相配套的。他们中断了项目进程，商讨对策。我们后来发现，高管中没有一人参与考核内容的设定，而构建公司新的能力模型时也只有一位高管提供了参考意见。领导力中心（CCL）竭尽全力帮助他们，以挽救已经投入的资金和时间，但是，经过耗资巨大的艰难决定之后，他们最终还是改变了考核的大部分内容。
另一个公司仔细规划了它的360度测评项目，但是，却从基层人员开始实施考核。第一拨收到考核反馈的受评者是级别较低的经理，然后是级别高一点的经理，最后，也就是整个项目开始后的一年左右，才轮到公司高管。而且，参与的人数还不到一小半。就像你所能想到的那样，整个项目一开始就错了。那些经理们并没有把考核看成发展的良机，而是误认为那是高层和HR强加给他们的事情。
回顾过去同这些客户公司合作的经验，我越来越清楚地认识到，高管的支持是至关重要的，而且这种支持表现得越早、越明显，效果越好。有一个印象深刻的例子，虽然已是好几年前的事了：有一位CEO， 本来在遥远的中国出差，却早早飞回来，只为站到一群具有高潜能领导者的面前，为他们启动360度测评。他强调的就是那三个关键性的问题，即“为什么要这么做”，“为什么现在做”，“为什么选择了你”。他告诉那些员工，这是他们谋求自身发展应该做的要事之一。他还讲述了自己在几年前做类似评估的故事，和员工们分享自己的收获。
有时候是因为实施360测评的时机不对。曾经有一家中等规模的电信公司选择了领导力中心（CCL）的一种360度测评项目，但是，当我们和他们开始做项目计划时，我们注意到了一些预警信息。通过对一些员工的访谈，我们发现这家公司上一年曾开展过一次360度测评，当时他们是另一种领导方式，考核结果很糟糕。受评者被告知，考核结果是保密的——除了他们自己，任何其他人不会看到考核结果。可实际上，人力资源部却在员工档案里留存了一份考核报告。
一次，一个表现不佳的雇员被叫进一个所谓的“绩效顾问组”，HR代表拿出了这位雇员的360度测评报告，以此作为证据对他进行停职处理。事情因此浮出了水面，这个故事开始在公司内部疯传，所有要参加考核的人都人人自危。它的危害如此之大，甚至影响了年度员工调查，填写反馈意见的员工只有上一年度的一半。
类似这种公司的情况，实际上不应该过快地进行再次尝试考评项目。在员工重建对组织的信任之前，其他一些员工发展项目可能收效更好。
另一个与准备度有关的事情是：公司有没有建立基本的管理能力模型或领导力模型。曾经有一家客户公司带着三个不同的胜任能力模型找到领导力中心（CCL）：一个用于招聘，一个用于绩效考核，还有一个用于360度测评。针对每个员工在组织中的不同层级，这三个目标各异的模型又各自包括三个独立的子系统，共计九个模型。员工们其他都不知道，只知道他们不清楚到底该关注哪一个模型。有一位受评者甚至说他都有了模型恐惧症。
还有一个科技含量不高的制造业家族公司有一种很强的文化－－考核能不做就不做。下属为上级做考评的情况更是极为罕见。这家公司为它的高级经理实施了一个360度测评项目，可是从他们的下属那里得到的反馈却寥寥无几，而且我们怀疑那些做出的评价也是虚假的成分多。
以上三个案例虽然各不相同，但都指出了360度测评项目准备度的重要性：应该关注公司文化，考虑近期360度测评的实施情况，并明确考评目标。
几年以前，领导力中心（CCL）的一个客户为了节省资金，决定充分利用公司内部的信息技术团队的时间，开始自行设计360度测评的调研问卷、调查系统、以及用来评分和生成反馈报告的技术平台。这个IT部门平时致力于维护公司的财务系统，在开发调查软件方面鲜有经验，也不了解360度测评系统的运作流程。这个项目几乎耗费了这个规模不大的IT部门一年的时间。在投入了大量的时间和资金之后，这个IT部门终于把系统折腾上线了。
然而，这套系统用起来却差强人意。比如网站的用户界面十分怪异，每一页网页上为数众多的导航条令我诧异不已。高效的网络调查通常只需要三个导航项：“返回”、“下一页”、“保存/稍后完成”。可是这个自产的界面上甚至会有12个之多的导航选项，有一项仅仅写着“可以”。在数百名的用户试用了几个月后，这家公司发现它的员工编写的程序有误，生成过的参评报告也就错误连连。即使技术的问题能够解决，受评者和评估者们往往也不太相信一个自己公司的系统会和第三方供应商提供的系统有同样的保密度。
现在有很多的顾问公司可以提供360考评服务，所以，大多的公司都没有必要自行设计。当然，购买方确实需要有足够的智慧进行选择。要选择一个好的供应商，关键是看它能否承担预期的项目规模，并且在考评信息的收集和管理上要和贵公司意见一致，特别要能够保证考评结果的保密性和匿名性。
有些360度测评公司只是希望用考评项目带动自己的咨询业务。公司要确保签约后所选择的顾问公司会始终如一地支持贵公司完成整个考评过程，而不是走个过场。有一个办法是在正式签约以前，致电他们的客服热线，看看多久才能找到能真正解答360度测评问题的人。
采用一家知名顾问公司的明显好处是能够使用它的调研问题。在研究基础上开发出能力模型及相关项目需要耗费大量的时间和资金，这往往不是公司愿意承担的任务。曾经有一家公司就发现这条路走不通。它的员工费很大力气设计了自己的调研问卷，可是受评者和评估者们却抱怨说那些问题根本无法回答。有些问题问的是无法观察到的事物，比如受评者的态度和思维过程等。而有些问题则模棱两可，评估者往往因为选择的角度不同而给出不同的答案。
一家领导力中心（CCL）的研究伙伴讲述了它两年前做的一次灾难性的绩效考核：参与的人员既不知道他们该做什么，也不清楚360度测评的目的何在、时间计划是怎样的，或者考评结果将由谁过目。这种情况在考评项目中很常见。在开始评估调查之前还有许多重要工作要做。一个制定周详的沟通计划至关重要，对那些直接参与360度测评过程的人来说更是如此——包括受评者、经理主管人员和其他评估者。
顾问公司应该帮助客户明确360度测评项目中的各项职能，尤其是公司内部的行政管理职能。应该指定专人负责协调各种事务，包括监督评估者的反馈状态、安排讨论时间、评估工作的整体协调、并与顾问公司进行持续沟通。
即使受评者收到了一份完整的360度反馈报告，并同专业人士就考核结果进行了面谈讨论，这也仅仅是完成了考评工作——而不是发展工作。考核流程必须有一个步骤是制定未来的发展计划，然后进行到受评者的行动和反馈环节。
当员工看到了自己的评估数据，接受了考评结果，并且愿意据此作出改变，就产生了员工发展计划。这一过程通常还需要和员工的主管进行沟通，商讨该员工是否设定了正确的发展目标、向着发展目标努力时需要得到怎样的支持。如果不采用评估手段或途径对员工行为改变进行测量，公司就永远无法确定360度测评支出值不值。这种失败案例很多，我可以在客户公司中找出好几家，实在是太普遍，几乎是公司最常犯的错误。我估计，委托领导力中心（CCL）实施360度测评的公司中，将近一半都没有建立正式的跟进机制。公司常常只关注360度反馈的评估部分，而把制定和执行发展计划看成受评者自己的事，公司既不支持也不过问。
本章并没有穷举导致360度测评工作失败的所有原因，只是对公司把360度测评弄砸的一些常见问题做了简要回顾。把这些常见错误铭记于心，就可能避免犯同样的错误，从而挖掘出360度测评应该带来的益处。公司可以用13-1表中的检查清单来规避这些错误。
图13-1 规避360度测评中常见错误所需的检查清单
1. 目标是否明确？参与人员是否都能够描述：
□ 为什么要做？
□ 为什么现在做？
□ 为什么选择你们做为受评者？
2. 项目的设计是否合理？
□ 评估过程使人有信心接受反馈结果
□ 受评者可以选择评估人员
□ 允许受评者自主选择考评者
3. 项目的规模是否可控？
□ 管理职责清晰，并合理分配
□ 确定了试点小组，并作好汇报反馈的时间计划
□ 确定了进行反馈的专家人选，并安排好日程
4. 高层主管是否支持这一项目？
□ 人力资源部、培训与发展部的职员清楚360度测评对公司业务的促进作用
□ 公司高管参与过胜任能力模型建立过程
□ 公司高管参与沟通的计划安排已经准备完毕
5. 公司是否做好了进行360度测评的全程准备？
□ 保密措施已经到位，相关人员都了解保密原则
□ 与360度测评相关的前期问题已经得到确认和解决
□ 胜任能力模型已经建立，并且十分清晰准确
6. 是自行设计调查问卷还是采用顾问公司的问卷？是否进行过充分考虑？
□ 自行设计，充分评估了公司的信息技术处理能力和可行性
□ 采用顾问公司，对顾问公司进行了比较评估
□ 顾问公司拥有扎实的研究基础和强大的评估工具
7. 是否制定了完善的沟通计划？
□ 设定了可行的时间计划，且每一阶段都有明确的指标
□ 实施考核项目的目的已周知，尤其是数据保密、评估者匿名这两条都已经很明确
□ 所有评估者都有参加评估培训或考评启动会的机会
8. 评估的后续工作是否到位？
□ 受评者清楚地知道应该如何看待和使用自己的考评数据
□ 受评者有机会同负责反馈的教练进行私下的、保密的一对一会谈
□ 受评者清楚地知道制定员工发展计划的必要性，公司能够提供相应的支持机制
文章来源：《美国人才发展协会领导力开发手册》
