在人工智能（AI）新时代，如何激发人才潜能、打造高绩效团队、成就非凡事业，是每一位领导者最重要的工作之一！今天，我们要从用人的Hand（手）到用人的Head（脑）和Heart（心），领导方式要从Tell to Ask，才能激发员工的Ownership（主人翁精神），成为自知自信自驱自主自立的大写的“人”，从依赖到独立到互赖，创造类似梅西领衔的世界冠军阿根廷足球队的奇迹！
应机械工业出版社和刘润视频号之邀，《高绩效教练》（第五版）译者徐中博士和佛影老师（PCI认证导师和授课导师）将于9月16日19:00做客刘润读书会直播间，分享全球经典30多年的《高绩效教练（第五版》）（《Coaching for Performance》）的要点，着重讲解教练领域的奠基性模型——GROW模型的前世今生和应用之道，以及八十年代IBM和麦肯锡等顶级公司是如何采用这个模型来发展人才、培养领导力和激活团队潜能的。
《高绩效教练》以GROW模型为教练逻辑，引用职场及运动场上的例子，清晰阐述了教练的本质、理念和技巧。该书既适用于专业教练精深教练技能，也适用于经理人员学习成为“教练型领导”、徐中博士和佛影老师融其多年学习教练的心得体会，将在直播间详解GROW模型的的正确打开方式，向读者朋友们推荐一种全新的提升团队绩效和敬业度的领导方式。
本期推文，小编特别节选书中“第一章什么是教练”和“第九章GROW模型”部分，与读者分享。
尽管国际教练联合会（ICF）有 138 个国家或地区的成员，但如 果你在《牛津简明字典》网站上查找“教练”（coach）或“教练方式” （coaching），你也还是不知道他们在做什么。字典提供了两个“教练”的 定义，第一个是指一辆长途旅行的巴士、一节火车车厢或者旅行。第二 个定义是指体育指导或体育培训、私人补习以及额外的教学。你可能会 惊讶地发现第一个似乎更相关。教练是一段旅程，而不是指导或者教授。做事的方式和做的事情一样重要。教练创造的成果在很大程度上依赖于 彼此之间建立的密切的工作关系，以及沟通中运用的有效的沟通方式和 风格。通过由内而外的激发而不是通过被告知或教导，教练对象在教练 过程中澄清了事实，培养了新的技能和行为，这和体育教练非常类似。当然，提升绩效目标是非常重要的，如何通过最佳方式和可持续地达成 目标却更加重要，这是本书的目的。
内心博弈
让我们来看看现代教练方式的诞生。40 多年前，蒂莫西·高威 （Timothy Gallwey）或许是第一个展示简单而全面的教练方式的人。他是哈佛大学的一位教育学家和网球专家，1974 年，他出版了一本名为《网 球的内心博弈》（The Inner Game of Tennis）的书，这本书很快就得到了 人们的关注。
“内心”（inner）这个词过去被用来指选手的内心状态，或者用高威的 话说“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。任何 一个曾经在球场上经历过那种不知所措状态的人都会知道他说的是什么。高威宣称，如果一名教练可以帮助一位选手摆脱或是减少影响他的内心 障碍，那么，不需要太多技术上的训练，强大而自然的学习能力和表现 能力将给我们带来意想不到的成绩。
内心博弈方程式
为了说明这一点，高威创造了一个简单的内心博弈方程式，从事后 的成效来看，它非常有效地总结了现代教练的目的：绩效＝潜能 - 干扰。P＝p-i。内心博弈和教练都聚焦于通过开发潜能（p）和减少干扰（i）来提 升绩效（P）。内心的障碍通常比外部的障碍更加令人生畏。
当高威的书刚刚出版的时候，尽管选手们热切地读着这本畅销书。但很少有教练、指导者或是职业选手相信他的观点，更不用说赞成他了。体育专业人士的权威受到了挑战，于是，他们认为高威是在试图颠覆体育教学、在伤害他们的尊严、权威和他们所秉持的金科玉律—教学原则。从某种程度上说，情况似乎如此，但更多的是他们因过度恐惧曲解了高威的真正用意。高威仅仅是建议如果他们改变方法，将会更加高效。
教练的本质
高威准确地指出了教练的本质。教练将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。重点是帮助人们学习而不是给他们授课。毕竟，你是如何学会走路的，你的妈妈教过你吗？我们都有内在的、自然的学习能力，实际上它会被后天的指导所破坏。
这并不是最新的观点：早在 2000 年前，苏格拉底就提出过相同的概念，但是他的这一理念光芒却在过去两个世纪的物质还原论中被湮没。时光流转，苏格拉底曾经提出的关于教练的理念今天又应用到了现实中，也许会沿用一个世纪，甚至三个世纪。传统的行为主义者的观点认为，一个人好比一个可以被灌注任何东西的空容器，而高威的书恰恰支持一个更加乐观的人类心理模型。这个新的模型认为人类更像是橡树的种子，每一颗都蕴藏着可以成长为参天橡树的潜质。我们需要汲取营养、鼓励和阳光，而那棵橡树的本质特征已然在我们体内。
或许这个模型还在被一些守旧的人所质疑，如果我们接受它，那么我们的学习方式，特别是我们教学和指导的方式也有必要被重新审视。不幸的是，尽管我们大多数人都知道旧做法的局限性，但积习难改。
让我们进一步探索关于橡树种子的比喻。你也许没有意识到，在野外，橡树种子成长为橡木树苗时，主要是通过其发丝般纤细的主根来吸 收水分。当树苗只有 30 厘米高的时候，根系可能已经深入地下约 1 米 了。当在花圃中进行商业种植的时候，主根会在花盆的底部盘绕，当幼 树被移植的时候，这些根系就会被破坏甚至截断，从而严重地影响了幼 树的生长。由于大多数种植者对此缺乏足够的认识，也就无从谈起对主 根的保护。
聪明的园丁在移栽树苗时，会展开稚嫩的主根，将尖端朝下，通过 一个垂直的洞口小心放入，并在根茎的末梢系上一小根金属棒。而在树 的生命早期花一点时间完成这个过程就可以帮助小树更好地成活，它也 因此能够比其他商业化种植的树苗长得更快更茁壮。聪明的企业领导者 以教练的方式来效仿好的园丁。
过去，一种新的教练方法是否成功很难被广泛验证，因为很少有人能充分了解并应用它，现在这种情况正在改变，我希望我在这本书中介 绍的模型和应用将进一步支持这一点。很多人一直不愿意放弃旧的、行 之有效的方法来获得新方法的回报。然而，近些年来随着组织发展的需 要，员工敬业度被证明和组织绩效密切相关，影响员工绩效的行为，都 和教练有关（例如，促进合作、设定有意义的目标、授权、责任担当）， 教练已经找到了与商业对接的语言，尤其是对员工行为的影响。
到目前为止，我们已经明确了学习和绩效改进的核心本质是创建觉察以及培养责任担当。我们也已经了解了教练的背景，教练与领导力、企业文化和高绩效表现之间的关系。我们探索了教练的角色和态度，我们认为强有力的问题和积极倾听是教练沟通中的主要形式。现在我们需要确定问什么问题，以及按什么顺序来提问。
正式或非正式
重点强调一点，教练辅导可以是不经意的和非正式的，以至于员工甚至不知道他们正在被教练。在与员工的日常互动中，在介绍情况和听取汇报之时，没有什么比教练更好的方式了，但它不应该被看做是在做教练辅导，这只是一种有效的领导方式而已。在这种情况下，教练不再只是一种工具，在我看来，它是最有效的领导方式。另一方面，也可以明确目的和角色，安排正式的教练会谈，有条不紊地、有结构地进行。虽然工作场景中的大部分教练都属于前者，但我们将详细研究后者——正式的教练会谈，因为当教练流程是一样的时候，正式教练会谈的阶段可以更加明确地加以界定。
一对一教练
为了简化和清晰，我们会关注一对一教练，虽然团队教练甚至自我教练的形式也完全一致，这两种将会在后面的章节中详述。一对一教练发生在同级之间，经理和下属之间，一个有经验的老师和学生之间，一个教练和一个教练对象之间。一对一的教练甚至可能会被用于一个员工对其老板的向上管理，虽然这通常是隐蔽的。毕竟，没有人能直接指令他的老板如何去做，因而向上教练有更高的成功率。
教练的框架
无论是在一个正式的教练会谈还是在一个非正式的教练对话中，我建议的提问顺序都遵循以下四个不同阶段：
包含本次教练对话的目标，以及设定教练的短期目标和长期目标。
探索当前的状况。
可供选择的策略或行动方案。
何时（When），谁做（Who）以及这样做的意愿（Will）。
这个顺序可以方便地形成助记符GROW，我会不断地提到它。因为选择和自我激励对成功至关重要，所以我喜欢强调在最后阶段中的意愿因素，因为在这一阶段意图转化为行动，我将其称之为“转化”：目标，现状，选择，意愿。请参见图9中每个阶段的关键问题列表。
这一顺序的假设是，四个阶段都必须进行。第一次解决一个新问题时，通常都是如此。然而，通常情况下，教练辅导会被用于推进之前已经讨论过或已经开始讨论的任务或流程。在这种情况下，教练可以在任何一个阶段开始或结束。GROW模型如此有效的一个因素就是这个框架是灵活的。
1979年，当我们把“内心博弈”带到欧洲时，最初我们执教过网球运动员和高尔夫球手。但我们很快意识到“内心博弈”对组织领导者的价值。所以我们在20世纪80年代的大部分时间里都在为组织中的绩效改进开发方法论、概念和技术。我们通过努力证明这的确可以改善绩效表现，提升学习效果和愉悦度，并帮助人们找到工作目标。
20世纪80年代中期，管理咨询公司麦肯锡成为了我和其他同事的客户。我们为麦肯锡施行了许多项目，包括在网球场上的体验教练。教练在提高绩效和释放潜能方面非常成功，以至于麦肯锡要求格雷厄姆·亚历山大和我为教练辅导提出一个基本框架 ——一个模型，应用于球场和其他地方。
我们决定对我们以及同事们的教练过程进行录像。我们邀请神经语言程序学（NLP）专家，向他们介绍我们的项目，无论是在网球场上的还是在商业环境中的，请他们看看我们做了什么，尝试帮我们发现我们的无意识能力中是否存在一个模型。
起初，我们将其称为“7S教练模型”，因为麦肯锡公司有其现有的“7S框架”。然而，这有点繁琐，它看起来像1、2、3、4，或者有时是1、3、4，或者只有1、2、3。最后，我们针对确定的四个阶段提出了四个关键字的首字母缩写GROW。我们把这个想法发送给麦肯锡公司的一位内部沟通人员，并从他那里收到一些其他想法，他说他们认为这个创意很好。他们喜欢它，因为它很简单，而且聚焦于行动和结果。当时，我们尚不知道它的意义有多么重大！
1992年，《高绩效教练》第一版出版后，我成为第一个发布这个模型的人。我们通过本书的成功以及我们的工作，GROW模型成为世界闻名的，并且是全球最受欢迎的教练模型之一。
目标优先
在现状分析之前就设定目标可能看起来有些奇怪。通常来说，我们需要在我们设定目标之前了解现状，实际上并非如此，仅仅基于现状的目标容易倾向于负面，变成对问题的反应，被过去的表现所局限，因简单的推断而缺少创新，只能实现小小的增长而不是本应有的成就，甚至适得其反。短期的固定目标甚至会让我们远离长期的目标。我在团队培训课程中的目标设定环节中得到的经验是团队不可避免地基于过去的所作所为来设定目标，而不是未来可以做到什么。在许多情况下他们甚至不去尝试规划可能的结果。
确认理想的长期解决方案或愿景后决定实现该理想的现状步骤，这种方式形成的目标通常更令人鼓舞、更有创意和更激励人。让我用一个例子来说明这一要点。如果我们试图通过分析现状，解决一个在一条战略要道上的交通拥堵问题，我们很可能会仅仅基于缓解现有交通流量来设定目标，如拓宽道路。这实际上可能会与更有远见的长期目标相矛盾，后者通过明确该地区在未来某时间的理想交通模式，来设定实现该目标所需的阶段步骤。
因此，我的建议是，在大多数情况下，使用上述建议的四个步骤。
不仅仅是GROW模型
我必须强调，如果没有通过积极倾听和强有力的问题来 “创造觉察”和“激发责任感”的意图以及能力作为基底，GROW模型的价值将十分有限。模型不是真理——GROW本身不是教练。在培训领域有很多人们耳熟能详的概念：SPIN、SMART目标、GRIT和GROW教练模型。这些有时被看作或理解为能够解决所有业务问题的万灵丹。其实它们并不是；它们只有运用在合适的背景中才有价值，而GROW模型只有在具有觉察力和责任感的背景中才有效。
一个专制的老板可能会以下面的方式来管理他的员工：
我的目标（G）是本月销售1000套工具。
现状（R）是你们上个月表现很差，只卖了400个。你们是一群懒人。我们的主要竞争对手有了更好的产品，因此你们必须得更加努力才行。
我已经考虑了所有的方案（O），我们不会增加投放，或者更换产品包装。
你们要做的是（W）……
任何独断的人都可以使用GROW模型。这个老板已经按照GROW逻辑写了这封信，但他们没有提出任何问题。他们没有创造任何觉察力，虽然他们认为自己已经威胁了员工迫使其担责，事实并非如此，因为员工没有选择。
背景和灵活性
如果你能从本书中学到什么，那就是觉察力和责任感，它们远比GROW模型重要得多。尽管这样，通过强有力的教练提问并遵循GROW模型的最重要原因是它简单、灵活并有效。
这个模型可以循环使用。我的意思是说，人们在对现状进行全面细致的分析之后，也只能定义出一个模糊的目标。那么就需要把目标定义得更清楚之后，才能继续前进。一旦实际情况明朗，即使是一个明确界定的初步目标也许需要修改甚至用不同的目标来取代。
在倾听选择方案时，我们必须检查这些方案是否能够帮助你推进目标的实现。最后，在决定应该做什么和什么时候做之前，重要的是再次核查它们是否能够达成目标。在方案执行过程中，如果执行人自我激励感很低，那么应该再次核查目标，特别是目标执行人的主人翁意识应该被再次查验。
你可以跟从直觉在使用GROW模型时选择其中的步骤。在必要的时候以任何顺序重新审视每一个步骤，确保教练对象保持活力和动力，并且确保他们的目标符合公司的目标，同时也符合他们的个人目标和个人价值观。遵循你自己的直觉和本能，而不是试图遵守某个规则。当你越来越熟悉GROW模型的力量时，你就会开始有信心去探索GROW模型的要素啦。
GROW模型的关键点
成功使用GROW模型的关键是首先要花费足够的时间来探索“G”—目标，直到教练对象能够设定一个既激发他们又拉伸他们的目标，然后凭你的直觉灵活选择探索其他几个环节的顺序，包括必要时重新审视目标。
理解每种不同的目标类型：终极目标、绩效目标和过程目标。
理解不同目标类型的主要目的和期望。
明确此轮教练对话所期望的结果。
就目前采取的行动评估当前的状况。
明确之前采取的行动的结果和影响。
就阻碍或限制当前进展的内部障碍和阻挠进行分析。
第三步
确定可能性和备选方案。
将可能采取的方案策略列出一个详细的提纲。
第四步
帮助梳理学习收获，并探讨如何改变以实现最初设定的目标。
针对已确定步骤的实施情况进行一个总结，并创建相应的行动计划。
明确未来可能遇到的障碍。
考虑在后续的目标实现过程中，可能需要的支持和发展。
评估约定行动的准确执行情况。
重点强调如何保证责任担当以及目标的实现。
【延伸阅读】
