“政治路线确定后，干部就是决定因素。”
华为阶段性成功的两大关键，是战略和组织能力。战略的核心是干部制定出来的，组织能力是干部来承载的。
华为公司对干部的要求是什么，华为如何通过七个步骤管理好干部？
华为干部管理七步法包括：干部监察、干部梯队建设和后备干部培养、干部评价与激励、干部能力发展、干部任用程序、建立干部标准、明确使命与责任。
制度约束和自我约束贯穿着公司整个监察的过程。
在指导原则上，华为大学里有一句话是：干部的责任是胜利，牺牲只是一种精神，如何产生将军、让英雄辈出，就在于我们坚持不懈的对干部进行识别、培养、训战和发展。
举例来说，让你来管这个业务，是要赢竞争对手，为公司拿回来更多价值。
你说你多么劳累，多么辛苦，如果最后没有结果，那都是没有用的，我们必须要有结果，虽然也认苦劳。
这样就可以理解“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神”，否则我们让一个人持续不断地在奋斗，却没有产生结果的话，就要质疑是不是在选拔干部的时候出了问题。
如果想让公司英雄辈出，干部不断产生，就要用以下讲的机制不断进行识别、培养、训战和发展。
首先，干部监察要起到威慑作用，否决不合格的干部。
干部被否决半年后检查他，如果改正了可以再任命，但半年内不能再任命。
对中基层干部否决后，要给予更多的改正机会，对高层干部更加严格。
当你达不到要求的时候，我们愿意把位置挪出来，虽然公司对干部过去的成绩也是认可的。
其次，干部监察否决弹劾干部重在教育、帮助和威慑，不能一俊遮百丑，要“惩前毖后，治病救人”。
如果你没有做出来，那就要把这个岗位挪出来；只要你做出了业绩，就要给予你认可，公司是要营造一种让英雄辈出的氛围。
选拔干部的一个基本逻辑，就是不能让有能力做出成绩的人没有机会做，不能一直没有做出来成绩，还一直任职这个岗位。
再次，干部监察要抓相互监督和问题预警。
华为相互监督是通过调查访谈、投诉处理、群众监督举报，发现问题及时提醒，通过组织气氛测评、MFP、老专家OPEN DAY。
在例行管理方面，有审计与内控、干部任命公示等。
最后，干部监察要抓自省自查和自我教育。
比如公司政策学习、道德遵从座谈、自律宣言宣誓，还有自律批判等，大部分干部都写过心得体会，看是你自己写的还是你抄的，把心得要挂在墙上，让全员监督，确保大家的步调是一致的，要理解公司学习很多案例的做法，要理解公司的制度，你要理解公司的文化。
大家都很明确该从哪些方面努力才能升一级，每年都特别指望能升一级。公司对人才的管理，对干部的管理，有非常清晰的逻辑。
“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。”这16个字可以概括后备干部培养和干部梯队建设。
华为从23级到12级，每一个层面的人都可以定义，分别是愿景领导者、领域发展领导者、领域权威、资深专家、专家、准专家、关键贡献者、团队贡献者、独立贡献者/初步的团队贡献者、初步的独立贡献者、例行工作执行者、基础工作执行者。
把人都定义出来，列出其通用职责，按照分层分级来进行考核，你不能拿一个领导和一个新员工比谁贡献大。
对不合格干部及时调整工作，对绩效不达标的及时实施PIP，严格按照共识激励政策，奖优罚懒，拉开差距，给火车头加满油。
这些都是结果应用于激励方面的应用。
同一个项目组，李四和张三晒着一样的太阳，吃着一样的饭，做着一样的项目，张三很快换车了、买房了，凭什么？因为公司年底考核打A的人，奖金平均是考核B级的2～3倍。
张三考评打了A，奖金是30万，李四考评B，奖金就只有8万。
你愿意干活，愿意周六周日加班，觉得这公司加班挺好的，那考评结果中一定要应用，要得到体现。
在一个团队里面，我们做过测算，一半的贡献是靠那15%的人做出的贡献。
做出贡献的非常核心的人，一定要给他激励到位。
这就是有依据地把激励拉开差距，不能吃大锅饭。如果吃大锅饭，你为什么要那么努力呢？
其次，工作结果应用于绩效评价。
绩效结果评价时采用集体评议，管理者负起结果沟通的责任，确保动作到位。干部的激励也罢，评价也罢，要客观的评价。
年初给定了这个目标，年底没有达成，一定要问责，不能搞成口号式的。
再次，绩效辅导。
绩效辅导包括：避免平日不关注，年底搞运动；发现问题及时进行绩效辅导；关注下属的绩效实施过程。
为什么需要教练？教练是一个很伟大的工作，就是持续不断地教你不能跑偏，确保能够把事情落地。
每一个人管人都不是天生有经验，华为的高层也需要外面的部门来进行辅导。辅导的过程是非常重要的。
最后，目标制定。
我们为什么可以把很多的工作放于组织和流程的节点上？
核心的原因及使命，就是要让大家明确组织工作分配，你来负责“打击”系统部主任，他要负责“攻下”运营商，拿回来订单，拿回来份额。
这方面的关注点包括：确保与共识战略及目标保持一致；自上而下层层沟通，确保达成共识；亲力亲为制定PBC。目标非常清晰，所有的工作都是要导向这个战略目标的，不能搞偏了。
干部评价与激励的三个基本做法：
第一、绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部；
第二、责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事；
第三、分层分级考核原则：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层员工关注短期目标和过程行为的规范。
通过课堂培训得来的只有10%的能力。
通过辅导反馈得来，包括思想导师、导师或者教练的反馈，自己担任兼职讲师的所得，以及360度反馈、批评与自我批评等途径占20%的能力。
而干部70%的能力都是通过工作实践得来的，所以鼓励大家通过项目制工作、跨部门工作、轮岗的实践积累经验。
在华为公司，所有的人都知道要“之”字型发展，因为干部“之”字型能力发展，是干部管理的核心中的核心。
成为一个管理者，首先，从左下角“独立贡献者”开始，向右走，要跨越“舒适区”，再往左，然后迂回往右走，这样就要变成跨领域的干部。
比如第一阶段，称之为“独立贡献者”的刚到公司的毕业生，效率又高，又聪明，自己的代码开发完了就可以早早下班了，这样他只有个人成就；第二阶段，公司会将他培养为“通过他人完成工作”的人，这或许是你职业生涯中的第一次当官。
因为很快公司会识别到第一阶段优秀人员，最好提拔为小组长，绝对不让他太轻松，不光要把自己的活干完，还得拖两个干的慢的让他来管。这样就慢慢变成了，分配工作，评估别人的绩效。
每个人都有自己的舒适区，走出舒适区只是早来晚来的问题，早晚它都会来。
大家做个实验，把双手交叉在一起，自然交叉，很舒服，但你左手右手位置互换一下再交叉，是不是有点不太舒服？
双手自然交叉是你的舒适区，根据指令互换，就有点不舒适了。从这里的转折就是要干掉你的舒适区。
你的角色转变，就从独立贡献者到了带领他人的时候。想继续被提拔，就需要在这个角色上又干得不错。
当你成为一个管理经理人的管理者，做到一线的经理以后，工作模式就又不同了。
好多人自己顺手干习惯了，给反馈了还得对方搞半天，不如我干脆干完算了。大部分的人从基层到第一次做管理，通常都有这种心态。
但是你带2个人可以自己干，带10个人、20个人就没有办法自己干了。
第一阶段，你独立干活。
第二阶段，你通过他人完成工作。
你得鼓励他，你得辅导他，你得给他反馈。
你得告诉他昨天没搞好版本上传，而且错误代码导致了很多版本构建失败，或者告诉他昨晚文档没写好，发给客户的标书被打回了。
第三阶段，作为一个更高层级的管理者，就需要做一些授权，你需要信任他们，而且你需要倾听。
到了第三阶段后，你管理经理人团队，就要学会能够包容和欣赏这些人的特点的品质。西天取经5个孙悟空也取不回来，要包容和欣赏团队里与你不同的所有人。
有的人在团队里工作慢一点，你得欣赏，因为他虽然慢但几乎不出错。并且从业务的管理方面，你已经开始要平衡短期业绩和长期战略，要管理不熟悉的功能的组合。
再往上走，可能是更高级别的领导或公司的副总裁，你就要需要业务长期发展的目标设计，要有战略性的思考。
再往上走，可能是地区部总裁，或产品线总裁，要负责整个盘子的战略、人才、干部、营收。
如果要做一个总经理，你就必须具有不同领域的经验。
有不同领域的经验，有不同能力的提升，最主要的是打破舒适区，敢于去挑战新的岗位。这其实是你拓展新领域、新业务能力的绝佳机会。
大家是不是有决心放弃现在所管的产品业务，到不熟悉的业务去，甚至到一个人生地不熟的新地方去？
而华为每个干部都是这么一步一步发展出来的，按照每个节点上干部所需要的主要素质、品质往上走。
“之”字型模型是干部管理、干部培训的重中之重，到今天华为公司还在沿用。
一、干部配备有8条基本原则：
1、基于业务发展规划，保证作战队伍编制到位；
2、优质资源向优质客户倾斜；
3、根据组织定位和干部优势，合理配备干部；
4、不虚位以待，先立后破，小步快跑；
5、正职和副职的配备要有不同的选拔标准；
6、控制兼职和副职数量；
7、均衡配备干部，改进短板；
8、同等条件下，优先选拔任用女干部。
另外，副职在正职没有干成的事儿前，不允许转正。
比如，均衡配备，改进短板，不能一个公司30个人，十几个干部，开会时一半人都在会议室里，一定要精简组织的编制，确保组织真正的核心。
比如，我们大部分的岗位是没有副职的，只是在大的地区部，会有几个副总裁，如果有贪污，那就集体干掉；如果业务没有做起来，那也集体否掉。
比如，优质资源向优质客户倾斜，一定是哪个客户订单大，我们要把优质资源供上去，资源分配也是如此。
又比如，你是部长，他是副部长，如果因为你们业务做得一塌糊涂，正部长让人干掉，副部长是不可以转正的，说明你没有全力支持他，要不就两个都是草包。
二、三权分立之干部任用流程
1、弹劾权、否决权：具有弹劾权和否决权，是代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织。
2、审核权、评议权：具有审核权，是代表日常行政管辖的上级组织。具有评议权，是促进公司成长过程中能力建设与提升的组织。
3、建议否决权、建议权：具有建议权，是一线、基层的人，负责日常直接管辖的组织；具有建议否决权，属于矩阵管理的相关管理部门。
所有的公司里面，最好不要老板一言堂。华为这么大，需要一套机制来做这件事情。
干部怎么样才能管理好？
在华为，干部评价是有一套机制的，不能说你是老板，你就随意说这个人好那个人不好，不能“一言堂”。
用干部的标准来看，干部客户业务拓展得好，还是培养人好，还是组织发展得好，还是是绩效好，要看干部具体好在哪里。
二、干部要能上能下
1、干部日常考核体系包含末位淘汰。
为了激活组织，让所有的人都跑起来。在华为公司拼到一个管理岗位上多难啊，多少人竞争，好不容易拼到，然后还要10%的末位淘汰。
做A级主任，最难的就是每年要干部报名淘汰10%。主任再难也坚持打出来C，要把最后10%淘汰掉。这一点是执行时最难的。
2、对干部的考察包含易岗易薪。
干部要认识到，易岗易薪也是干部考察的一种手段。被降职的干部要调整好心态，在新岗位上振作起来。
易岗易薪之后，华为会继续任用经过了考核能够达到标准的干部。
华为公司的政策是45岁退休，这其实有利于更多年轻人加入，有利于保证公司持续地往前走。任总说，烧不死的鸟是凤凰。
3、公司不迁就任何人。
不称职者，不管职位多高，要坚持淘汰。大浪泡水，在业务实践中，把确实有作为的人放到岗位上，不管他的资历深浅。
4、干部不是终身制。
这里面有一个深层次的逻辑，比如华为的干部是三年一换岗，一个人在一个岗位上干了三年，再去做这个事情，周边的客户经理熟了，底下的人员也熟了，他一定是用他的惯性思维去管理。
换岗可以防止板结化，防止山头，防止拉帮结派。
三年之后把你甩到一个新的岗位上，你对岗位不熟，人员不熟，你会玩命学习，玩命钻研，但是因为你已经积累了管理业务、管理人才、管理干部的经验，所以在新的岗位上一定可以做到好。
这个换岗的过程，是要消灭“夹心阶层”，铲除沉淀层、落后层、不负责任的人。
以上解释了为什么干部三年一换，解释了为什么要换掉刚干成熟练工的干部。
三、公司对干部的成功经验要求
1、用人所长，不求全责备。
选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头，这话很实在。
如果你的部门持续亏损，你选了一个新的干部过来，就应该不亏损，或者是止损，然后盈利。
如果你选的人和之前的差不太多，那就要好好去琢磨原因何在。每一个人都有他的优势、他的优点。优点突出的人往往缺点也突出，审视其缺点时要看主流。
2、优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。
其实说白了还是用价值观来选。
3、优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部。
我们在会议室里讨论要做什么核心的业务，我们的产品要对标美国的谁，后来发现研发部长一次都没去过美国，那你怎么可能做出来对标美国的产品？
任总曾经问大家一年出过5次国的有多少，没几个人举手，他说：你没有去过世界，哪来的世界观？
选拔干部第一选的是干劲，同时要把全球化的视野打开。
4、优先从成功团队中选拔干部。
华为公司有一句话我分享给大家：“我们要谨防那些会做人不会做事的人得以重用”。
华为选干部，优先从成功的团队里面选拔。
你把业务做成功了，很会做人，也很会做事，那是最好的，但是要谨防重用那些只会做人不会做事的人。
四、干部四力是持续取得高绩效的关键行为
比如经验，可分为特殊经验、区域经验、管理经验、业务经验。这四类又可以作进一步细分。
在持续取得高绩效的过程中，可以用三句话来认知“干部四力”对不同层级的干部偏重的要求：基层干部要有执行力；中层干部要有理解力；高级干部要有人际衔接力和决断力。因此，公司管理层面要建立干部能力与经验词典。
评价干部四力的时候，4个维度里，满分是10分。如果你其他3个加起来就是5分，有1个维度达到5分。
这个评分，表达的是一个人不可能每个方面都很强，不可能是非常全面的。
要么与人衔接力很强，要么决断力很强，我们要给你重点培养，识别出你能力不强的方面，在这个方面把你的能力短板补齐。
干部的使命和责任就是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
具体而言，要重点做的有四项工作：
第一，是开展端到端的管理改进和业务流程建设，抓效率提升。
第二，是均衡开展组织建设，抓能力提升。
第三，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。
公司把你从A部门调到B部门的核心目的，是希望你到了B部门发挥很大的改善经营作用。你不要想着先投资多少，然后再抓业务增长，我们老板经常讲，“赚着钱往前走”。
第四，要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。
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